项 目 管 理 第二章 项目管理组织 22.1 项目管理组织概述2.
2项目管理组织类型及特点2.3项目组织选择方法2.4案例分析32.1 项目管理组织概述2.1.1 项目组织? 组织——各种生产
要素相结合的形式和制度。? 项目组织——为完成特定的项目任务而建立，从事 项目具体工作的组织。 该组织是在项目
生命周期内临时组建的，只是为了 完成特定的项目目标而组建的。组织结构、组织形式工作制度、工作规则一般组织的特点项目及项目
管理的特殊性项目管理组织5项目组与常规小组区别62.1.2 项目组织的特点项目组织具有生命周期 项目组织随着项目而建立、
发展 和解散项目组织具有柔性 项目利益相关者之间的联系是有条件、松散的，往往通过合同、协议 等结合起来，项目组
织一般没有明晰的组织边界项目组织具有适应项目一次性的特点 改变了任务的项目组织是一个新组织、企业或机构，变成了另外的组织项
目组织讲求专业化 项目组织可以解决分工和专业产生的协调问题项目组织注重权威和统一指挥72.1.3 组织机构——项目组织机构的
特征组织目标单一工作内容庞杂项目组织是一个临时性机构项目组织应精干高效项目经理是项目组织的关键项目组织的目标明确：进度快，质量好，
费用省。工作内容十分庞杂：纵向得和上下级协调，横向要妥善处理各类管理随开发建设项目设立，项目完成后，项目组织的使命结束，因而随之解
散。组织体系要精干，成员少而精，讲求实效。项目经理负责制，项目经理是组织指挥现代项目的核心，是项目组织的关键。82.1.3 组织机
构——项目组织机构的设置原则9项目组织环境类型处理原则同公司外部的工作关系买卖交易关系行政监督与管理竞争与协作同公司内部有关部门的
关系隶属领导关系经济协作关系竞争协作关系要根据不同工作关系的客观性采用不同的处理方法；树立一切为用户服务的观念；协作的原则。2.1
.4 项目组织环境10前阶段形成阶段磨合阶段表现阶段解体阶段项目组织生命周期规范阶段11项目组织发展各阶段的相互关系1213高
工作绩效和团队精神 低形成磨合规范团队精神表现解体工作绩效时间项目组织发展各个阶段的功能水平示意图142.
2 项目管理组织类型及特点2.2.1 职能式组织结构总经理Chief manager职能部门经理Functional Manage
r员工 Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工 Staff项目成员项目成员员工 Staff职能部门经理Functio
nal Manager职能部门经理Functional Manager项目协调15职能型组织结构案例116职能型组织结构案例217
工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员：
设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化
）组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长：
组员： 组长： 副组长： 组员：
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长：
组员： 组长： 副组长： 组员： 组
长： 副组长： 组员： 18人员使用具有较大的灵活性技术专家可以同时被
不同的 项目使用同部门的专业人员易于交流知识和经验保持项目的连续性职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径不关注客
户利益工作方式有缺陷责任不明确与客户沟通较困难项目常常得不到好的对待项目成员积极性不高各职能部门间缺乏交流缺点优点2.2.1 职能
式组织结构的优缺点192.2.2 项目式组织结构总经理Chief manager项目经理Project Manager项目成员项目
成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目经理Project Manager项目经理Project Mana
ger项目协调项目型组织结构案例212.2.2 项目式组织结构的优缺点项目经理对项目全权负责沟通途径简洁成员全职能够充分发挥团队精
神决策速度快命令协调一致资源配置重复不适于规模小的企业聘用所用时间长对项目成员要求高项目结束以后成员安排困难容易造成组织规章制度执
行 上的不一致性缺点优点222.2.3 矩阵式组织结构——弱矩阵式组织总经理Chief manager职能部门经理Functio
nal Manager员工 Staff员工 Staff项目成员项目成员员工 Staff员工 Staff项目成员员工
Staff员工 Staff职能部门经理Functional Manager职能部门经理Functional Manager项目协
调23总经理Chief manager项目经理主管Manager of Project Managers员工 Staff项目成员
项目成员项目成员项目成员员工 Staff项目成员项目成员员工 Staff职能部门经理Functional Manager职能部门
经理Functional Manager项目协调职能部门经理Functional Manager项目经理Project manag
er项目经理Project manager项目经理Project manager2.2.3 矩阵式组织结构——强矩阵式组织242.
