咨 询 方 法 论 梳 理 — 内 部
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目录
战略管理 Swot 分析 、 PEST 分析 、 麦肯锡 7s 分析 、 五力模型 、 波士顿矩阵 、 通用矩阵 、 平衡计分卡 、 企业价值链
4P-4C-4R、 体验式营销 、 资费管理 4 阶段 、 品牌健康度 、 AIDA 模型 、 精准营销 、 病毒式营销 、 整合营销 、 长尾理论 、
营销 营
销闭环管理框架 、购买咨询人员
服务、渠道 客户满意度 、 客户期望值管理 、 KANO 服务质量模型 、 电子渠道功能 框架 、
客户类 马斯洛需求理论 、 客户画像视图 、 峰终定律 、让渡价值、 感觉适应定律 、 心理定势 、
心理类
人力资源、组 RACI 模型 、
织、 IT 流程
产品、资费 资费管理 7 步法 、产品定价策略
思考方法 麦肯锡 7 步成诗法 、 鱼骨图 、 雷达图 、 逻辑树
其它 生命周期理论 、 PDCA、 5W2H、 正态分布理论
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SWOT 分析法
? SWOT 分析法： 即态势分析法， 20 世纪 80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出；
? 主要用法： 通过评价企业的优势、劣势、竞争市场上的机会和威胁，对企业进行深入全面的分析以
及竞争优势的定位，将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，从而制定企业战略；
? 优点： SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，用系统的思想将相互独立的因素
相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；
? 缺点： SWOT 分析采用定性分析方法，不可避免地带有精度不够的缺陷，并带有一定程度的主观臆断 ；
内
Strength Opportunities
外
部 部 优势 机会
因
Weakness Threats
因
素 素 劣势 威胁
提示： SWOT 分析后一定要得出一个确定的结论，不能为了分析而进行分析
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SWOT分析示例 — 重组后中移动 SWOT分析
近
? 客户： 适度发展农村市场，以网络、服务质量和应对性价格杠 杆巩固城市家庭和集团客户
? 网络： 继续优化 GSM 网，进一步与对手拉开差距，同时适度发展 TD 网络，等待 TD期 成熟
策 ? 业务： 以 GSM 主打语音市场， TD 主打数据市场，加快互联网领域部署，提升增值业务水平
略 ? 市场： 发挥品牌优势，以优质的通信质量和优质的客户服务为诉求
Strength（优势）
Weakness（劣势）
?? 客户资源：在移动用户规模与个人高端
?? 固网资源：合并铁通所带来的固网资源相用户方面处于绝对优势；
?? 业务能力：领先的移动业务运营体系，
对较弱；
?? TD 风险：所运营的 TD 网络与其他 3G 标准
市场和品牌经营能力较强，业务创新能
力强
??
相比，产业链尚不成熟；
?? 企业市场：单一的移动业务，不具备优势管理水平：较高的企业管理水平，强大
的企业执行力
SWOT
Opportunities（机会） Threats（威胁）
?? TD 作为国家自主创新战略 的重要支点，有利于
?? 竞争对手实力增强，且在 3G 移动技术和固
争取政策资源；
?政府鼓励 “ 走出去 ” 的国际化战略，可望进入
网资源方面具有优势，有能力形成更大的
挑战；
??高成长的新兴市场 可能面临不对称监管政策
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PEST分析
? PEST 分析法： 是外部环境分析的基本工具和方法，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或
四个方面的因素分析从 总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响；
? 主要用法： 通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价各因素对企业战略目标的影响；
政治、法律环境分析
Political Factors
? 政府政策
? 国家法律，地方法律
? 地方法规
社会文化自然环境分析
Social cultural Factors
? 人口、地理、教育
? 生活方式、社会价值
经济环境分析
E
? 生态保护
conomic Factors
? 经济增长
? 货币政策
? 利率、汇率、投资就业
PEST
分析
技术环境分析
Technological Factors
? 技术变革速度
? 产品生命周期
? 新技术
提示： PEST 针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成了花架子，假、大、空
Page 6
返回目 录 麦肯锡 7s 分析法
? 7S 分析法： 指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技
能、战略、共同价值观，也就是说，企 业仅具有明确的战略是远远不够的，还需要考虑其它因素；
? 主要用法： 在企业管理中，需要综合考虑公司的软硬件资源，在管理咨询中经常用此模型对企业管
理中的短板进行诊断；
硬件因素
? 战略；
? 组织结构；
? 组织制度
软件因素
? 企业价值观；
? 企业风格；
? 人才
? 能力
Structure
Strategy
