信息系统项目管理师
案例
第6章 立项管理
3、可行性研究内容一般应包括以下内容
（1）投资必要性（2）技术的可行性（3）财务可行性（4）组织可行性（5）经济可行性（6）
社会可行性（7）风险因素及对策。
第7章 项目整体管理
1、项目章程包括以下内容
（1）项目目的或批准项目的原因。
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3）项目的总体要求。
（4）概括性的项目描述。
（5）项目的主要风险。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
（ 9 ） 委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
11、项目管理计划包括：
（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
（2）每一选定过程的实施水平。
（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以
及重要的依据和成果。
（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
（6）监控变更的方式、方法。
（7）实施配置管理的方式、方法。
（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
（9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项目生命期老和师多阶段项目的项目阶段。
（11）高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安
排的关键审查。
第 8 章 项目范围管理
23、项目范围说明书包括如下内容。
（1）产品范围描述（2）验收标准（3）可交付成果（4）项目的除外责任（5）制约因素（6）
假设条件
27、创建WBS 过程：
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（1）识别和分析可交付成果及相关工作。
（2）确定WBS的结构和编排方法。
（3）自上而下逐层细化分解。
（4）为WBS组件制定和分配标识编码。
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。
33、在分解的过程中，应该注意以下8个方面。
(1)WBS 必须是面向可交付成果的。
(2)WBS 必须符合项目的范围。WBS 必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动
(3)WBS 的底层应该支持计划和控制。
(4)WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人老师负责，尽管实际上可能需要多个人
参与
（5）WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4?6层。当然，大项目可以超过6层。
（6）WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。
（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
（8）WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中,仍然有可能需要对WBS进行修改。
第9章 项目进度管理
4、通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。（写案例、论文的时候写 在甲方同意的前提下）
（5）改进方法或技术，以提高生产效率
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
6、活动之间的依赖关系。
（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往
往不在项目团队的控制范围内。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
10、（1）资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结
束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
（2）资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的
一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。资
源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
第 10 章 项目成本管理
1、应急储备和管理储备：
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经
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制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目
的“已知-未知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。
（2）管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但
属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助
不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
5、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
14、成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
第11章 项目质量管理
3、过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值
活动。
5、质量核对单：核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列
步骤是否已得到执行。
6、实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义
的过程。本过程的主要作用是，促进质量过程改进。
7、质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需
求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督
11、质量成本
12、标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形
成改进意见，并为绩效考核提供依据。
13、实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的
流程的特定变量产生影响。
14、质量审计又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。目标是：
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（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。
（2）识别全部违规做法、差距及不足。
（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都
可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。
15、过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因
分析----用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。
16、七种基本质量工具。分为老七工具和新七工具。
1）老七工具:包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图
（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需
要的步骤顺序和可能分支。
（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时
间对分布内的变化的影响。
（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果
在一个质量控制图中，一行上的7 个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或
者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型
的输出变量。
（7）散点图：可以显示2 个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2 个变量之
间的相关性就越密切。
2）新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。
（1）亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC 有助
于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决
问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS 和 OBS 的层次分解结构。
（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的
优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分,对备选方案排序。
（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的
AON（活动节点图）
（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展
示因素、原因和目标之间的关系强弱。
第 12 章 项目人力资源管理
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15、团队建设5个阶段。
（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段
18、项目经理的权力
（1）职位权力（2）惩罚权力（3）奖励权力（4）专家权力（5）参照权力
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
20、有5种常用的冲突解决方法。
（1）撤退/回避（2）缓和/包容（3）妥协/调解（4）强迫/命令（5）合作/解决问题
21、马斯洛需求层次理论
22、赫兹伯格双因素理论：第一类是保健因素。第二类是激励因素。
23、X理论、Y理论
25、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
激发力量=目标效价X期望值。
第13章 项目沟通管理和干系人管理
6、沟通方法：
（1）交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成
共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
（2）推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，
但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、
传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
（3）拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这
种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
9、规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。干系人管理计划包括：
（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
（2）干系人变更的范围和影响。
（3）干系人之间相互关系和潜在关系。
（4）项目现阶段的干系人沟通需求。
（5）需要分发给干系人的信息。
（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
（7）向干系人发送信息的频率和时限。
（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
10、干系人分析的步骤如下
