执行项目计划

执行项目计划内容提纲项目执行过程组概述执行项目计划2.1 指导和管理项目实施2.2 执行质量保证2.3 项目团队组建2.4 项目团队
建设2.5 信息发布2.6 询价2.7 供方选择1. 执行过程组概述 项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目
要求的各个子过程组成。项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过程。这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动，而且
还协调人与资源。该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更。1. 执行过程组概述(续) 正常的执行偏差有时候要求
重新规划项目的某些方面。可能出现偏差的有活动持续时间、资源生产率与余缺和未曾预料到的风险。上述偏差不一定影响项目管理计划，但可能要
求进行某种分析。分析的结果可能引发某一变更请求，一旦批准这一变更请求；项目管理计划就得修改，甚至还要确立新基准。项目预算的绝大部分
都耗费在属干执行过程组的各个过程之中。 1. 执行过程组概述(续)执行过程组包括如下项目管理过程： 1 指导和管理项目实施2
执行质量保证3 项目团队组建4 项目团队建设5 信息发布6 询价7 供方选择执行过程组4.4 指导和管理项目执行.1 输
入 .1 项目管理计划 .2 批准的纠正措施 .3 批准的预防措施 .4 批准的变更请求 .5 批
准的缺陷修复 .6 确认的缺陷修复 .7 行政收尾程序.2 工具和技术 .1 项目管理方法系 .2 项目管理信
息系统(PMIS).3 输出 .1 可交付的成果 .2 请求的变更 .3 实现的变更请求 .4 实施的纠正措施 .
5 实施的预防措施 .6 实现的缺陷修复 .7 工作绩效信息 8.2 执行质量保证 .1 输入 .1 质量管理计划
.2 质量测量指标 .3 过程改进计划 .4 工作绩效信息 .5 批准的变更请求 .6 质量
控制度量 .7 实现的变更请求 .8 实现的纠正措施 .9 实现的缺陷修复 .10 实现的预防措施.2 工具和技
术 .1 质量计划工具和技术 .2 质量审计 .3 过程分析 .4 质量控制工具和技术.3 输出
.1 请求的变更 .2 推荐的纠正措施 .3 组织过程资产(更新) .4 项目管理计划(更新) 9.2 项目团队组
建 .1 输入 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 角色和职责 .4 项目组织图 .5 人员配备管理计划
.2 工具和技术 .1 预分配 .2 谈判 .3 招募 .4 虚拟团队 .3 输出 .1 项目人员分配
.2 资源可用性 .3 人员配备管理计划 (更新) 注: 其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号执行项
目计划执行项目计划9.3 项目团队建设.1 输入 .1 项目人员分配 .2 人员配备管理计划 .3 资源可用性 .2
工具和技术 .1 通用管理技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 规则 .5 集中办公
.6 奖励与表彰 .3 输出 .1 团队绩效评估 10.2 信息发布.1 输入 .1 沟通管理计划 .2 工具和技
术 .1 沟通技能 .2 信息收集和 检索系统 .3 信息发布系统 .4 经验教训 总结过
程 .3 输出 .1 组织过程资产 (更新).2 请求的变更12.3 询价.1 输入 .1 组织过程资产
.2 采购管理计划 .3 采购文档.2 工具和技术 .1 投标人会议 .2 广告 .3 制定合格
卖方清单.3 输出 .1 合格卖方清单 .2 采购文件包 .3 建议书.1 输入 .1 组织过程资
产 .2 采购管理计划 .3 评估标准 .4 采购文件包 .5 建议书 .6 合格卖方清单 .7 项目管理计划
. 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 .2 工具和技术 .1 加权系统 .2 独立估算
.3 筛选系统 .4 合同谈判 .5 卖方评级系统 .6 专家判断 .7 建议书评估技术.3 输出 .1 选
中的卖方 .2 合同 .3 合同管理计划 .4 资源可用性 .5 采购管理计划（更新） .6 请求的变更12.4 卖方
选择2.1 指导和管理项目实施项目计划的执行是执行项目计划的主要过程——项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗。 项目经理和项目管
理队伍需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口。项目的产品实际上产生于这个过程中，因此，这个过程受项目应用领域的影响最大。执
行过程 组织、实施项目跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较对项目的偏差和变更