2.3 矩阵式组织结构——平衡矩阵式组织总经理Chief manager职能部门经理Functional Manager员工 S
taff员工 Staff项目主管 Project Manager项目成员员工 Staff员工 Staff项目成员员工
Staff员工 Staff职能部门经理Functional Manager职能部门经理Functional Manager
项目协调25矩阵型组织结构案例1总经理2627282.2.3 矩阵式组织结构的优缺点项目是工作的焦点可以分享各部门的人才储备减少项
目组织成员的忧虑反应快捷灵活增加决策层对项目的信任平衡资源以保证多个项目的完成应用广泛权力均衡使工作收到影响容易使项目经理之间产生
矛盾项目与职能部门的权责不清违反了命令单一性的原则缺点优点2.2.4 虚拟组织 虚拟组织是几个组织的联合，目的是为顾客创造新
的产品或服务。这种结构往往由一个核心企业或由几个核心企业组成。核心企业协调网络交流并利用一群供应商、合作制造商、装配商和其他合作者
将产品送到客户手上。虚拟组织山地车虚拟项目 虚拟组织的优点最显著的是降低成本。项目能够得到高水平的专业人员和技术。有更大的灵活性。
虚拟组织的缺点不同组织的专业人员间的协调将非常有挑战性，特别是当项目要求紧密合作和互相适应时。可能会对项目失去控制。更容易产生人际
冲突。33案例：波音公司—以波音777项目为例 波音777是美国波音公司研制的双发宽体客机。1990年10月29日正式起动；
1994年6月12日第1架波音777首次试飞；1995年4月19日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证； 1995年
5月17日首架交付用户美国联合航空。3435产品特点产品特点：波音777－300的载客量与波音747－100／－200相同．耗油量
减少1/3，维护费用降低40％。这可以满足要更换波音747早期型号的客户的需求。36项目背景市场竞争----Airbus市场细分竞
争优势行程舒适度效率灵活性37波音飞机产品系列状态（1995）38波音飞机产品开发时间39 波音777在大小和航程上介于B76
7-300和B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。在设计初期，波音公司和一些
航空公司进行了广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局，包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港
国泰航空公司。 它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航空公司的参与保证了产品最大限度地
满足全世界航空公司的需要。设计特点40波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计项目团队（设计－建造团队）特点41飞机集成组建职能
工程职能飞机部门职能波音777设计－建造团队简图 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干
系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。 我们了解了波音公司如何
制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART
”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理
艾伦穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦
想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。 “保持心情愉
快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的 .43启示1）领导者的认知和视角2）对市场的分析和把握3）技术创新能力4）对风险的承担能
力5）组织创新6）全员的创新意识……….44进一步改进的方面1)职业路线问题2)业绩评价和激励3)学习如何协同工作4)团队成员的不
连续性5)……….452.3 项目组织机构选择方法2.3.1 项目组织结构设计项目组织结构设计，是把实现项目组织目标所需完成的工作
范围、工作任务划分为不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门同时确定各部门的职责与权限。组织结构设计原则：目标性原则；精干高
效原则；业务系统化管理原则；指挥统一原则；利于控制原则;管理幅度原则；——邱格纳斯公式46管理幅（跨）度是指一个主管人员直接管理下
属人员的数量。跨度N与工作接触关系系数C的关系公式： C=N（2 N-1+N-1）几何级数关系，当N=10，C=52104
7管理跨度与管理层次按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。由于现代项目规模大，
参加单位多，造成组织结构非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组
