绩效管理与薪酬管理 关键词进化创新性；模仿性团队制；首席制；集体制；诸侯制一、绩效管理与薪酬管理的基本理念 ２００9年 国家人均GD
P（美元） 1 Luxembourg 104512 卢森堡 2 Norway 79085 挪威 3 Qatar 68872 卡塔尔
4 Switzerland 67560 瑞士 5 Denmark 56115丹麦 6 Ireland 51356 爱尔兰 7 N
etherlands 48223荷兰 8 United Arab Emirates 46857 阿联酋 9 United Sta
tes 46381 美国 ……100 China 3678 中国 智商10013014075160才干论奋斗交往思维才干为什么怎
样谁工作任务的性质自选动作规定动作创新性任务模仿性任务创新性岗位模仿性岗位有效自选动作规定动作个体天赋与工作性质创新性模仿性低个体
天赋高工作性质创新性工作与模仿性工作顶级管理者如何做 思考题：能力与态度的选择 你认为应该如何对待那些工作努力但是能力不足的员
工？思考题：管理方式的选择 当你外行管内行时，你应该结果监控还是过程监控？ 当你内行管外行时，你应该用人所长还是弥补不足？
当你要求下级忠诚于你的时候，你应该同时看重他的天赋还是知识经验？ 当你培养一个人的时候，你应该无功便是过，还是无过便是功？思考
题：年度绩效考核 某企业正在推行对后勤部门、生产部门的绩效考核。考核的方式是每年一次，绩效面谈，量表打分。 您认为这里面有什
么问题吗？几点管理建议 首先分清任务的性质，完成创新性任务要使用创新性管理的理念和方法，完成模仿性任务要使用模仿性管理的理念和方法
。创新性管理与模仿性管理无好坏之分，尤其是不要因为“外行管内行“而害羞。管理员工和岗位时，要么创新性，要么模仿性，将两种理念和方法
混杂在一起时效率最低。一时做不到时，要围绕“主旋律”波动创新性与模仿性的循环罔替创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡阶段思考题：人治与
法制（一） 有人强调，人治是不好的，法制是好的，所以公司管理必须从人治到法制，您怎么看待这种说法？思考题：人治与法制（二） 有
人说，欧美国家之所以比我们先进，是因为它们在法制方面比我们做的好，您怎么看这种说法？战略与管理方式创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡
阶段成本领先差异化思考题：市政工程公司的管控方式 某市政工程公司总经理，多年来一直对每个市政工程项目都采用授权管理、经费
包干的管控模式。总部除了两个财务人员外，基本上就是仓库和外派人员临时落脚点。之所以如此，是因为总经理坚持认为每个工程项目都是不同的
，因此不可能，也没有必要规范管理，集权管理。二、工作分析与组织结构设计薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位
设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量岗位的两种基本类型创新性岗位模仿性岗位１、编写岗位说明书的学问岗位
说明书样本：编导（7.6）创新性岗位职责的编写方式X 负责预算工作……X 负责培训工作…...X 负责仓库保管工作……
X 负责保卫工作……模仿性岗位职责的编写方式原料加工工具或方法加工标准加工成果成果流向案例分析：项目审批主管的创新性岗位职责描
述开始否项目申报是否审批权限内项目申报负责审批项目开始核准项目案例分析：项目价值评价量表的设计案例分析：项目价值评价量表的运用案例
分析：项目审批主管模仿性岗位职责描述案例分析：新的项目审批流程开始是否132465项目申报是否审批权限内项目申报审批未通过通过受理
项目、根据项目评价表进行评分，结果反馈根据项目评价表进行评分审批通过未通过审批项目实施，安排配套资金（融资或授权贷款）通过权限外结
束开始工程设计及预算是否紧急项目开始项目申报进入紧急支付流程是否７８未通过下发立项通知工程设计及预算工程设计及预算审核设计资料项目
执行项目执行定编的方式模仿性岗位定编：工时定额创新性岗位定编：人工费用额度案例分析：社保中心的定编 北京市某养老保险基金社保
中心，下设有基金收缴部和稽核部等部门，目前正在做定编工作。 收缴部的操作动作完全模仿性，完成每项业务的工时定额就可以计算，编
制也可以计算。 反观稽核部，由于没有清晰的稽核规定动作。“细致“的完成一家企业的稽核任务，需要两个人一整天的时间，但如果粗略
的应付，一人一天稽核几十家也没有问题。所以稽核部定编的方式是创新性的，能争取到多少财政收入，就可以设几个岗位。 对于稽核部