进行控制项目计划执行为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？
工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议：项目计划执行执行状况检查例会准备：明确界定
会议的目的议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习以对你最有利
的方式组织项目执行状况检查例会遵守议程自上次检查例会以来的主要成就进度状况、成本状况（实际与计划相对照）重大问题及行动计划下个阶段
的计划特殊议题（具有紧迫性的议题）总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间切勿超时项目执行状况检查例会：2.2 执行质量保
证质量保证的目标：连续的质量改进提高项目效率效果软件质量保证 软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的保护性活动。SQA包
括：一种质量管理方法有效的软件工程技术（方法和工具）在整个软件过程中采用的正式技术复审一种多层次的测试策略对软件文档及其修改的控制
保证遵从软件开发标准的规程度量和报告机制SQA小组 在一个组织中有多个机构负有保证软件质量的责任，包括软件工程师、项目管理者、客户
、销售人员和SQA小组成员。SQA小组负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作。SQA小组充当客户在公司内部的代表。这就是说
，SQA小组的成员必须以客户的观点看待软件。SQA计划 SQA计划为建立软件质量保证提供一张行路图，其由SQA小组和项目组共
同制定，充当软件项目中SQA活动的模板。需要进行的评价；需要进行的审计和复审；项目可采用的标准；错误报告和跟踪过程；由SQA小组产
生的文挡；为软件项目组提供的反馈数量。SQA活动为项目准备SQA计划；参与开发该项目的软件过程描述；复审各项软件工程活动、对其是否
符合定义好的软件过程进行核实；审计指定的软件工作产品、对其是否符合定义好的软件过程中的相应部分进行核实；确保软件工作及工作产品产品
中的偏差已被记录在案，并根据预定规程进行处理；记录所有不符合的部分，并报告给高级管理者；协调变化的控制和管理，并帮助收集和分析软件
度量信息。SQA活动审查的软件开发过程SQA活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程项目的计划和跟踪过程软件需求分析过程软
件设计过程软件实现和单元测试过程集成和系统测试过程项目交付过程子承包商控制过程配置管理过程特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予S
QA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利总 结 任何工程方法（包括软件工程）必须以有组织
的质量保证为基础。全面的质量管理和类似的理念刺激了不断的过程改进，正是这种改进导致了更加成熟的软件工程方法的不断出现。支持软件工程
的根基就在于对质量的关注。海尔质量保证案例第一阶段：1984-1991中国市场背景还是卖方市场，最早觉醒质量检验=》用户满意有缺陷
产品就是废品砸碎冰箱事件制定高于国标的标准4年打出一个质量金字招牌第二阶段：1991- 1998国内市场管理观念=》国际市场管理观
念质量管理延伸到服务整合全球资源解决质量问题（全球采购、设计、制造、营销、资本运作）：充分利用外部资源，实现增值（并购）具体措施质
量零缺陷战略 （人与猴的基因只差1%，就是这一点差距决定人不是猴（Crosby)),小毛病不忽视国际竞争三大通行证 —质保体
系： ISO9000 （1992年4月，家电业第一家） —产品认证：德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA —检
验水平国际认可：加拿大EEV，CSA，美国UL用户数据认可内部实行5级HR认证，通过后才能贴海尔商标内部审核工作流程内部审核系统第
三阶段：1998~体系上的质量保证到市场链的质量保证由静态质保向动态质保能放弃职能组织外部市场内部化，内部员工与员工间是市场关系，
人人都有一个市场，人人又都是一个市场，双向趋使，通过创新满足市场个性化需求下道工序是用户，三检（自检、互检、专检）优秀的产品，优秀
的人与德国产品同台较量胜出海尔模式讨论；角色扮演：从领导者从工人的角度进一步发展应当怎么办，亚洲的困惑，文化，创新还是其它？天津油
田的作法，竞争与合作，有没有新思路？（三星？）2.3 获取项目团队负责的职能部门经理 其他项目管理团队……项目是竞标的结果并且承诺
的特定人员作为建议书的一部分 是内部服务项目并且项目章程对人员分配进行了定义2.3.1 人员招聘和人事测评人员招聘的目的人员招
聘的原则人员招聘的途径人员选拔与人事测评心理测验（性向测验、智力测验、人格测验等）测评的信度和效度5P模型识人Perception
