机密中国企业如何改善业绩管理2002年中国人力资源发展高层峰会演示材料2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，
其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法我们在大中华地区协助客
户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体
系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才
来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长
期成功的必需的人才内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战
和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须
降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MI
S和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对
人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服
务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源 资料来源:
麦肯锡分析核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管
理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执
行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起
、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理
流程… 资料来源: 麦肯锡分析管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本
预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程 资料来源: 麦肯锡分析业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同
个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单
元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有
重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐
述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程
支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须
与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成
共识今天的重点 资料来源: 麦肯锡分析内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法业绩管理的目标和设计原
则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标
与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力
资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则以价值为驱动
业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源: 麦肯锡分析典范业绩管理流
程有6个主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平
2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大
抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作
计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩
报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析第一步: 进行诊断工作输出2. 建立业
绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断宏观差距分析确定主要问题1.A 理解当前的业
绩管理体系1.B 根据最佳典范作法确定差距资料来源：麦肯锡分析1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本
要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制
机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩 管理 资料来源: 麦肯锡分析业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状
况做出量化评估问卷准备准备问卷及介绍材料确定被调查和发放方式业绩理念介绍研讨会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计算问卷调查结果分
析理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查，汇报分析结果主要活动高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会1. 准备 2
. 调查访问3.分析数据 4. 审阅详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表业绩理念工作的程序主要的协调杠杆：财务控制和计划/
流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预
算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净
收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身
体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估
的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。
)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有
待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口
使命/抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ -- CEO业绩效果管理年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核
、公平淘汰采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查结构举例－联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠
杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人
员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单
元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈业绩反馈过程
不透明，沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管
控，对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制主营业务发
展较慢，提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评估流
程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人
才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域示意性1.B 根据业绩理念调
查的结果，确定业绩管理的主要问题第二步: 建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标2. 建立业绩指标3. 设
定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素2B.
制定岗位职责说明2C. 建立设计原则2D. 起草颁布并逐级落 实衡量标准资料来源：麦肯锡分析建立业绩指标包括以下几个步骤
工作详细说明2B : 建立岗位定义为关键岗位做工作定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C : 定义设计原则2D : 起草,
讨论, 逐级下达业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指标的设计原则确定业绩指标的主
要框架制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A : 明确远景目标及价值驱动明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树
, 并明确公司的价值驱动设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目标1) 指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元
平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡
的指标体系2A. 如何确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等经济业务单元目标长期的、目标明确的衡
量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能
培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值2A. 基于驱动公司价值的因素而
制定关键业绩指标并将其逐级落实示意性 资料来源: 麦肯锡分析事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本
事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利
率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商
关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市
场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费
转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确
预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++?关
键业绩驱动因素–+2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短
期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在
指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善
1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到
的挑战性的定量定性举例举例岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性 指标?反映在一特定职位所
需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或目标
的业绩指标反映关键价值驱动力， 如财务价值创造 (如，股本回报率)运营效率或有效性 (如，销售、职员)战略目标 (如，市场占有率)
有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标资料来源：麦肯锡分析可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是
否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解
对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过
多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额
与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩
指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？
关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点精心设计并建立客
户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力后台运作
风险管理管理多种渠道组合保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率
严格控制运营成本不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的
销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和经纪战略业务单元之间的讨论议程战略业务单元和营