(组织结构 ) (战略 )
System Shared Value
Style
(组织制度 ) (企业价值观 ) (企业风格 )
Skill Staff
(组织能力 ) (人才 )
返回目 录 五力模型 — 五方力量的综合分析
? 五力模型分析法： Michael.Portor 于 20 世纪 80 年代初期提出了五力分析模型， 可有效地分析客户
的竞争环境 ，对企业战略的制定影响深远；
? 主要用法： 通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来
自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势；
? 缺点： 五力模型只考 虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性；
? 进入壁垒、规模经济 新进入者 ? 购买者集中度、购买者信息
? 产品差异、品牌优势 ? 转换成本、产品可选择性
? 转换成本、资本要求 威胁 ? 价格 /购买总量、产品差异
? 销售渠道、政府约束 ? 客户价格敏感度、忠诚度
现有竞争者威胁
供应商
?集中度、均衡度
客户
?增长趋势、固定成本
谈判能力 谈判能力 ?产品差异、品牌优势
? 生产者集中度、替代品供应
?转换成本、退出壁垒
? 替代品数量
? 供应商数量、产品差异 ? 性能价格比
? 品牌优势、转换成本
替代产品
? 转换成本
? 购买者信息、一体化能力 ? 技术趋势 威胁
返回目 录
五力模型示例 — 中国移动五力分析
近
? 客户： 保持个人客户规模优势，加大集团客户发展力度
? 网络： 继续优化 GSM 网，积极发展 TD 网络，促进 TD 成熟，有计划的完善固网资源
期
策 ? 业务： 加快增值业务发展步 伐，提高 SP、 CP 等伙伴积极性，提升增值业务水平
略
? 服务： 发挥品牌优势，以个性化的客户服务为建设诉求，达到以服务稳定客户的目标
新进入者威胁小
? 国家对运营商实施强管制
? 通信行业进入成本高
? 通信行业具有天然的规模优势
供应商谈判能力弱
现有竞争者威胁大
客户谈判能力较强
供应商谈判能力弱 客户谈 强
? 设备制造商竞争激烈，谈
? 电信、联通固网资源优势较大 ? 客户选择性较多
判能力较弱
? 电信、联通全业务运营能力增强 ? 客户换号成本低，很便利
? 内容提供商规模较小，竞
? 竞争对手 3G 产品成熟度高、终端多 ? 客户对服务、内容等品质要
争激烈，谈判能力较弱
? 竞争对手集团客户资源多，稳定性高 求逐渐增强
替 替 代 代 产 产 品 品 威胁 较大
? 网络即时通信产品规模大，用户多
? 网络电话类产品虽然受管制，但是发
展较快，分流语音业务明显
Page 9
返回目 录 波士顿矩阵
? 波士顿矩阵： 是 BCG 提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有 效工具。它通过系
统 分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题；
? 主要用法： 通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资
源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益；
发展战略 ：积极扩大经 高 济规模和市场机会，以
明星产品
长远利益为目标，提高
市 市场占有率，加强竞争
地位 场
增
发展战略 ：不必再增大 长
投资，成为企业回收资 率
金，支持其它产品，尤
低
其明星产品投资的后盾 现 金牛产品
问题产品
瘦狗产品
发展战略 ：选择性投资
战略，重点扶持将来有
希望成为明星的产品，
其它产品则采取观望政
策
发展战略 ：撤退战略，
减少批量，逐渐撤退，
淘汰部分产品，将剩余
资源向其它产品转移
高 相对市场占有率 低
返回目 录 波士顿矩阵示例 — 中移动主要增值产品分析
近 ? 问题产品： 资源侧重于手机阅读和手机支 付产品，有希望成长为明星产品 期
? 明星产品： 继续投入资源在移动搜索等明星产品，扩大市场份额，增强市场竞争力 策
略 ? 现金牛产品： 逐步减少对手机彩铃、手机报等产品的投入力度，回收资金支持其它产品
高
市
场
增
长
率
低
移动搜索
手机地图
手机电视
多媒体彩铃
手机彩铃
飞信
无线音乐俱乐部
手机报
明星产品 问题产品
现金牛产品 瘦狗产品
手机阅读
手机支付
视频留言
彩 信回执
高 相对市场占有率 低
返回目 录 通用矩阵
? 通用矩阵： 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法
? 主要用法： 通过分析业务的市场吸引力和所处的竞争地位，对战略事业单位的业务组合进行规划，
市场吸引力和竞争地位需要综合分析多种影响因素来确定；
? 主要优点： 通用矩阵是波士顿矩阵发展而来，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度
市场吸引力影响因素
? 产业增长率、市场价格
? 市场规模、获利能力
? 市场结构、竞争结构
? 技术因素、社会政治因素
竞争地位影响因素
? 相对市场份额、市场增长率
? 买方增长率、产品差别化
? 生产技术、生产能力
? 管理水平
高 成长 — 渗透 发展性投资 选择性投资
或剥离
市
场
选择性收获 细分市场或 有控制的投资 吸
中 或投资 选择性投资 或剥离
引
力 快速推出或作为
低 收获现金 有控制的 收获
攻击性业务
高 中 低
竞争地位
返回目 录
平衡计分卡
? 平衡计分法 :（ Balanced Scorecard，简称 BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于 1992 年提出；