2.3.2 人员使用和调配人员使用的原则（人适其事、事得其人、人尽其才、事竟其功）人员调配和原则、类型和程序人员职务升降人员流动
的相关理论（K.Lewin的场论、Katz的组织寿命说、Kuck曲线、目标一致理论等）人员流动2.3.3 人事风险人事风险是指组
织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。人事风险的危害人事风险的表
现人事风险的形成的原因防范人事风险的对策A=2天 B=5天C=3天2.3.4 资源平衡示例项目网络图中标出了活动A
、B、C及其历时，活动A有3天时差，活动C有2天时差，假设活动A需要2个员工，活动B需要4个员工，活动C需要2个员工。1342如果
所有活动同一天开始的资源使用如果活动C延迟2天开始的资源使用专业领域技术编制表2.3.5 知识地图项目组成员责任表（职责分配矩阵）
知识地图的绘制方法每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图；每小组各派1-2名代表参与讨论班级（企业）知识点；代表将反馈意见带回组内
，调整组内知识点；各组代表再牵头形成班级知识地图；知识地图出来后，放到内部网上；按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区；一个
月后，由个人申报、对其他成员打分、主管打分，形成知识点的专家顺序；引出个人对知识点的兴趣；定期审查知识地图。2.4 建设项目团队2
.4.1 有效授权的要点创造授权文化管理人员心态的自我调整引导各级管理者明白授权的必要性创造授权和勇于承担责任、创新的气氛公开授
权授权的范围是明确的授权是正式、公开的沟通授权双方对授权目的有相同理解事先确立绩效评估的基准有效授权的要点（续）择人授权授权者了解
受权者的能力授权者了解受权者对权力的期望择事授权、择时授权哪些是可以授权的，哪些不能授权技术类的决策都可以授权吗？如何控制？授权过
度授权后的支持要有度“眼看着要犯错误了，怎么办？”授权测量表 2.4.2 项目团队的激励激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一
个工作富有成效的项目团队。2.4.2 激励理论 2.4.2.1 马斯洛的需求层次理论2.4.2.1 马斯洛的需求层次理论该理论
假设：激励来自没有满足的需求。无论何时，人们都为了满足这些没被满足的需求而奋斗。低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。满足高
层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。2.4.2.2 Herzberg的激励理论卫生因素影响每个人。它有些类似于马斯洛的
需求层次理论。这些因素可能会破坏激励。改善卫生因素不会改善激励。卫生因素包括工作环境（条件）、薪金、个人生活、工作关系、安全等。激
励因素是工作本身。责任、自我实现、晋升、专业发展和认可都会激励人们。2.4.2.3 McGregor 的X理论它是管理工人的传统
方法。该方法假设人们是：不喜欢他们的工作并努力逃避工作。缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力。更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏
主动性。只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行激励。自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变更。2.4.2.4 McGregor
的Y理论该理论认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期。具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目
标。能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责任，勇于承担责任。受马斯洛高层次需求（自我与自我实现）的激励2.4.2.5 期望理论
期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出大量成果：人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并且这些人也相信他们会因其成功得到
相应的回报。项目团队的成长与激励IT项目激励机制的设计目标管理机制知识共享机制培训机制技术级别晋升机制旅游休假机制客户满意度评价机
制监理机制（第三方）人手不够如何办？招人：增加人的数量培训：提高人的质量加强沟通：提高团队的工作质量避免重复性研发加强知识共享发挥
集体的创造力大于部分之和的优势优化：团队的结构优化：人力资源的平衡外包与兼职继任的项目经理令人不快的危机截止前1个月、2周前已完成
的项目工作如何处理？多余库存根本不可能按最初预期达到要求重新磋商最后的期限重新磋商最后的需求范围重新磋商最后需求对项目经理的最大挑