（1）识别干系人及其相关信息。
（2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
（3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。
干系人分类模型如下。
（1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
（2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
（3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进
行分类。
（4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、 紧迫 程度和合法性对干系人进行
分类。
13、权利/利益方格：
15、沟通的方式分为：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式。
从参与者（发送信息方）的观点看，参与讨论方式的控制力最弱， 随后逐步加强，以叙述
方式的控制力最强。从参与者（发送信息方）的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也
就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。
在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，
往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”；其次，选择“推销方式”，而当自己掌握
信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，一般选择“讨论方式”或者“征询
方式”。
第 14 章 项目风险管理
5、风险管理计划可包括以下内容
（1）方法论（2）角色与职责（3）预算（4）时间安排（5）风险类别（6）风险概率和影响的
定义（7）概率和影响矩阵（8）修改的项目干系人承受度（9）报告格式（10）跟踪
19、消极风险或威胁的应对策略：分别是回避、转嫁、减轻与接受。
20、积极风险或机会的应对策略：分别是开拓、分享或提高与接受。
22、风险再评估：对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。
23、风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险
管理过程的有效性。
第 15 章 项目采购管理
7、项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等4 个过程。
15、采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关
的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
18、控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以
按合同条款去执行。
第 7 页 侵权必究！
19、采购不合格控制
（1）不合格品识别。
采购设备不符合采购计划及采购合同所规定要求、规格、标准均为不合格品。
（2）经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理。
①退货。
②调换。
③降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案。
（3）进货验证的不合格品由验货人进行“不合格”标识。
第16章 项目合同管理
1、以项目的范围，可以分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同三类。
1）项目总承包合同：一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样
有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只
需与一个卖方沟通，容易管理与协调。
2）项目单项承包合同
有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。同时也有
利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对于买方的组织管理
协调能力提出了较高的要求。
3）项目分包合同
订立项目分包合同必须同时满足5个条件，即：
（1）经过买方认可。
（2）分包的部分必须是项目非主体工作。
（3）只能分包部分项目，而不能转包整个项目。
（4）分包方必须具备相应的资质条件。
（5）分包方不能再次分包。
2、按项目付款方式划分可将合同分为：即总价和成本补偿类、工料合同。
3、总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。采用总价合同，买方必须准确定义要采购
的产品或服务。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为固定总价合同、总价加激励费用
合同、总价加经济价格调整合同和订购单（单边合同）。
4、成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一
笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。
其又可以分为：成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同 在这种合
同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作
范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过
的卖方，想要与卖方全面合作的情况。
成本加激励费用合同中：
（1）如果实际成本大于目标成本，卖方可得的付款总数是“目标成本＋目标费用＋买方应担负
的成本超支”。
（2）如果实际成本小于目标成本，卖方可得的付款总数是“目标成本＋目标费用-买方应享受
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的成本节约”。
5、工料合同：适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。在
金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。
6、合同类型的选择
（1）如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。
（2）如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用
工料合同。
（3）如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。
（4）如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如
果卖方承担成本风险，则使用总价合同。
（5）如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。
7、合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索
赔管理。
11、项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行
调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。索赔具体流程如下。
（1）提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后
的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
（2）报送索赔资料。在索赔通知发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿
经济损失的索赔报告及有关资料。
（3）监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，
或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
（4）监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天
未予答复或未对承包人作进一视为该项索赔已经认可。
第17章 信息文档管理与配置管理
1、配置管理包括6个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配
置审计、发布管理和交付。
2、配置项可以分为基线配置项和非基线配置项两类，例如，基线配置项可能包括所有的设计文
档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
10、配置库可以分开发库、受控库、产品库3种类型。
（1）开发库,也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，
动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。可以任意的修改
（2）受控库,也称为主库。在信息系统开发的某个阶段馬工軍作结束时,将当前的工作产品存入
受控库。可以修改，需要走变更流程
（3）产品库,也称为静态库、发行库、软件仓库。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，
作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。一般不再修改，真要修改的话需要走
变更流程。
12、配置控制委员会负责对配置变更做出评估、 审查以及监督巳批准变更的实施。CCB 其成员
可以包括项目经理、用户代表、产品经理、开发工程师、测试工程师、质量控制人员、配置管
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理员等。CCB 不必是常设机构，完全可以根据工作的需要组成，例如按变更内容和变更请求的
不同，组成不同的CCB。小的项目 CCB可以只有一个人，甚至只是兼职人员。通常，CCB不只
是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，例如：配置管理计划审批、基线设立审批、
产品发布审批等。
19、配置审计包括功能配置审计和物理配置审计。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的
有效性，体现了配置管理的最根本要求---不允许出现任何混乱现象,例如：
(1)防止向用户提交不适合的产品，如交付了老用师户手册的不正确版本。
(2)发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。
(3)找出各配置项间不匹配或不相容的现象。
(4)确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存。
(5)确认记录和文档保持着可追溯性。
1）功能配置审计是审计配置项的一致性
（1）配置项的开发已圆满完成。
（2）配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征。
（3）配置项的操作和支持文档巳完成并且是符合要求的。
2）物理配置审计是审计配置项的完整性
（1）要交付的配置项是否存在。
（2）配置项中是否包含了所有必需的项目。
第19项目变更管理
2、项目控制委员会或配置控制委员会（ CCB）,或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，
负责裁定接受哪些变更。CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决
策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作馬是軍通过评审手段来决定项目基
准是否能变更，但不提出变更方案。
3、项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，
将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整基准。确保项目
基准反映项目实施情况。
4、工作程序
（1）提出与接受变更申请
（2）对变更的初审
（3）变更方案论证
（4）项目管理委员会审查
（5）发出变更通知并组织实施
（6）变更实施的监控
（7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
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