? 主要用法： 通过对企业运营的各个维度进行打分，对企业的运营绩效进行考核，也可以作为一种战
略管理方法在企业运用 ；
? 主要优点： 兼顾到企业运营的各个方面，包括长远战 略目标、短期财务经营目标、外部股东、客户
评价、内部管理效率、绩效考核、管理与学习的成长过程等方面
财务角度
内部流程角度
我们在股东眼里的
表现？
什么是关键成功因素
，什么业务流程最优
1
2
公司愿景
公司战略
4 3
客户角度
学习与成长角度
我们在客户眼里的
表现？
我们能保持创新，变
化和不断提高
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返回目 录平衡计分卡示例 — 中移动 2010年省公 司 KPI 考核
中国移动
KPI 考核指
22 分
16 分
8 分
10 分
8 分
8 分
8 分
6 分
6 分
-15
分
8
标
分
15
1、 利润
2、 营运收入
3、 资本开支占收入比
4、 客户满意度
5、 网络运行质量
6、 数据增值业务
7、 TD 客户数
8、 中高端客户数
9、 集团客户业务
10、 扣减分事项
11、 总资产报酬率
分
7 分
5 分
5 分
3 分
3 分
2 分
5 分
3 分
4 分
4 分
净利润
EBITDA 率
综 合满意度
客户感知短板满意度
掉话率
接通率
数据业务下载速率
数据增值业务收入
战略型数据业务使用用户数
集团信息化收入
重要集团客户覆盖率
Page 14
返回目企业价值链 录
? 企业价值链： 最早由美国的 麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔 .波特加以整理和系统化，并在
《竞争优势》艺术中加以阐述；
? 主要用法： 将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形
成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户认识客户生存中相关各链条的优势，以及存在的问题 ；
? 主要优点： 能清晰的看到企业运营的各环节优缺点，明确企业的核心竞争力和需要改进的链条
电信企业价值链
人力资源与技术管理
支
财务管理 援
活 服务质量管理
动 经营分析与决策支持
主
通信工程
网络资源管理
要 新业务开发 网络资源运维 市场营销 客户服务
建设 计费账务 活
订单管理 动
Page 15
企业价值链示例 — 中移动价值链分析 返回目 录
近
? 核心能力： 中移动在网络建设和系统运维方面领先竞争对手，能力较强 期
策 ? 改善能力： 还需要在新业务开发，精细化市场营销和个性化客户服务方面进一步提升能力
略
支 人力资源与技术管理
财务管理
援
活
服务质量管理
动
经营分析与决策支持
主
通信工程
网络资源管理
要 新业务开发 网络资源运维 市场营销 客户服务
建设
计费账务
活
订单管理
动
网络建设领先 新业务开发无优势 网络系统运维领先 市场营销无优势 客户服务无优势
? 移动公司在移动
通信网络建设方
面取得 了优势，
但优势慢慢减小
? 移动公司新业务 ? 移动公司正在建 ? 移动公司营销方
较多，但是并没 设基于客户和业 法和手段与竞争
有形成竞争对手 务 OSS 综合运维 对手基本处于同
无法逾越的壁垒 系统，领先对手 一水平
? 移动公司客户服
务工作相比竞争
对手稍好，但还
有很大提升空间
返回目 录
4P-4C-4R：营销学组合经典理论
? 4P-4C-4R： 4P、 4C、 4R 理论，是营销学发展史上的三大经典营销策略组合理论 ，是营销理论不
断发展演变的过程；
? 主要用法： 4P 是营销的策略和手段，而 4C 和 4R 则属于营销理念和标准；最常用的是 4P 理论，用来
对目前公司经营的短板进行判断，并给出相应的改进建议
4P 理论
4C 理论
4R 理论
产品
顾客需求
关系
product Relationship
价格
节省
Consumer’s Needs
客户支付成本
Costprice
促销 客户沟通
promotion
渠道
Communication
顾客购买便利性
place
Retrenchment
关联
Relevancy
报酬
Convenience Rewards
? 以企业自身为中心 ? 以顾客为中心
Page 17
返回目 录
4P 分析示例 — 移动增值业务 4P 问题诊断
产品
价格
? 增值业务产品发展缺乏规划
? 缺乏科学的产品定价体系
? 增值业务新产品研发速度慢
? 大部分产品价格过高或过低
? 增值业 务产品没有以客户需求为出发点
? 缺乏闭环价格优化机制
? 没有有效激励合作商开发新产品
? 合作伙伴产品价格管理失控
4P 诊断
渠道
促销
? 原有语音业务渠道体系不适合增值业务
? 缺乏全省统一的促销宣传计划
? 现有增值业务推广渠道单一
? 缺乏闭环的促销管理体系
? 缺少社会渠道推广增值业务激励政策
? 促销以单个产品为主，没有横向联合
? 缺乏渠道推广增值业务效果评估体系 ? 促销活动过多，导致客户反感
., . Page 18
返回目 录 体验式营销
? 体验式营销： 站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，重新定义、设计营销的思
考方式。此种思考方式突破传统上 “ 理性消费者 ” 的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，
消 费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键
? 主要用法： 在 3G 和增值业务不断丰富的情况下，运营商的运营活动重要目标是提升客户感知，而体
验式营销是提升客户感知的重要理论支撑，也是提升客户感知的方法基础
农 业经济 生产原料为主
体验式营销 5 要
素
工业经济 制造商品为主 感官 情感