战：如何迅速建立起一个团结高效和富有战斗力的团队？！组织文化项目利益高于一切！团队建设2.4.3 团队建设项目型组织的特点团队性
团队成员是相互独立的团队成员对已界定的项目目标有统一的认识团队成员保证共同工作团队在更大的组织范围内作为一个职能单位承担责任团队中
的竞争和冲突临时性2.4.3 团队建设团队建设的最佳实践我的团队是最好的解决问题而不是责备人有效的会议小型团队组织活动，增进了解
建设团队的同一性互相帮助，凝成一体认可每个人的成绩惩罚三步曲指出错误及问题（对事不对人）表明你的失望（跟上惩罚）表明你的期望（树立
自信）职业规划的依据能力员工具有的完成岗位工作的能力，通过其工作业绩考察潜力在员工完成工作的前提下，考察其是否有潜力，考察方法是考
察其工作效率、质量动力与员工沟通，了解其发展的兴趣点是什么，确定其工作的动力来源高科技人员的特点从专业或学术出发注重知识、技能的培
养工作的自主性较大适宜目标管理、弹性管理自我欣赏，以自我为中心：强化团队意识流动性大：加强知识管理对行业的忠诚度高于对企业的忠诚度
强化对企业的认同团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责的不明确项目结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力团队成员的流动不良行为
有效的团队喜欢一起工作，互相学习通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种
团队精神及较高的团队士气无效的团队挫折、冲突和不良竞争没有效率的会议对项目经理缺乏信心和信任绩效考评——流程考核人创建考核表被考核
人确认被考核人自评考核人评分被考核人确认审核人审核部门总经理填写修正系数绩效考评——关键业绩指标KPI原理——80-20原则确定指
标：SMART规则SpecificMeasurableAttainable(可达到的)RealisticTime-bound绩效考
评——Best Practice员工进入公司的指导阶段，就告知绩效考核程序明确绩效考核的目的明确针对不同类型工作的考核标准，要以客
观的信息和数据为依据明确考核的方法、步骤找出考核的因素，这些因素能代表工作的内容，而非一般的人格特征选择执行考核的人员，使其接受训
练建立正式反馈制度，让员工知道考核的结果让考核双方通过面谈对未来提出建设性意见，帮助人员成长和发展。主管辅导下属设定绩效改进计划。
薪酬管理报酬：内在报酬（参与决策权、自由分配时间、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化）外在报酬工资制度福利奖励
和惩罚薪酬管理的影响因素（职位的相对价值、任职者的技术水平、市场价格、企业效益和支付能力、部门绩效、劳资谈判、法律规定）薪酬管理策
略薪酬管理的策略（工资、调薪金额、调薪时间、临时工作津贴等）薪酬管理的目标良好的薪酬策略（独特性、程序性、弹性、公开性）组合薪酬管
理现代薪酬管理思想劳动效率的管理金钱的作用是有限的不可忽视员工自我激励的能动性与绩效考核相配合薪酬结构薪酬管理与企业文化、企业形象
人员培训人员培训是人力资源开发的主要手段培训的原则和形式新员工培训在职员工培训管理人员开发培训管理（需求分析、设计实施、培训评估）
组织学习与学习型组织摩托罗拉的成功经验——员工培训摩托罗拉公司是从事电子信息产业的一家著名的国际性大公司。该巨型公司在竞争激烈、险
象环生的世界经济中，却一直经营绩效斐然。究其原因，根本的一点在于公司重视企业文化与教育。为了实现公司“人才第一”的理念，公司对职工
的教育下了很大的力气，建立了摩托罗拉大学，其1992年的教育开支高达一亿美圆，加上所费工时，实际代价还要翻一番，达到二亿美圆，占公
司营业收入的1.5%。1990年，公司规定：每名职工，从安全保卫人员到董事长，一年至少有五天的时间接受培训。董事长兼首席执行委员乔
治·费舍尔希望有朝一日每个职工每年能有一个月的时间来学习新技能。公司任命的每一位副总裁，都会自觉地到摩托罗拉大学接受首席执行委员会
讲授的课程。有人认为公司一年花两亿美圆从事教育是愚蠢的举动。但费舍尔说：“确实，这种投资短时间内是无法衡量其效益的。”但不这样做，
职工队伍知识将日益老化。“一名软件工程师所受教育的半衰期大约是2-3年。如果不对教育进行投资，一个公司将必然走向灭亡。”费舍尔更深
刻地指出：“公司企业文化和价值体制的延续，是公司的一把保护伞，我们就在这顶保护伞下从事经营活动。维护这把伞是管理一家全球公司的最大
挑战。”2.5 信息发布人工文档数据库项目管理软件工程图纸 设计说明……会议文件传阅共享数据库、项目局域网传真、e-mail、
voice mail、电视电话会议 ……2.5.1 沟通技能书面和口头、听和说。内部的（项目内）和外部的（与顾客、媒体、公
众等）。正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、专题谈话等）。纵向的（组织上下）和横向的（与同级）。沟通的技巧传媒的选择写作风格
——积极或被动的口吻、词汇选择表达技巧——体态语言、直观手段的设计会议管理技术——准备议程，处理时间冲突 2.6 询价（请求卖主响