织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 48组织结构比较49
采用窄跨度，多层次的组织结构的优点及问题1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，则决策慢。当项目比较多时计划
和控制复杂化，项目控制困难。2)上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 3)
层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门活动也增加。4) 最低层与最高层之间的距
离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。5)造成项目组织低效率，工期延长，实
施过程延缓，例如需要多层次的检查验收，多层次的报告，多层次的分配和下达任务等。6)常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一
惯性。 50采用宽跨度，少层次的组织结构的优点和问题矩阵式的项目组织形式和现代信息技术的应用可以大大地增加管理跨度，一个组织可以同
时同步管理几十项目或子项目，组织变得扁平化。现代大型特大型的项目，以及项目型企业的组织一般都是扁平化的。这种组织灵活、结构层次少，
有许多优点。宽跨度组织的缺点：1)高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，在这种组织中上层对下层必须有较多的授权。2)高层有失控的危
险。3)必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，有较高的素质。4）由于协调困难，必须制订明确的组织运作规则和政策，必须有有效
的项目管理系统。512.3.1 项目组织结构设计组织结构设计的内容：系统的结构、组织规划和系统内流程的设计。A.系统的结构：
1. 分析项目本身的结构，即分析项目的组成以及各组成部分的联系。 ！ 项目的分解过程也是项目目标和资源的分解过程，这种分解的
方式也成为项目分解结构（project breakdown structure,PBS）。 2. 分析项目利益相关者之间
的联系，研究构成模式，对组织联系进行模式设计。B.组织规划设计：根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部
门，部门如何有机地联系和协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。C.系统内流程设计：信息关系和物质关系522.3.1 项目组
织结构设计项目组织设计的依据：A.项目的环境：宏观环境和微观环境B.项目的目标： 1. 项目目标的优先次序 2. 项目目标
的层次性 3. 项目目标的阶段性53项目构思项目构思投资、费用估算质量要求项目进度规划投资预算质量要求项目进度计划及初步工作资
金流量预算质量技术要求和标准进度计划和详细工作计划项目预算及资金使用计划工作手册及描述书项目发起人 决策者 上层管理
者 基层管理 实施人员542.3.2 项目组织结构模式的选择——主要项目组织结构特征强矩阵组织：项目经理权利>职能经理权利平衡矩
阵组织：项目经理权利=职能经理权利弱矩阵组织：项目经理权利<职能经理权利职能性弱矩阵式强矩阵式平衡矩阵式项目型职能经理权限项目经理
权限大大小小55主要项目组织结构的特征562.3.2 项目组织结构模式的选择列出与每个成果相关的主要任务确定项目要完成的主要成果确
定负责完成每项任务的职能部门，考虑如何将这些任务集成 考虑具体完成每项任务的人员需要的资格、技能，以及涉及的
客户，考虑公司的内外部环境因素123457案 例某公司是一家手提电脑的生产企业，现在的任务是：设计、生产、销售便携式个人电脑58
任务分类设计、生产、测试硬件设计、编制、测试软件建立生产和服务体系营销策划59项目需求的子系统设计软件、硬件小组测试软件、硬件小组
组织硬件生产的小组营销策划小组文档编写小组行政小组职能式组织结构？项目式组织结构？60案例分析 背景：1988年AT&T公司为了应
对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市
场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行
业中项目管理的领先者。61已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？（职能型结构）62新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？63项目管理组织的重组面向全国的项目管理组织三位项目主任系统支持部门行政支持部门64项目管理者的职业化道路受训者：接受6个月项目管理培训；成本/进度分析工程师：担任6-18个月项目经理助理，直接向项目经理负责；现场经理：负责一个大型项目，向大项目经理汇报；小项目经理：独立负责一个100-300万美元项目；项目经理：负责300-2500万美元项目；大项目经理：负责2500万美元以上项目 |
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