服务经济 分工服务为主 关联 思考
行动
体验经济 互动体验为主
返回目 录体验式营销 — 客户终生体验模型
体验阶段
购买前体验 购买体验 使用体验 使用后体验
用户行为 认知
知识
倾向
使用 忠诚
用户经过认知刺
用户学习、获取
能够帮助用户正
确理解产品并有
助于产生购买倾
用户购买产品后
向性的信息。
感官对外部刺激
的接受和解释，
始于感觉，是具
有选择 -性的心理
活动。个体根据
其动机、态度、
社会地位 及对市
场营销活动独特
性的知觉，对广
告、产品、包装
激和知识获取 (学
习 ) 的过程，对产
品形成的主观映
像。如果对产品
感兴趣，就会形
成购买决策以至
，开始使用产品
，并在使用过程
中形成对产品的
满意感。
于购买行为。
等做出反应。
用户在使用过程
中获得预期或超
乎预期的体验，
对产品满意，从
而对产品产生粘
性，愿意再次购
买，形成对产品
的忠诚感。如果
用户没有形成满
意感，则会流失
。
Page 20
返回目 录
体验营销示例 — 中移动体验营销实践
环境体验
客户对实体渠道或网站的空间、色彩、氛围、气
味、布局和硬 件设施等产生心理感受
互动体验
客户在与渠道人员、设备和网站互动中产生的心
理感受
ATT 体验店
客户与营业厅人员互动 客户与电子渠道互动
接力体验
产品演示 真机试用
活动宣传
客户在接触到产品的品牌标识、广告宣传信息、人 客户在观察、触摸、模拟使用及真实使用过程中对员
销售和参与现场促销活动中，对产品产生的感知 产品的感受
沟通体验 产品体验
Page 21
返回目 录
资费管理 4阶段模型
? 主要用法： 在资费类相关项目和产品中可以使用的方法论，用以判断目前的资费管理所处的阶段，
从而确定目前的资费管理的主要方向和重点工作，为后面的产品推介奠定基础
定价成熟度 示例
高
不同定价成熟阶段的特征
?基於对市场环境的预判 ,内部及 ?全面的使用作业成本法
主动引导
外部的反馈来定价
考虑成本
?定价时考虑价值链
?销售环境驱动的定价
?对成本要详细的了解及考虑
市埸导向
收
入
影
?价格包含很多的 产品元素 ?对市场及价格要作中等程度
的分析及考虑
响
?基於对市埸环境感觉定价
?对成本的组成及来源要
竞争导向 作中等程度的分析考虑
?成本定价法 ?对成本及其产生来源只有很少的
了解考虑 (不使用作业成本法简单定价 )
?很少对与销售有关连的
低 服务定价
低 管理成本（复杂性） 高
Page 22
返回目 录
品牌价值模型及品牌健康度诊断模型
? 品牌健康度诊断： 主要采用五个指标评价品牌健康，推荐度、使用率、购买性、美誉度、认知度；
? 主要用法： 在品牌、营销、宣传等项目和产品中可以使用此模型，从而判断运营商在品牌方面主要
存在的问题，最终提出针对性的建议；
社会
特征
个人
联系度
人格
特征
历史 可感知的价值
传承
品牌价值
可感知的质量
功能利益
健康高认知品牌
推荐率
使用率
购买性
美誉度
认知度
健康低认知品牌
推荐率
使用率
购买度
美誉度
认知度
传播缺乏品牌
推荐率
使用率
购买性
美誉度
认知度
虚名品牌
推荐率
使用率
购买性
美誉度
认知度
Page 23
返回目 录AIDA模型
? AIDA 模型： 艾尔莫 ?里维斯在 1898 年首次提出，对消费者的说服效果具有层级性，所产生的影响可
以 逐层划分为注意（ Attention） 、兴趣（ Interest）、愿望（ Desire）和行动（ Action） ；
? 主要用法： 在营销、渠道等项目和产品中经常使用此模型，判断运营商在营销和渠道运行过程中
在 AIDA 模型的某阶段存在问题，从而提出针对性的建议和解决方案；
AIDA 吸引注意 激发 引发 促成购买行动
模型 兴趣 欲望
? 确定目标客户群 ? ? 便捷的体验渠道 从客户需求角度对产品进行推荐
? 确定客户的需求
? 基于客户价值 感知的试
用体验
? 提供多样化的促销方式，引发消费者的
购买行为
渠道
功能
定位
? 深入了解客户需求，引
导客户购买欲望
? 尽量多发挥各种沟通方式，强调差异化
的产品和服务
? 具有吸引力的营销推
广活动
- 产品介绍
- 广告方式
- 定价方式
? 报刊杂志 ? 企业门户 ? 营业厅
? 电视 ? 营业厅 ? 体验店
举例 ? 互联网站 ? 体验店 ? 企业门户
? 10086 ? IVR
? POP
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精准营销 — 精确营销 返回目 录
? 精确营销： 精准营销于 2005 年由世界级营销大师菲利普 · 科特勒第一次提出。他对精准营销的描述
是： “ 公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和 行动的营销传播计划，
越来越注重对直接销售沟通的投资 ” ，精准营销必须具有精准定位、可度量和高效益的特点
? 主要用法： 营销类产品和解决方案需要达到的目标，许多 BI 产品都是精确营销的具体应用
客户需求 /兴趣
惊喜
一般
0 t1 t2 营销时机
抵触
客户 1 的需求曲
线客户 n 的需求
曲线
? 实时获取 :用户的行为信息
? 即时分析 :客户需求最高点
? 适时把握 :最佳的营销时机
客户需求 服务 /业务
?? 个性化
变 化
?多样化
?弹性化 ?复杂化
?价值化
?生活化
返回目 录病毒式营销
? 病毒式营销： 病毒式营销利用的是用户口碑传播的原理，可以像病毒一样迅速蔓延，因此病毒式营
销成为一种快速、高效、廉价的信息传播方式
? 主要用法： 在设计营销方案和营销支撑产品时，如果能达到病毒营销的效果，将具有较大的吸引力
? 主要优点： 营销费用低廉、传播高效、传播速度快
其它客户给此客
手
机
彩
铃
病
毒
营
销
案
例
户打电话听到此
彩铃，按 “
某客户定制了 “ 我
和你 ” 1”音乐彩铃 键即可以定制此
更多的客户通