，在定岗定编之前，上级管理部门需要首先应该明确稽核的规定动作是什么。否则就成了“吃财政“的无底洞。 组织的进化过程创新性岗位创
新性岗位创新性岗位销售环节设计环节施工环节模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗
位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段案例分
析：销售明星的竞争 某公司有一诸侯制的销售部，模仿性的销售部经理下管辖若干创新性销售员。 最近，销售员中冒出一
个销售明星，业绩几乎占了部门业绩的50%。销售部经理向老板汇报，说这名销售员越来越不听话，而且有跳槽的风险。并建议老板再挖来几个销
售大腕，与这个销售明星形成制衡。 您怎么看待销售部经理的建议？组织结构的类型 不同类型组织结构的循环团队制集体制首席制诸
侯制创新模仿不同类型组织结构的设计目的直线制组织结构作坊主学徒学徒学徒车间主任工人工人工人销售部经理销售员销售员销售员大型组织中的
四种组织结构排列模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位项目护岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿
性岗位２、组织结构的设计理念与应用技巧：团队制团队制集体制首席制诸侯制团队制 名称：团队制组织结构：创新性岗位的组合适用范围：创新
性任务目的： 持续开发有效的自选动作凝聚力：团队精神动力来源： “胡萝卜”案例分析：任务与岗位部门类型相配套 通过一番兼并以后，
某企业的“公司人力资源部”一越而称为“总公司人力资源部”。人力资源部经理尽管不乐意，还是承担下了很多管理集团公司的创新性目标，其中
一项就是为集团公司各个子公司设计《薪酬晋级定级标准》。而“晋升”为集团公司财务部的原“母公司财务部”更是多了一项要命的创新性任务：
为集团公司融资。尽管。尽管人力资源部和财务部绞尽脑汁，但是习惯完成模仿性任务的两个部门显然无力完成这些任务。 如何高效的解决这个
问题？任务与岗位部门类型匹配（二）案例分析：“管理水平提升小组”的尝试３、组织结构的设计理念与应用技巧：首席制团队制集体制首席制诸
侯制首席制 名称：首席制组织结构：创新性岗位领导模仿性岗位适用范围：创新性任务向模仿性任务的过渡凝聚力：首席制文化目的：将自选动作
转化为规定动作动力来源：“胡萝卜”加“大棒”思考题：首席制的适用环境 一个企业的生产没有问题，设计问题不大，但是销售环节只能依靠
一两个业绩明星，订单没有保证。企业难以发展。怎么办呢？ ４、组织结构的设计理念与应用技巧：集体制团队制集体制首席制诸侯制集体制名称
：集体制组织结构：模仿性岗位的组合适用范围：模仿性任务目的：复制规定动作凝聚力：集体主义动力来源： “大棒”５、组织结构的设计理念
与应用技巧：诸侯制团队制集体制首席制诸侯制诸侯制名称：诸侯制组织结构：模仿性岗位领导创新性岗位适用范围：从模仿性任务过渡到创新性任
务目的：寻找天赋，探索有效的自选动作凝聚力：诸侯制文化动力来源：“大棒”加“胡萝卜”思考题：销售员的管理 某企业有一个全国性的销
售网络。以地区为单位，每个地区有一个销售经理，领导若干销售员。 每年，总部将销售目标下达给销售经理。销售经理再将目标分给销售员。
总部根据各个地区的销售额派发奖金提成，这笔奖金提成由地区销售经理再视本地区情况二次分配。 总部发现，各个地区的销售员流动性非常大
，尤其是一些优秀的销售员留不下来，销售额也增长缓慢。您有什么解决方案？６、创新性组织与模仿性组织的互补销售环节设计环节施工环节自选
动作自选动作自选动作自选动作自选动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作三、绩效前言：理论与实
践回顾薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量
什么是指标？时间温度速度长度湿度空气污染指数噪音指数交通事故率国民生产总值能源消耗增长率上证指数银行利息率毛收入成本产品合格率销售
额什么是绩效目标？目标 ＝指标 ＋ 期望值公司战略目标的KPI分析公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品
多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力
资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入我们对未来的远景设想是什么？如果我们的远景设想成功
