【全面预算管理与成本控制技巧】 ---从战略思维到执行 《由中国总会计师协会——周国海教授主讲》许多成功和失败的案例
联想、海尔、中集、许继等等——他们为什么成功？有哪些经验？秦池、巨人、三九——他们为什么失败？有哪些教训？ 他们为什么成功？为什么
失败？从财务角度看——制度重于技术！国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。制度第一，经理人第二。（吴敬琏）依法
治国、依德治国。企业依制度管理、依文化管理。授课目标 预算管理的概念和思路实施预算管理需要考虑的关键因素掌握预算管理编制、执行
与控制技巧理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨”掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法掌握成本管理控制的技巧与方法 协助
您们了解预算管理与成本控制的框架。包括：利润（Profit) 能力（competences)设计机器；整合不同功能建立运筹体系，行
销新观念制造禀赋（Endowments)规模；专利权；著作权；地点；专业科学家商举；赞助者；执照知识(Knowledge)创新的本
质渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段环境（Business Environment)内部：策略；结构；系统人员；机会
。预算管理： 从SWOT 到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境一、经济危机之下，预算与成本控制的必要性 以公
司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。在经济危
机的大环境下，企业又怎样通过全面预算更好地应对危机？ 在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策略
，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优
化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 什么是有效的控制？ 衡量企业好坏的标准是什么？ 1
任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准
确认识，所有的管理活动都失去了根基。3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 有效的控制是要达到？预测规划预算实际 控
制 多层次计划预算 对业务活动进行预算控制 全面计划预算体系 企业全面的预算体系 分析预算和执行预算的作用 整合四流，
创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。2、调控各部门日常工作；3、控制经济活动。4、评估经营业绩的基础，实际与预
算对比，考核业绩。案例分析：组织流程的整合 预算控制对利润的贡献企业管理的基础：投入产出矛盾控制：利润来源的另一半从利润表认识预算
控制的意义全面的计划预算体系业务计划财务预算销售计划 库存计划 生产计划 采购计划设备投资计划 设备维修计
划 专项计划人力资源计划 成本计划 费用预算资金预算 资产负债预算 损益预算各计划预算之间存在者因果关系
和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。 全面预算管理与成本控制是全过程、全方位和全员参与的系统管理：
全过程 全方位 全员 预算与成本管理的范围二、预算编制基本技术与方法1、 经
济周期波动对预算的影响中国经济周期：通货紧缩———政府主导型投资———成本推进型通货膨胀———产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循
环。 预算： 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定
可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。预算目标重点： 收入还是控制成本？ 例：中石油??? 2008年7
月 ?成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用；成本措施：裁员8万（5%的员工总量）??? ? 鞍钢??? 20
08年 ?成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产， 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产???太钢??? 200
8年 ?成本措施：考核岗位，不合格者降薪??? ? 资源规划：边缘业务分离改制???确定目标的原则1 不能太高2 不能太低3 目标
分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩5 目标的灵活性：按高中低档上报6 目标的公平性7.达到的目的：实施：现实中我们更多的关
注于制定预算，忽视了他能否实行1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合
岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2 上级如何做？3 下级如何做？可能产生问题的地方？ （1）企业预算目标确定公
司目标战略规划 长期3-5年每年每季每天目标管理2、从需求分析开始的预算编制销售预测 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率
预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５％的可能性为４０％，增长５％的
可能性为３０％，不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。加权平均增长率＝1５% ×40% +5% ×30%+20％ ×
0％ －10% ×10%
＝+6.5% 本年预测销售额＝5000 ×（1＋6.5％）＝5325万元 （2）企业财务预测目标利润＝本期预测销售额
×（1－变动成本率）－固定成本例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计
增加到１６００万元。最理想状态的利润＝5500 ×(1－58％）－1600＝710万元平均状态下的利润＝5325 ×(1－58％）
－1600＝636万元最差状态下的利润＝4500 ×(1－58％）－1600＝290万元
利润预测 确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性资产为5000万元。本年资产增
加额＝（5325－5000）×60％＝195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变
动性负债为2000万元。本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润
率为5％，股利支付率为60％。本年留存收益增加额＝5325×5％ × （1－60％）＝106万元确定融资需求 1
95－65－106＝24万元资金预测 3、预算的编制方式市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市
场衰退期现金流量为重点资金管理的整体方案资金预测支持资金管理的几种组织模式 结算中心模式: 内部银行: 财
务公司模式: 预计损益表预计资产负债表预计现金流量表4.预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将
预算作为目标 5.预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算固定
预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。弹性预算是在按照成本(费
用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。滚动预算性质又称 “连续预算”(Continuous Budget)
，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对
剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 滚动预算时间期间1期间2期间
3期间n期间n+1预测模型 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。案例 汉斯公司是美国和加拿大最大的中
等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，