过电话听到此
彩铃，开始定
制，达到病毒
彩铃 营销的目的
Page 26
返回目 录
整合营销 --Integrated Marketing Communication， IMC
? 整合营销： 是一个营销传播 计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值
的传播手段 —— 如普通广告、直接反映广告、销售促进合公共关系 —— 并将之结合，提供具有良好
清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化；
? 主要用法： 在设计营销、宣传、渠道类方案或产品时，可以用整合营销的理念进行指导和包装；
1、建立消费者
资料库
6、传播手段组 2、研究消费者
合
整合营销
方法
5、营销工具的 3、接触管理
创新
4、发展沟通传
播策略
Page 27
返回目 录长尾理论
? 长尾理论： （ The Long Tail）是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯 · 安德森提出。长尾理论
认为，以前看似需求极低，不可能产生利润的产品，由于成本降低和效率提高的因素，都会有人买卖而
产生利润。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品相比，甚至更大
? 主要用法： 在说明销售量较小的个性化产品的重要性时可以用到长尾理论，另外在说明成本很低、
效率较高的电子渠道的重要性时也需要长尾理论；
产品 ： 个性化的产品 ，产品数量多，单个产品
销售量少
渠道 ：为了保证利润，必须采用成本很低的电
子渠道对此类产品进行推广销售
产品 ：重点推广 规
模化产品
渠道 ：采用传统的
规模化推广方式推
广销售
Page 28
返回目 录
营销闭环管理框架
? 主要用法： 在设计营销类系统产品时需要考虑的闭环管理流程和具体操作事件；
1
2
3
4
5
活动发起
活动策划
执行准备
活动执行
跟踪评估
营销主题发起 BOSS 准备
营销活动定制
活动基本信息
营销目标设定
方案基本信息
实际渠道成本录入
实际宣传成本录 入
活动综合分析
活动成本分析
活动体系分析
客服系统准备
营销物料准备
主动营销波次计划
主动营销波次配置
目标客户筛选
营销档次设计
受理渠道选择 主动营销信息传输
主动营销数据接收
业务受理数据接收
主动营销监控分析
业务受理监控分析
受理渠道监控记录
宣传渠道监控记录
ＦＡＱ设计 客户服务监控记录
宣传方案设计
收益成本预算
活动业务稽核
营销活动审核
Page 29
返回目 录客户满意度
? 客户满意度： CSR (Consumer satisfaction research)，也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客
满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客
户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数；
? 主要用法： 通信行业一般通过和专业咨询公司合作对客户满意度进行调查，最后形成客户满意度调
查报告，客户满意度调查的框架如下；
通信行业客户满意度调查框架
语音网络 新业务 营销活动 业务支撑 营业厅 热线
?语音网络 KPI ?新业务 KPI ?营销活动 KPI ?话费准确 ?营业厅 KPI ?热线 KPI
?信号覆盖范围 ?产品质量 ?促销方案合理 ?可获得话费信息 ?营业环境 ?容易接通
?通话畅通 ?定制得到确认 ?活动办理方便 ?停机前通知 ?等候时间 ?语音引导合理
?通话清晰程度 ?费用合理 ?宣传内容属实 ?缴费成功率 ?营业员表现 ?话务员整体表现
?退定方便 ?资费设计合理 ?营业厅系统故障 ?业务办理快捷 ?业务办理方便
?资费宣传清晰 ?办理成功率 ?解 答咨询方面
Page 30
返回目 录
客户期望值管理
? 客户期望值： 客户期望是顾客用来与服务体验相比较的绩效标准和参考点，客户期望与客户满意度
有着密不可分的关系，并对顾客作出消费决策起着重要作用；
? 主要用法： 客户期望值管理是客户服务的重要内容，通过合理的客户期望值管理，在服务水平基本持
平的情况下，便可以有效提升客户的满意度，可以从另一个角度提升客户满意度，在营销、客服项目
中可 适度运用此理论；
客户满意度三角定理示意图
提高客户满意度方法
提升客户服务体验
? 增加服务内容
? 提升服务质量
降低客户期望
? 合理制定服务承诺标准
? 有效管理服务流程和宣传
Page 31
返回目 录KANO质量模型
? KANO 模型： 东京理工大学教授狩野纪昭提出， KANO 模型定义了三个层次的顾客需求，基本型需
求、期望型需求和兴奋型需求（惊喜需求），第一 次将满意与不满意标准引人质量管理领域 ；
? 主要用法： KANO 模型可以应用于客户服务管理中，针对不同的客户需求层次采用不同的客户服务标
准和服务理念，达到提升客户满意度的目的；
客户服务需求层次和客户满意度关系
惊喜需求
满足需求时，客户十分满意不满足
需求，客户采取无所谓态度
期望需求
客户满意程度随客户需求满足程度
不断提升，呈线性关系
基本需求
不满足需求时，客户很不满意满足
需求时，客户采取无所谓态度
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渠道功能框架
? 渠道功能框架： 是评估渠道功能和价值的主要依据，也是渠道建设的重要目的；
? 主要用法： 在设计渠道类方案或产品时，需要了解渠道的种类和各渠道的功能，以此实现渠道的优
化和渠道的统一营销和服务；
渠道功能
产品营销功能
产品销售功能
客户服务功能
渠道功能 ：
渠道种类 宣传
体验
卡类
业务类 咨询 投诉
?传播：
?体验：
?销售：
?