，我们会有什么不同？远景、使命、战略对我们的股东？（财务角度）对我们的客户？（客户角度）对我们的管理 程序？（内部业务流程角
度）对我们的学习 与创新？（学习与成长角度）目标是什么？行动是什么？平衡计分卡关键绩效指标分析：生产部长关键绩效指标
权 重
成 本 控 制 25%
生产时间安排 4
0% 质量检查
20% 生产安全
15% ? 明确具体的（Speci
fic） －目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。 －合理的指标体系是绩效评价的核心问题。? 可衡量的（Measurab
le） － 目标要量化，能够量化的要尽量量化。 － 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。? 可达到的（Attainable） －制
定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 － 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 － 评价指标要具有挑战性、可
达性，经过努力可以达到。制定绩效目标的SMART原则? 相关的（Relevant） － 绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公
司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分； － 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略
实现； － 绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 ? 有时限的（Time--bound） －目标要有时限，有合理的时间约束，一
年、半年、还是一个月？ －时限不能太长、也不能太短。 －预计届时可以出现相应的结果。制定绩效目标的SMART原则绩效管理的周期（
PDCA模型）绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公司战略绩效监控(D)活动：
观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。绩效评价(C)活动：根据所定绩效标
准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。绩效反馈(A)活动：上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划
。时间：绩效周期结束时。打破大锅饭的尝试：强制分布法保证公正：关键事例法四、绩效目标的分解量化与考核绩效管理体系究竟如何？ 分解
目标， 量化目标， 考核目标？１、量化与考核的关键：区分目标的性质创新性目标（指标＋期望值）自选动作规定动作模仿性目标（指标＋
期望值）思考题：目标的性质以下工作哪些是创新性目标？哪些是模仿性目标？1、××公司完成营业额××万元（与去年同，并且按照公司既定的
运作方式可以实现）。2、××车间完成生产任务××件。3、年内新征一至四块加气站用地，这个工作以前没有做过。目标期望值的量化 创新性
目标的期望值：高级…… 中级…… 初级…… 模仿性目标的期望值：…… 自选动作的有效程度
如何计算 （创新性目标的量化与创新人才等级划分）Y(该操作动作可复制套数）X(单套操作动作创造的价值）×案例讨论：如何区分绩效目标
难易程度 很多国有企业的高管层，年初的时候总是为自己设计一大堆的目标。有的目标非常容易，有的目标则非常难。由于绩效目标完不成就要
扣分，很多高管对于难以完成的绩效目标就有了抵触情绪。总经理非常头疼：如何来判断到底谁的贡献大，谁的贡献小？ 有的老总说：“我的担
子最重，一个亿的产值都压在我的肩上；你们搞设计开发的都是我养活的。“您怎么看这句话？２、绩效目标的分解销售经理的目标：销售额增加1
0%销售员目标：销售额增长10％销售员目标：销售额增加10％错对分解绩效目标的原则目标目标目标目标操作动作操作动作目标目标操作动作
操作动作目标目标目标目标案例讨论：大顺如何分解新增加的1000万销售额 前年，大顺公司的市场营销部完成了5000万销售额。总
经理李云龙认为公司的生产能力和销售能力还有很大余地，要求市场营销部在不增加人员的情况下，第二年销售额增加20%，达到6000万元。
市场营销部经理把这个目标平均分给了每一个销售员（模仿性的），每个销售员增加20%。但销售人员认为该跑的客户企业都跑过了，咱们公司芯