业部经理之间的讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域关键业绩指标应该以明确的管理重点作
为基础某投资银行经纪战略业务单元举例可供选择的KPI指标举例关键业绩指标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报率净利润自由现金流有
效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利
润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本纳税额相当于总收入的比例
衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年 资料来源: 麦肯锡分析
新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力财务部季，年新业务销售额总销售额新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对公司
整体的贡献财务部季，年 新产品销售收入总销售收入好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能
, 品质, 和价值观好的定性指标应…定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)需要很高的独特技能, 更应衡量专
业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律)新业务（如风险投资）最适用的地方高低 资料来源：麦肯锡分析能力指标不太适
用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定
量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准, 减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5战略领导通过制定致胜
的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明定性能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例能力评估指
标类型人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标表现出以结果
为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平
公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定
义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展详细介绍定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性 总经理人员发展指标举例培养和发掘人才带
领，引导他人进行变革建立团队未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处很少分享自己的经验并作为开发/指导工具
囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与展现出较差的个人精力经常干预管理项目成果与
他人难以建立相互信任和融洽的关系培养与他人的不健康竞争乖戾苛刻将个人的成功凌驾于集体成功之上同事们积极向他/她寻求指导寻找或创造特
殊任务，促进人才发展愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并
带来激情使工作充满乐趣能够让他人作出决策和承担责任与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团知道何时及如何利用团队措施创
造优秀业绩被公认为是优秀的团队领导，团队组织者提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议赋予人
们尝试新想法和发展的自由表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答赋予人们以自
己的方式进行工作的自由能容易地与他人建立相互支持信任的关系领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂具有强烈的使企业成
功的愿望，甚至超过个人成功愿望提出建议或具体的有用意见，比如如何完成任务，共享经验和专业知识向员工提供培训或发展资源使用几项工作作
为开发人才的工具确保人们理解自己角色的重要性注重他们的核心成果展现自己的毅力和精力表示出对他人能力的信心对于共同工作的其他业务单元
的提议有回应能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇可与他人分享领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方
面的业绩总分：人员发展能力举例 关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制所有可能的
关键业绩指标5-10个适合于该职位的关键业绩指标第三步: 设定业绩目标工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审
核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断资料来源：麦肯锡分析挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A. 明确远大抱负3B.
评估差距和 可行性3C. 设定目标 并签署业绩合同 3D. 对工作计划取得共识设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同+可行性
分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”
根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制
定恰当的行动计划以实现目标3D. 一致同意行动计划行动计划3B.分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得共识SBUKPI 1KPI
2...年度目标实施计划 活动同意的支持X X XX X X...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导总经理用从
上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根据定立目标签定业绩合同, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标% 设定
业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的
可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析小组领导10月下旬
12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成
共识？我们为完成目标该怎么做？3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标主任总裁分公司/业务单元负责人经理将远景目
标逐级落实职员分公司 160%公司100%分公司 240%对公银行业务40%个人银行业务20%20%20%资料来源：麦肯锡分析在展
望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究业绩分析资产回报利
润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金
流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根
据数据事实依据实事求是地制定可行的目标示意性参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具财务 1998 数据 香港和大
陆 估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源: 年报; Thomson Financi
al; 资料检索；访谈营运 战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战
略性交易的收入比例关键业绩指标, 199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%
600%92%20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3
.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国n/
a高盛摩根斯坦利中金光大证券中信证券3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿示意性3D.业务部主管应建立行动
计划以实现目标在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同业绩合同 (2001年) – 总裁示意性 业绩合同签定后, 签定双方应明
确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日
期：发约人１ 姓名 职位 签名发约人２ 姓名 职位 签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单
位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确
性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055％
万元万元万元％％－总裁－－第四步: 进行业绩审核工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并
与薪酬挂钩1. 进行诊断业绩报告工作计划4A. 准备业绩报告4B. 每季度审核业绩， 讨论差距解决办法4C. 制定修改工
作计划资料来源：麦肯锡分析进行业绩审议的子步骤4A. 业绩报告 业绩审议会议4B. 进行业绩审议4C. 同意新的行动计划业绩报告业
绩审议行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩
目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1驱动力根本原因~~
~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能
迅速采取行动改正问题214A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 职责财务部财务部业务部财务部业务部 时间安排每月月初每季度（
即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天） 目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可
用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核
个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总结34B. 公司应每季
度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况
进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员
：总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时
年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业
绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务
总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表4C. 行动计划
应包括工作及相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务 业务单元:有效期:签署日期：业绩 财务
经营 公司成本与收入之比公司股权回报率人员优秀人才保留率KPI (举例)签署: 合同签署人2001年1月1日至10月31日行动计划
(2001年) – 总经理总经理无战略管理的总资产吸引的资金客户客户人均托管资产额目标15%20%2000100295%举例按照
关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告关键业绩指标报告 业务部 季度年度目标本季
完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率?____业务部___季度总体的
业绩完成情况为 (选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务部本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标：___
_业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注(对每一
个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因业绩总结 业务部
季度业务部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80
％110％105％第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩工作输出评估最终报告薪酬结构薪酬水平2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4.