应）建议书引用报价、投标 中标…… ＋口头陈述在准备建议书之前与可能的卖主召开的会议，用于保证所有可能的卖主对采购（技术要求
、合同要求等）有清楚和共同的理解。问题的答复可以作为补充并入采购文档。在这一过程中，所有可能的卖主应处于完全平等的地位。 项目采购
管理：询价询价(Solicitation)是一种“招标”(Invitation)。询价计划编制(Solicitation Plan
ning)就是为了进行这种招标而作的准备。你邀请可能的卖方提出建议书和/或报价单。所以，询价计划编制的主要目的（主要输出）就是制作
采购文件。当然，询价的结果（输出）是接到建议书(Proposal)。PMBOK在定义“报价”(Quotation)与“建议书”(P
roposal)的区别时，试图采取中立的态度：当供方选择决策主要由价格决定的时候，通常使用“出价”(Bid)和“报价”（Quota
tion, 或Quote）。当非财务因素，如技术技能或方法显得极为重要时（购买专业服务时），通常使用“建议书”(Proposal)
。2.7 选择卖方涉及项目采购的组织通常具有影响建议书评价的正式政策。 为一个或多个评价标准设立最低工作要求 ：文件资料不齐、格式
不 符合要求报价在标底范围之外没有提交投标担保……项目采购管理：供方选择评价标准(Evaluation C
riteria)可以是主观标准，也可以是客观标准。它也可以算作采购文件的一部分。评价标准用于对建议书分等或评分。当价格不是评标的支
配性因素时，必须考虑：—对需求的理解—整体或生命周期成本—技术能力—管理方法—财力 供应商选择标准示意我国企业采购选择供应商的标准
供应商的选择 ? 选择几个？— 太少：供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争
太多：信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为 ? 考虑因素？— 实力、质量、价
格、交货期、信誉与供应商的关系 — 竞争 or 合作？ ? 竞争 — 美国式 短期，松散，博弈? 合作 — 日本式
长期伙伴，互惠关系，共同利益谈判达成协议之前，澄清差异达成一致的过程谈判目标（买方）：公平合理的价格使合同在规定的时间和绩
效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款3. 谈判目标（卖方）：获利性市场份额客户的安全需求谈判五阶段：草案试探草议价格收
尾达成协议 谈判（续）协议: 进行介绍探通: 谈判者确定对手关心的问题及其优劣势议价: 进行实际的讨价还价与让步收尾: 总结情况，
进行最后的让步议定: 将最后形成的协议归档 谈判（续）——谈判战术最终期限吃惊有限的权力不露面的人公平合理战略延迟双方一起讨论撤退
不合理既成事实期限：强加一个达成协议的最后期限吃惊：让对手对新信息感到吃惊有限权利：宣称权力不足以对达成最终的协议拍板不在场的人：
宣称具有最终批准权限的人没有出席公平合理：提供与其他情形所做的比较拖延策略：拖延可以使谈判平静下来共同利益：试图发现各方的利益退步
：对某一问题做一假攻击，然后退却不合理：让对手的要求显得不合理确定：宣称争论问题已经定下来,不能改变了谈判技巧努力将谈判放在己方所
在地举行。让供应商或分包商在会上多发言。发言时不要杂乱无章。争论时说话不要激动。双方要相互顾全体面。避免过早摊牌满足谈判对手感情上
的需求。项目采购管理合同是供方选择的输出。合同类型在采购计划编制过程中选择，而谈判是主要的步骤（或是供方选择中用到的最重要的工作与
技术）。（1） 合同（Contract） A. 使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该 产品付款的责任的一种双方互相负有义务的协议。 B.?可以被称为协议、分包合同、采购单或MOU (Memorandum Of Understanding，即谅解备忘录)。（2） 一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义 A.合同是一种关系：协议规定了权利与义务； 违背协议会造成相应的法律后果。 B.合同是文件：记载有关关系的协议。使形式与执行相分离。案例：合同编码XX国际会展中心项目采购管理合同基本组成要素(Essential Element of a Contract)：A.?有行为能力的各方(Competent Parties)：分开的法律当事人；法律能力。B.?出价(An Offer)C.?接受（协议）(An Acceptance (Agreement))。D.?订约要因(Consideration)——交易的议价。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。E.?目的合法性(Legality of Purpose)。与供应商的价格谈判 ? 成本基础价格模型 — 成本加成 ? 市场基础价格模型 — 以市场价为参照基准 ? 竞争出价 — 招标考核评价供应商 评价标准：公司财务稳定性管理地点产品质量价格服务按时交货到货状况技术支持培训项目采购管理