实体渠道
服务：
电子渠道
营业厅
体验店
自助服务点
10086
网站
短信营业厅
客户经理
代理渠道
直销
代理不具备此功能
功能性强 合作 合作渠道
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返回目马斯洛需求理论 录
? 马斯洛需求理论： 两个基本论点， 1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到什么了什么，还缺
少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。 2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另
一层需要才出现。在特定点时刻，满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切；
? 主要用法： 涉及到客户需求的研究时都可以用到马斯洛理论，可以作为客户细分的框架，例如根据不同
的细分客户群制定不同的资费体系和服务体系等；人力资源管理中的激励措施也用到马斯洛理论
自我
实现
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度
内部尊重：有实力、能胜任、充满信心、能独立自主外部尊
重：有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价
友爱的需要：伙伴之间的关系融洽、友谊、忠诚、爱情；
归属的需要：希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾
保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免疾
病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要
包括饥、渴、衣、住、行的方面的基本要求
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马斯洛需求理论示例：中移动个人客户服务体系
? 分层分级服务策略： 根据各个品牌的客户所处的马斯洛需求理论的需要的层级不同，可对客
户进行分层分级，全球通客户为一级，动感地带和神州行客户为二级
服
务
策 ? 动感和神州行客户： 标准化服务策略
略
? 全球通客户： 个性化服务策略
个性化服务
? 机场服务
自我
实现 健康通道
? 会所服务 个人客户经理
尊重需要
? 优先体验服务 … …
社会需要 标准化服务
? 业务办理
? 业务开通
安全需要
业务咨询
业务投诉
? 主动营销 … …
生理需要
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客户视图画像 返回目 录
? 客户视图画像： 是对客户信息全面整理的结果，客户个人基本信息和电信特征是用户视图画像的基
础内容，另外的内容可以根据不同的目的进行增加，例如客户业务特征画像、客户服务特征画像等
? 主要用法： 客户视图画像是客户细分和客户分析的基础，根据客户画像可以进行精确营销，分层服
务等具 体的应用
社会身 消费能
行为偏
生命周 份 力 好
期 (年龄 )
用户个人基本信息
（作为社会成员）
电信 用户
客户
身份 用户电信总体 分业务特征
... 用户 特征 （作为 × 业务的使用
财务 其他新 彩 （作为运营商的客户） 者）
业务特 信 价值
影响 征
力价 短信 MO
彩
业务
值 语音 业务 铃
偏好 终端型
业务 特征
号
特征
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峰终定律
? 峰终定律： 诺贝尔奖得主，心理学家 Daniel Kahneman 经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个
因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律 （ Peak- End Rule）
? 主要用法： 通过对 “ 峰 ” 与 “ 终 ” ，即所谓的 “ 关键时刻 MOT” 的研究，运营商可以抓住客户营销
和服务的关键环节，大大的提高客户服务的效率和效益，经常在客服中应用此定律；
示例：中移动自办营业厅服务工作流程 “ 峰终研究 ”
1 服务态度
1 咨询结果
1 办理结果
2
离厅关怀
2
服务态度
2
3
办理速度
服务态度
4
正面感觉
喜悦
舒服
一般
较差 1 环境
2
硬件设施
态度
糟糕
1 操作讲解
2 硬件设施
负面感觉 问候导购 客户咨询 业务受理
业务体验 业务 客户离厅
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感觉适应定律
? 感觉适应定律： （ sensory adaptation）心理学中，认为人的感觉在刺激物持续作用下会发生感觉程度
的变化，一是因刺激过久而变为迟钝，二是因刺激缺乏而变为敏锐；
? 主要用法： 此定律可解释为什么营销活动在一定时期后即失去了吸引力，为什么服务内容只在一段
时间内能够提升客户满意度，时间久了客户对服务的感知就迟钝了；
示例：感觉适应定律应用
营销管理短板
营销效果降低
营销改进措施
? ? 营销活动过多 客户变迟钝
? 统一管理、制定营
销活动
? 需要更大优惠幅度
才能吸引客户
? 优惠幅度过大 感觉适应
定律 ? 严格控制营销活动
优惠幅度
? 活动频率过高 ? 客户迷茫，不知如
? 合理规划营销活动何选择优惠活动
频率
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心理定势
? 心理定势： 指人们思考问题定向的趋势，不自觉地沿着一定的方向去感知事物和思考问题。如 “ 一
朝被蛇咬，十年怕井绳 ” ，这种心理惯性往往是不自觉的 ；
? 主要用法： 心理定势主要有首次效应、晕轮效应、经验效应和移情效应等，首次效应和经验效应在客户
服务中提示我们一定要重视客户的 “ 第一次 ” ，给客户留下好的首次印象，客户保留了好的服务经
验，可以有效提升客户的满意度；
示例：心理定势中的首次效应和经验效应要求我们必须重视客户的 “ 第一次 ” 接受服务的经验
第一次
使用业务
第一次
接受服务
第一次
其它行动
提示各种服务渠道、推荐长途产品
推荐短信优惠包、介绍 WAP 常用网站
第一次拨打电话、第一次拨打长途、
第一次发短信、第一次使用 GPRS、