公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。 汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，
具体是修订下三个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：1.根据市场变动修订销售预算；2.把销售预
算变成工厂生产和运输计划；3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划
进行对比；5.编制整个母公司的预算计划。 汉斯公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观
评价，制定的目标能够切合实际。 资料来源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “M
anagement Accounting, January” 1996.9.20-7-零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之
处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、
权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目
进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。预算分析 单一期间的预算查询分析 多期间预算查询分析 预算数与实时
的实际数比较分析 预算结构分析 预算差异分析 时间(年/季/日/时)对象(部门/员工/项目)元素(实物/时间/货币) 6
预算编制的管理预算准备 企业预算指标分解预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关
的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预
算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数
＞ 少报惩罚系数 ＞0.5×超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 三、全面预算执行与控制组织架构的选择 责任中心的划
分 预算管理机构的健全建立完善的资金结算体系和核算体系确定预算单位(1) 划分预算类型--盈利性单位：如制造车间、运输车队；-
-资金占用单位：如采购、仓储、销售；--专项经费单位：如研发、技改、中试；--费用单位：如行政职能部门；--差额预算单位：如内部福
利机构。(2) 划分计价类型--成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；--内部转移类价格，如半成品、产成品；
--计划类价格，如维修、运输、后勤服务。-4-投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心划分责任中心预算控制流程及权
利分配公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/
财务预算流程 1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财务
预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算调整控制 2）预算内调整－－内部授权机制对于不影响预算目标的业务
预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现
。 3）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情 况、客观因素变化情况及其对预算执行造成
的影响程度，提出预算的调整幅度。宝钢预算的调整与追加预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式
改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项
目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指
标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算反馈报告系统预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的
征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营
的角度寻找产生差异的根源 预算控制的考评与激励 考评原则：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则、分级考评原则。激励原
则：经营者奖、效益奖、节约奖。 全面预算管理的保障 _预算责任网络的建立
全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。结构图： 董事长（总经理）
↓ 预算管理委员会 ↓
集团计划财务 ↓ 财务科（分、子公司）预算
员案例丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合资企业 New United M
otor Manufacture 公司(NUMMI) 让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂，该工厂
因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。 在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有
的话，也很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不重视标准。现在，在NUMMI，工人们自己拿着计
量表来制定标准，班组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工
作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作，他们对实现自己制定
的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性。 这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的
安全性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。-13
-案例不同的文化用不同的方法编制预算 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上
，在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。 在日本公司中，有67%要求
部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这两个国家都把经营收
益作为最重要的预算目标)。 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家, 编制全面预算是一个共同的公
司惯例。资料来源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An e
mpirical Study of Japanese and American Budget Planning and Contr
ol System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989.
-15-四、全面预算管理的保障 ——成本控制体系框架 麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势
的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最
需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 成本生产经营成本直接成本间接成本管理成本思考空间 头脑风暴营业收
入净利润成本是什么？成本………………….……………………..劳动者劳动劳动手段劳动对象产品使用价值转移价值（C）工资（V）折旧物料
消耗产品成本新创造的价值M（税金和利润） (活劳动消耗)（物化劳动消耗）+++++产品价值 成本的经济内涵 产品价值=C+V+M
从上图分析可见： 产品价值的前两部分（C+V）是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。即：产品成本=C+V成本
分类1、直接/间接成本直接成本：系指成本可以直接归属于各部门或产品的成本。间接成本：系指与各部门或产品有关，但不能或不易直接归属于