片部不能满足客户的要求，客户不买咱们的产品也没有办法。市场营销部经理认为大家还是不够努力，并要求大家增加上门直销的次数，要勤跑快跑
，还提高了销售提成来激励大家。一年后，销售员都没有完成新增目标。因此总的业绩增长也没有达到20%。市场营销部经理认为这是销售员的能
力和态度的问题，要重新换一批销售员。 你怎么看这个问题？销售目标没有实现问题出在哪里？ 注意：从绩效目标分解原则和决策
责任和执行责任的角度考虑。绩效目标存在的意义首要目标：监控决策，操作动作的有效程度！次要目的：监控执行，员工是否卖命！管理一体化岗
位职责部门职责管理流程目标操作动作目标预算绩效目标管理方式在实践中的应用（一）团队制分解方式创新性目标创新性目标自选动作首席制分解
方式自选动作规定动作创新性目标自选动作模仿性目标上级（部门）下级自选动作有效自选动作绩效目标管理方式在实践中的应用（二）集体制分解
方式模仿性目标模仿性目标规定动作诸侯制分解方式规定动作创新性目标规定动作创新性目标自选动作上级（部门）下级绩效目标管理方式的目的绩
效目标管理方式的循环团队制分解方式集体制分解方式首席制分解方式诸侯制分解方式３、集体制目标分解与考核团队制方式集体制方式首席制方式
诸侯制方式模仿性目标模仿性目标规定动作规定动作案例分析：铁矿的部门绩效目标压力传导主动性工效挂钩目标关联不断修复动力传导链人力资源
部目标财务部目标省公司的经营目标业务管理部目标中介经营部目标案例分析：为什么总忙不到“点”上分公司工作目标分公司工作目标分公司工作
目标４、诸侯制目标分解与考核团队制分解方式集体制分解方式首席制分解方式诸侯制分解方式创新性目标规定动作创新性目标自选动作案例分析：
诸侯制目标分解 某公司销售部的绩效目标一直再击鼓传花，为了解决这个问题，该公司规定，市场部经理不得做二传手。 该市场部营销
部经理认为，自己并没有击鼓传花：作为领导，自己也在帮助销售员分析了市场情况，分析了提高采取销售业绩的必要措施。但是销售员还是不争气
没有完成销售目标，自己作为市场部经理已经仁至义尽了。 你怎么看待这个问题？案例分析：诸侯制的绩效考核 “打着埋伏”的销售员
某公司销售员，前年凭自选动作完成1000万销售额。公司以此为依据，将去年的销售目标也提高到1000万。完不成重罚，完成了重赏。到了
年底，这些销售员明明能完成1100万，就是停下不动了。即使公司反复声明，超额完成销售任务有提成，也于事无补。您认为鞭打快牛的问题出
在什么地方？５、团队制目标的分解与考核团队制方式集体制方式首席制方式诸侯制方式创新性目标创新性目标自选动作自选动作自选动作６、德能
勤要成为绩效考核的一部分吗？五、德能考核与人才选用育留机制薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核
部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量人才的类型创新性模仿性低个体天赋高软件的性质案例分析：让适合的员工出现在适合的
岗位 某银行的柜员负责人吃苦耐劳，小心谨慎，从不出差错，获得行领导赏识。领导决定对她委以重任，负责新业务的开拓工作。谁知换了部门
后，这个部门经理的表现大跌眼镜，行领导只好将其调到后勤部门，这个员工马上又生龙活虎了。 行领导开会研究，认为这个人的性格不适合做
销售，您怎么看？案例分析：某市人民医院的科室领导能力评估因人设岗还是因岗设人创新性人才 创新性岗位 模仿性岗位 模仿
性人才 １、模仿性人才的招聘制度创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋
升通道模仿性晋升通道员工招聘：推荐还是考试？忠诚、有经验诚信、有天赋２、创新性人才的招聘制度创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招
聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道各种甄选方法的信度与效度人格测试说明：在以下各行的
词语中，用“X”在最适用的词前做记号，要做完四十道题，不要遗漏任何一题，若你不能肯定哪个是“最合适”，请问你的配偶和朋友，并考虑“
当你还是小孩时，哪个是答案？” 优点生动喜好娱乐善于社交令人信服使人振作生机勃勃推动者无拘无束乐观1、2、3、4、5、6、7、8、
9富于冒险善于说服意志坚强竞争性反应敏捷自立积极肯定坦率善于分析坚持不懈自我牺牲体贴受尊重敏感计划者按部就班井井有条适应力强和平顺