第一次玩手机游戏
推荐其它相关游戏 ……
……
10086 优先接入、网站功能介绍
第一次拨打 10086、第一次登陆网站、第一次
到营业厅、第一次打印账单、
第一次查询话单
优惠活动推荐、电子账单定制短信
电子话单查询方法介绍 ……
……
省内、省际漫游优惠包推荐
第一次省内漫游、第一次省际漫游、
第一次呼叫转移、第一次漏接电话、
呼叫转移方法下发、移动秘书推荐
通话中断原因解释 ……
第一次通话异常中断 ……
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RACI模型
? RACI 模型： RACI 是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。 变
革过程是不可能自发或者自动进行的， 必须有人对其进行作用，促使进程发生变化
? 主要用法： 明确各部门及组织或人员在企业中的职责和作用，主要就是对谁做什么，以及促发什么
样的变革进行定义和描述；有时也用 RASCI 模型
? 负责执行任务的角色，他 /她具
体负责操控项目、解决问题
谁负责
告知谁
谁批准
? 应及时被通知结果的人员，
却不必向他 /她咨询征求意
见
? 即对任务负全责 的角色，只有
经他 /她同意或签署之后，项目
才能得以进行
RASCI
咨询谁
谁支持 ? 即提供信息资源，辅助执行任? 拥有完成项目所需的信息或能
力的人员 务的人员
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资费管理 7步法
? 资费管理 7 步法： 资费管理的全流程方法论，明确了各流程应该完成的工作；
? 主要用法： 资费相关类产品都可以用到，整体方法论包装和 资费管理分析框架作用；
推出预判 界定目标 设计资费 设计营销 收益测算 上报审核 产品 活动
发现业务 设定营销 设计资费
营销渠道 测算收入
省公司
机遇 目标 结构 审核
分析竞争 锁定目标 设计资费
市场宣传 测算成本
集团公司
应对 客户 水平 审核
确定营销 消费特征分 设计促销 客户区隔 确定资费
策略 析 方案
明确卖点
跟踪评估
跟 踪
效果评估
N
调整
Y
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麦肯锡 7步成诗法
? 麦肯锡 7 步成诗法： 麦肯锡公司提出的 7 步法是咨询顾问解决问题的基本逻辑框架和有效工具；
? 主要用法： 咨询顾问在解决问题的时候需要遵循七步法原则，能够快速有效的找到问题的答案并完
成工作，七步法并不是简单的七个步骤，每步骤都有一些需要注意的内容，需要深刻领会；
1、陈述问题
?明确要解决的基 本问题
?具体的、有内容的描述
问题
? 清楚列示问题涉及的
各方面信息
2
分析过程中假
设不成立，要
重新再来
、分解问题
3、确定关键问题
4、制定工作计划
? 用 20/80 法则发现关键? MECE原则（完全穷尽， ? 效率，成品，责任
相互独立） 驱动因素
? 细致的计划，落实到人、
? 不断自出假设和修正
? 不断进行头脑风暴法
（ Brainstorming
时间和具体的工作内容
）
? 采用树状图分解描述
问题
6、形7、形成说服力方案 成结构性结论
5、进行关键分析
? 结构化的表达方式
? 总结问题分析的结果
? 以假设为前提，事实为
依据，结构化论证? 使用图形（表）清楚生
动的表达内容
? 按照结构化方式组织论
点
? 尽量简洁明了 ? 推出解决方案的建议
? 掌握分析方法：因果分
析、比例分析、标杆比
较、趋势分析、模型分
? 突出重要性内容 析等
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鱼骨图 — 因果分析法
? 鱼骨图： 是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以
期在分析问题时不发生遗漏或疏忽。是系统性梳理问题的思考方法和实用工具；
? 主要用法： 一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素
梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中，在此基础上形成图表，在对图表仔细分
析后，可以帮助企业形成清晰的计划；
职能管理
人力资源管理
客户经理工
行业经理、产品 作内容分散
客户经理工作压力
大，同工 不同酬
客户经理缺乏职
经理层级偏低 业发展通道
工作量分配
平均化
客户经理工
作不饱和
移动集团客户经理
管理问题分析
分析能力不够，目
标客户定位不准；
产品理解能力不够
缺乏有效的过程监
控 IT 平台服务能力不强
，服务层级、
角色过于简单
客户工作时缺
乏有力的 IT 支
撑工具
人员能力 IT 支撑
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返回目 录 雷达图
? 雷达图： 亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行
评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的综合图状似雷达，故得此名；
? 主要用法： 开始主要对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价，后来延伸到对
其它指标的综合分析和评价，主要的目的就是明确所要分析指标所处的优劣势位置 ；
中
国
移
动
各
产
品
收
入
增
长
分
析
本地语音收入
长途收入
手机邮箱收入
GPRS 收入 漫游收入
短信收入
彩铃收入
彩信收入
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逻辑树分析方法 — 金字塔原理
? 逻辑树分析方法： 又称问题树、演绎树或分解树等，是分析问题时最常使用的工具；
? 主要用法： 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，逻辑树能保
证解决问题的过程的完整性 ;它能将工作细分为一些利于操作的部分 ;确定各部分的优先顺序；
逻辑树
问题 Sub 陈述
Department
问题分解 2
问题分解 1 问题分解
3
子
问
题
1
子
问
题
2
子
问
题
1
子
问
题
2
子
问
题
1
为什么用逻辑树？
1
子
问
题
2
、把一个问题分成几部分，以便
解决问题的工作可分成易于控制部分? ?