各部门或产品，须以适当分摊方法计入各部门或产品之成本。 2. 固定/变动成本固定成本：乃是成本金额不随营业活动(生产或销售)而改变
。变动成本：变动成本则随营业活动之变动而改变。对制造业而言，必须增加产量降低单位固定成本，以提高竞争能力。3、生产经营成本与期间费
用（1）产品生产经营成本 是企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项支出。 工业企业的生产成本是指工业产品的制造成本,包括:
①直接材料 ②直接工资 ③其他直接支出 ④制造费用（2）期间费用期间费用是指企业在生
产经营过程中发生的，与产品生产活动没有直接联系，属于某一时期耗用的费用。期间费用不计人产品生产经营成本，而是按照一定期间(月份、季
度或年度)进行汇总，直接体现为当期损益。工业企业期间费用包括 ： ①管理费用 管理费用是
指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。 ②财务费用 财务费用是指企业
为筹集资金而发生的各项费用。 ③销售费用 销售费用是指企业在销售商品过程中所发生的费用。
4、管理成本的含义 管理成本是由于管理的需要而产生的成本，是在一定的生产条件下，耗费和补偿是相互联
系的，为了以减少的耗费来获得最大的补偿，生产经营者必须强化成本管理，从而确定了成本在管理中的作用。成本同管理的结合，决定了成本内容
必须依从管理的需要而发展。5.从战略与价值角度分类 为成本计算目的和成本管理目的进行的成本分类，表现了成本信息
的两种用途。 成本动因：结构性成本、执行性成本 作业成本分类：增值作业成本、不增值作业成本 6.成本分类对利
润的影响固定成本厂房租金 600/月 薪资 1,000 办公室费用 150 广告
费 145 水电 35 电话 60 其他 30
合计 2,020/月变动成本 原料成本 7.50/单位 人工成本 0.60 /单位 包装成本
0.20 /单位 8.30
/单位1.预估未来六个月只能以 9.75/单位售出 8,000单位，其利润多少?2.有机会以 84,000元标到 10,000单位
政府合约，是否该参加?3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同
样大小订单是否接受?5.对供货商杀价的底线在那里?固定成本与决策对外的损益表 内部管理的损益表减：变动成本=贡献毛益减：固定成本（
二）选择有利于成本控制的成本计算方法按成本形成过程可分为三部分1 产品投产前的控制——价值工程分析包括：产品设计成本，加工工艺成
本，物资 采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定 额水平等 2、制造过程中的控制包括原材料、人工、能源动力、各种辅料
的消耗、工序间物料运输费用，车间以及其他管理部门的费用支出． 3、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和
售后服务等费用。 目标成本管理 1、目标成本的确定 确定目标成本的方法很多，主要有经验优算法、选择
树标法、历史成本分析法、利润成本分析法 等。2、目标成本的分解 企业总体目标成本的分解各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比
例变化。与基期盈利水平直接挂钩分解法难点标准成本控制法 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对
控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制
措施，将各项成本支出控制在标准成本范围之内。 标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项. 弹性预算控制法 弹性预算
就是按不同的生产量编不同的预算，这种预算方法比较符合实际，能有效控制费用支出。 弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划
如何进行成本费用控制 (一)成本管理的责任分解分解成本，责任到人 车间——班组—
—个人 日常成本控制的内容第一，事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任成本预算，作为日常成本控制的根
据。第二，按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导和监督。第三，每间隔一定时期(间距越小越好)，编制实绩报告，将责任成本的
实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。第四，对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不同的行动来调节、限制当前的生产经营
活动，修订末采纳标准成本或责任预算。第五，根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行责、权、利相结合的经济责任制。成本中心的
业绩评价报告 成本体系－作业成本法(Activity Based Costing)作业成本法将成本分摊到每个产品作业成本法的指导
原则：活动产生成本；产品消耗活动原则步骤（三）有效控制成本的策略方法（一）本量利分析法（二）价值工程(VE)分析（三）提高核心竞争
力的成本控制 本量利分析法 盈亏平衡分析 成本管理控制 （三）有效控制成本的策略方法损 益 两 平损益两平 (数量)损
益两平 (金额)固定成本PQ总收入总成本变动成本（亏损）（利润） 预计损益表材料进货预算施工间接费预算发包工程预算资本支出预算 销
管费用预算其他直接费用预算销售预算工程预算人工费预算销售预测整合性成本管理架构 价值工程分析与评价_成本的事前控制
价值工程（V.E）又称“价值分析”(V.A)，是就产品的功能与产品的成本相对比，衡量其得到的价值是否合算。即：产品的功能及
其成本如果协调，这种价值是合算的；如果成本超过功能，这种价值就不合算。 价值=功能/成本价值工程的含义：价值
工程实质上是一种方案创新与选优的管理技术和方法。价值工程的研究对象：价值工程的对象可以是一件产品或该产品的组成部分；可以是一种工艺
或该工艺的某些部分；也可以是一项投资工程、一项活动或管理方法等。 提高“价值”的五个主要途径 1.? 功能不变，降低成本。2.
? 成本不变，提高功能。3. 成本降低，功能提高。4. 成本和功能同时提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。5. 成本和功能同
时降低，但必须确保产品应有的功能。同时，成本降低的幅度大于功能降低的幅度。提高核心竞争力的成本控制 ——成本的“ 多种”管理与控制
策略应用关注行业特点，锁定成本控制要点 关注市场份额，减少单位产品损耗 构筑成本壁垒，获取持久竞争优势 规避成本壁垒，获取另一“利
基”统筹 持续降低成本，获取长期利润 关注员工的价值、先人后车 解决代理成本难题，获取优秀人才 记住“沉没成本”，寻找正确经营决策
寻求顾客参与，降低流程成本 全员节约、重在“负强化” 蚁穴可放、管涌必堵 抓住重点，分段实施 把成本核算到每个产品\客户\职能设
定目标、差异分析 寻找成熟产品、比较OEM成本 构筑一流的现场管理体系一流现场管理经营管理计划管理品质管理效率管理设备管理安全管
理人力资源士气管理精益生产成本管理现场管理的三大工具1、标准化2、目视管理3、管理看板 时间管理 （1）.时间管理的重要性 生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性，取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。 可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系－－－－－时间管理体系（2）.生产活动的基准＝事业计划标准工数 事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定也出于此目的。事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：半年期间的人员计划制定标准原价计算基础生产活动的成果把握和评价（3）时间管理的考虑方法 企业活动中时间管理的目的企业生存重要点—市场要求的成本力以前的生产方式现在的生产方式直接作业者为主设备为主全体资源有效运营的关键—人运营效果的把握来发现课题课题如何对策效果的定量表现及评价时间作为尺度（1）用语定义及计算方法时间管理基准 成本是消耗的集聚体丰田公司举出阻碍生产率的7种损耗：生产过多的浪费库存浪费质次品的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费动作的浪费7S管理中的节约整理： 整顿： 清扫： 清洁： 修养： 安全： 节约： 案例分享：中集的成本领先 |
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