服自控性含蓄满足耐性羞涩迁就测试你的性格类型优 点10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、有趣可爱
令人高兴激励性感情外露喜交朋友多言活力充沛惹人喜爱受欢迎跳跃性强迫性勇敢自信独立果断发起者执着领导者首领勤劳无畏忠诚细节文化修养理
想主义深沉音乐性考虑周到中心制图者完美主义者规范性友善外交手腕贯彻始终无攻击性尖刻幽默调解者容忍聆听者知足和气平衡测试你的性格类型
缺点21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、露骨散漫唠叨健忘好插嘴难预测即兴放任易怒幼稚专横无同情心逆反率直急
噪不善表达固执自负好争吵鲁莽忸怩不宽恕怨恨挑剔无安全感不受欢迎难以取悦悲观喜独处消极乏味缺乏热情保守胆小优柔寡断不合群犹豫不决平乏
无目标冷漠测试你的性格类型缺点31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、总计虚荣喋喋不休生活絮乱反复杂乱无章好表
现大嗓门不专注报复型善辩工作狂不圆滑老练跋扈排斥异己喜操纵顽固统治欲易怒烦躁狡猾不善交际过分敏感抑郁内向情绪化怀疑孤僻不易相信勉强
好批评担忧胆怯多疑无异议言语不清缓慢懒惰拖延轻率妥协３、模仿性晋升通道：培养机制创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制
团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道模仿性人才的培养与晋升主晋升通道：岗位晋升通道辅晋升通道：技能
等级晋升通道岗位晋升通道技能等级晋升通道岗位技能等级体系的尝试：自设标准和考核体系４、创新性晋升通道：选拔机制创新性岗位产生集体制
首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道创新性晋升通道案例创新性晋升通道
案例六、薪酬制度设计与人工成本管控薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制
设计能力等级划分岗位价值衡量薪酬的基本类型（一）薪酬的基本类型（二）案例讨论：风险与收益 红星公司认为后勤机关
模仿性岗位由于工作清闲而人员臃肿，而销售部门创新性岗位由于工作辛苦而人手不足。红星公司为了鼓励员工去做业务（销售），大幅度提高了销
售部创新性员工的工资水平。 但是培训主管会计等模仿性员工开始不满，认为自己的工作同样重要，凭什么要向业务倾斜？
你怎么看待这件事情？思考题：加法还是减法？ 某企业的工人岗薪酬构成是：基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+补贴+加班工资
。绩效奖的发放按收入水平当月发放50%-90%不等，年终考核发放10%-50%不等。当月发放部分与月度业绩考核挂钩、年终考核发放部
分与年度业绩考核挂钩。存在的问题： A、按上述办法，每个岗位的收入标准明码标价，让员工知道完成月度及年度目标的收入水平，但同时也
让员工感到收入是减法的感觉。 B、如果每个岗位只公布当月发放部分的标准，年终考核按业绩水平确定绩效奖，让员工感觉到是加法，但企业
支付的费用却不能明码标价，员工会只说当月的收入标准，在社会上缺少竞争力。请帮助分析A、B如何选择。组织报酬制度的类型１、首席制薪酬制度的设计团队制薪酬制度集体制薪酬制度首席制薪酬制度诸侯制薪酬制度专利使用费：股权激励与分红 某企业正在考虑进行股权分配和分红，但是不知道如何操作……２、集体制薪酬制度的设计团队制薪酬制度集体制薪酬制度首席制薪酬制度诸侯制薪酬制度集体制薪酬制度的三要素宽带薪酬会计……出纳电工……财务总监……10002000300040005000600015002500350045005500宽带薪酬与结构工资制会计电气工程师……财务部总监工会主徐……100020003000计点法 计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。３、诸侯制薪酬制度的设计团队制薪酬制度集体制薪酬制度首席制薪酬制度诸侯制薪酬制度尝试报酬问题业绩提成底薪４、福利制度执行报酬福利鼓励鼓励掌握规定动作忠诚度成果报酬鼓励创造自选动作中国的养老保险企业缴纳个人缴纳A×%A×%A×%A×%A×%社会统筹共济金个人账户×七、管理思想败家子接班人创新性思维与模仿性思维创新性思维软件：新木桶原理结束语：“摸着石头过河”课程结束，欢迎大家提问！出版社服务电话：010-88254888 |
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