进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断5A. 进行透明的评估与 评级5B. 将激励与业绩相挂钩5C.
确定激励/薪酬水平5D. 召开反馈会议 资料来源：麦肯锡分析业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 在年初
设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析5C. 进行评估与评级 5A. 将业绩与薪酬相挂钩5D. 进行反馈进行
关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估
结果KPI1234 能力12345B. 设订薪酬与激励水平制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立
基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权
重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型 1KPI奖金
能力工资涨幅模型 2模型 3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能
力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能
力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不
够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能
完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会
较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标
准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限
全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，
员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现
的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如
果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目
标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化奖
金表格占基本工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%
60%工资表格比前一年的提高幅度 能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注S－曲线示意1
23430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%业绩—激励表格还可以用于员
工升迁的决策能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头
人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动
提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业
绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持升迁表5B. 将激励与业绩挂钩 现金薪酬50100150200基本工
资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的
二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业
绩合同分数-100))资料来源：麦肯锡分析5C. 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估
定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标”定性指标的完成情况 – “怎样完成的” 评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员
培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPIs：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评
估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩=总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+资料来源：麦肯锡分析能力指标：领域
优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估姓名 期限业绩指标股权回报
率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保留率预算目标实际表现15%20%2000100295%12
% 25% 1700802.2100%目标达成率80% 125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10% 20
%100%16%12.5% 17%16%11%21%93.5%加权表现职务 评估日期定量关键业绩指标报告举例财务部应该准备定量关键
业绩报告来计算整体加权业绩表现100%+ 80% - 99%60% - 79%<59%4321定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现
资料来源：麦肯锡分析业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估 资料来源：麦肯锡分析Overall3较差 (1)定性能力指标战略领导
沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀 (4)良好 (3)一般 (2)表现级等2232322优秀良好一般较差 4321能力评级
加权表现定性业绩评估举例总体评级反应不同职务KPI和能力的权重 不同总体评级关键业绩指标能力总体评级（加权平均）评级权重 1权重
2权重 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门或职位人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研
究公司研究交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理并购风险投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理
总经理资料来源：麦肯锡分析举例5D.评估流程中的反馈机制业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1. 业绩衡量标准2. 业绩
合同3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报
告内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法实施业绩管理改革的要点实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很
可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报改革过
程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息主要方面由…领导业绩评估准备和设
计设计改革方案并达成共识评估战略评估组织12345678910111812设计岗位人员调整及招聘业绩管理试点首席执行官董事会+首席
执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监1. 清晰有序的实施过程是实现改革的
关键示意性月2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作宣布改革成功制定总裁个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总裁办公会
检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施推进小组1. 组织
/人员配置2. 岗位定义3. 业绩指标4. 业绩合同5. 薪酬体系6. 信息系统7. 人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性小组工作计划总结日期：2001年9月1日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组组织变革业绩合同...进度问题人员安排需上级批准有些员工不愿签...绿灯完成情况小组： 业绩合同进度指示：工作 设计确定格式签约从上至下，逐名员工签约...下一步无举办讨论会，由总裁解释重要性先签订部门总经理的合同...黄灯问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签...黄灯4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决...举例沟通目的5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用收集反馈, 建立共识明确变革目标，营造变革气氛汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容变革的必要性变革的范围及原则变革的目标变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果举例6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果要素说明集中管理的项目跟踪系统现成的项目管理软件 (如微软的Microsoft Project)与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态项目小组负责向软件中输入最新动态改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考建立“警报”机制，一旦错过了期限和阶段性成果，则发出警报标准化的模板和工具通用的项目报告格式标准化的术语和规划步骤改革推进办公室负责设置这些标准项目进度月报向管理层汇报各项项目的简报每个月使用标准化的格式包括进展、议题、里程碑、成果的概述由改革推进办公室制定，由项目领导/小组提供主要的输入报告送交决策层成员和其他相关管理人员变革方案新闻邮件(每季)项目进展及影响概述在全公司发行用于提供信息，激发热情由改革推进办公室负责，由项目领导和沟通人员提供输入与预算周期紧密联系项目直接年度预算项目小组负责估计并报告预计的项目影响如需要，可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结变革跟踪员可以担当审计的角色，以确保在年度预算中充分考虑项目影响 |
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