?
在不同部分之间可以设置优先权? ?
?
职责可以分解到个人? ?
2、确保解决问题的完整性
解决问题的不同部分将最终解决整个问题? ?
?
各个部分既独立又互相支持，构成一个完整? ?
?
问题
3、在解决问题的团队中建立共识
4、帮助聚合组织构架和理论
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返回目逻辑树分析示例 — 中国移动利润提升分析 录
语音业务收入
数据业务收入
提升收入
其它收入
中国移动
利润提升
市话收入
网络设备成本
长途收入
漫游收入
长途时长
×
长途平均单价
降低成本 人力资源成本
营销成本
手机营销成本
送话费营销成本
其它营销成本
其它成本
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返
回
目
录
生命周期理论 — 客户生命周期
? 生命周期理论： 基本涵义可以通俗地理解为 “ 从摇篮到坟墓 ” (Cradle-to-Grave)的整个过程。对于某
个产品而言，就 是从自然中来回到自然中去的全过程；
? 主要用法： 通过研究客户在不同生命周期中的想法和需求特点，可以针对性的对客户进行营销和服务
客
阶段 A 阶段 B 阶段 C 阶段 D 阶段 E 户
生 客户获取 客户提升 客户成熟 客户衰退 客户离网
命
周
期
观望期
客
户
产品功能 顾
虑
?
号
码
通
知
?
服
务
专
席
客
?
积
分
延
续
?
手
机
升
级
户 ?业务介绍 ?一体化账 ?用户俱乐
忠诚期 异动期 预离期 离网期
返回目 录
生命周期理论 — 产品生命周期
? 生命周期理论： 基本涵义可以通俗地理解为 “ 从摇篮到坟墓 ” (Cradle-to-Grave)的整个过程。对于某个
产品而言，就是从自然中来回到自然中去的全过程；
? 主要用法： 通过研究产品在不同生命周期中在市场中所处的位置，明确各生命周期的主要工作目标和工
作重点 ，从而制定针对性的营销策略和营销方法
产品处于不同生命周期有不同的工作重点
成长期
实现规模化销售
衰退期
促使老客户向新产品
转移，实现交叉销售
导入期
寻找市场突破口，
培养领先试用者，
工
作
重
点 形成市场示范效应
成熟期
客户感知良好，主要是产品
的维护和发展工作，提高客，提高市场占有
率 户的离网成本
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PDCA— 闭环问题解决的方法
? PDCA 循环方法： 是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到
了广泛的应用 ， PDCA 循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，
并综合运用各种管理技术和方法 ；
? 主要用法： 在运营商的各种运营管理中都需要运用 PDCA 管理思想，例如营销管理、资费管理、服务
管理、渠道管理等
PDCA 闭环管理
P： Plan
（计划）
D: Do （执行）
PDCA
C: Check（检查监控）
A: Action (纠正） .
循环的八个步骤
提
出
新
找
问
题
找
原
因
问
找要因
题
纠正问题
1
8 2 3
订计划
7 4 4
6 5 执行
检查
监控
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返回目 录 PDCA示例 — 中移动营销活动闭环管理方法
A
P
营销活动总结优化 制定营销计划
?营销活动效果分析 ?确定营销目标
?营销活动不足分析 ?寻找目标客户群
?营销活动优化 ?设计营销活动内容等
营销活动
闭环管理
C
营销活动效果监测 D 执行营销活动
?营销活动目标完成监测 ?系统配置营销方案
?客户纯度监测 ?通过各渠道通知客户参加活动
?营销活动效果监测等 ?客户疑难解答等
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5W2H
? 5W2H 分析方法： 是以 5 个 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线
索，寻找新思路，进行设计构思，从而作出新的发明项目或者作出新的决策的方法；
? 主要用法： 5W2H 分析方法是一种分析框架和分析思路，使用上基本没有任何限制
工作目标
HOW
明确如何做
HOW MUCH
明确做多少
WHY
明确目标
WHAT
明确干什么
WHO
明确谁来做
WHEN
明确时间
WHERE
明确地点
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正态分布理论
? 正态分布理论： 是最重要的一种概率分布，是由德国的数学家和天文学家 Moivre 于 1733 年首次提出
的，但由于德国数学家 Gauss 率先将其应用于天文学家研究，故正态分布又叫高斯分布 ；
? 主要用法： 可以应用于管理学中，例如我们认为总有 10-20%的产品是发展不好的，在工作中总有
10%左右的人是能力不够的等等，但是只能在定性分析中使用，在需要严格的数据 支撑的情况下使用
将会受到较大的挑战；
客户价值（ ARPU）分布情况示例
客户数
ARPU
低价值客户 中价值客户 高价值客户
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Thank you
www.huawei.com
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