搭建提升组织能力的培训体系打造学习型组织
1 与时俱进提升员工发展培训体系设计2 部门培训体系初搭建3 以人为本的培训课程设置4 以组织能力提升为目标的培训体系发展5 学习型组织的文化打造内 容 大 纲
010203 分类管理职位体系建立岗位-能力-课程对照体系建立分层分类的培训发展体系与时俱进提升员工发展培训体系设计
u 培训缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。u 培训管理职能弱化缺乏对培训的整体规划和思考、缺失对各业务序列培训组织和实施的有效管理、缺乏对内外部培训资源的有效评估和管理。 规划培训的分层分类职位体系针对培训管理，对公司的职位进行层、类的划分和细分。分层分类的培训管理对各层各类的培训进行系统化的规划和分析，梳理出各层各类的重点培训关注点。加强新员工培训管理项目现状 面临问题 建议对策分层管理培训 有粗略分层的痕迹，有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训。分类管理 有粗略分类的痕迹，有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。ü 分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！
ü 加强新员工培训管理项目 ，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。
分层定义：按决策层、高层、中层（包括高级主管）、一般管理人员、一线员工进行分层分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类建立“分层”“分类”的培训发展体系
高层管理序列
新员工
职能管理序列技术序列 生产序列 业务序列按照针对培训管理要求的职位体系，进行分层分类。分类管理职位体系
建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据实际需要。2、高管培训规划到个人。 综合管理序列 分析未来业务环境 （确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。） 确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等。） 确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值等。） 统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。高层管理序列培训重点规划
中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，国内业务和国际业务可根据需要，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新进员工层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。 业务序列 主管：专业特定发展课程科员：专业特定发展课程
业务序列（国内业务和国际业务）的培训，建议由招聘培训部统一管理；业务序列的培训，需要寻找对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。新员工培训
业务序列培训重点规划
任职资格 培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动 生涯牵引达到升迁资格标准 更高一级资格标准 技术序列培训:技术委员会——技术等级标准 任职资格 组织考核认证人力资源中心—导师培养制度 培养计划 职业发展通道技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁。技术序列培训重点规划
? 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。? 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。? 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。如果培训不能做到有的放矢，那么培训就会显得盲目和凌乱——业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划 岗位体系 能力体系课程体系培训项目谁需要什么样的培训 我们要培养谁，怎么培养建立岗位—能力—课程对照体系(1)
岗位1 岗位2岗位体系 能力1 能力2能力体系能力差距 能力要求岗位岗位 课程体系课程类1 课程类2岗位体系————对岗位——工作分析能力素质要求——对人———能力素质模型课程体系——对组织团队——分层分类
建立岗位—能力—课程对照体系(2)
培训需求的收集分析培训体系的规划实施培训效果评估 部门培训体系初搭建
培训需求分析的调研方法收集方法 被培训者参与程度 管理者参与程度 所需时间 所需成本 可数量衡量的程度能力素质模型 中 高 高 高 高问卷法 高 高 中 中 高访谈法 高 低 高 高 中档案资料法 低 中 低 低 中集体讨论法 高 中 中 中 中测验法 高 低 高 高 高
关键事件法 高 低 中 低 高自我分析法 高 低 中 低 中
培训需求分析的确定方法访谈法 问卷法 观察法 自我分析法 互评法1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制
4.整理并分析结果 1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析要点： 1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效 1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.人力资源部门和上级反馈指导 1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持
培训体系的规划实施 培训体系的规划要素A 培训计划的实施流程B 培训预算的操作流程C 培训体系的预算管理D
培训体系的规划要素? 培训项目名称? 必要性与培训目标说明? 培训对象? 主要培训课程大纲? 培训期间与地点? 培训使用器材与使用说明? 培训完成标准
? 培训使用资源说明? 培训费用预算
培训计划的实施流程公司发展战略对人力资源与培训的要求?公司战略明晰?次年度经营计划分析?年度人力资源计划分析外部行业环境变化对工作技能的要求? 行业环境的分析? 竞争对手的变化? 客户构成与希望的变化
确定年度培训的中心目标与任务编制年度培训计划与费用预算执 行员工个人?明确学习的目的?分析个人发展需要?提出培训需求培训专项职能?本年度培训工作总结?本年度培训效果评估?本年度培训工作经验与教训?次年度培训工作面临的课题与建议对策 各职能部门?明确公司目标?分析差距?本部门本年度培训效果的年终评估?确定部门需要的培训项目
培训预算的操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度
培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。
培训体系的预算管理培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时
6、根据年度培训计划7、根据项目提取
1: 学员的反应Reaction of Participants 2: 对主要概念的理解 Understanding of Main Concept 3: 行为的改变Change of Behaviors 4：业绩 Results四级培训效果评估1: 课程评估表2: 培训导师的观察与建议 1: 测验2: 角色演练3: 学员培训报告4: 其他方式 实施 - 新计划1: 培训导师2: 直接主管3: 人力资源部.个人行动计划公司内部辅导系统其他方式 1: 外部评估2: 内部评估
案例1：培训成本与效益分析案例 浙江宁波有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家公司雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名生产经理。 在公司的经营中曾出现了三个问题：1、每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；2、生产环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员；3、可避免的事故发生率高于行业平均水平。为了消除这些问题，该公司对管理人员进行了如下培训：1、与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训；2、如何表彰绩效提高的雇员。一线主管人员、轮值监督人员和生产经理都参加了培训。培训在公司附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的的培训项目，其中包括了录象资料，由公司内部一位资深的导师执行课程。
统计结果：总的培训成本：328360元、人均培训成本为5870。
案例2：培训成本与效益分析? TE=（E2-E1）×TS×T-C? TE---培训效益? EI---培训前每个学员一年产生的效益? E2---培训后每个学员一年产生的效益? TS---学员数量? T---培训效益可持续的年限? C---培训的投入? 案例：某公司对20名销售人员举行了销售技能的培训，为期3天，培训费10万元，受训前每位销售员一年的销售净利为10万元，受训后每位销售员一年的销售净利为11万元，培训的效果可持续3年。
以人为本的培训课程设置 根据不同类别人员设置的培训课程体系A 根据人才管理项目推进的培训课程设计B
高层管理者的培训?宏观经济环境和趋势分析?法律法规?行业状况?市场发展与前景?新兴科技和产业企业环境 经营思想?经营哲学?管理模式?企业宗旨?组织文化 发展战略?如何造就核心竞争力?战略思维和规划?企业产品发展战略?组织扩张战略?内部资源整合 组织设计和用人?激励理论和实践?内部授权和责任中心?劳资关系?人才开发?组织的人性化?管理的多元化?未来组织的发展趋势 控制和影响?权力结构的建立和维持?有效的控制机制?管理信息系统和电子商务系统企业现代管理技术 个人能力和修养的提升 企业社会责任
?战略管理技术?预测决策技术?人力资源管理技术?财务管理技术?运作管理技术?质量管理技术?供应链管理技术 ?企业家精神?个人权威和影响力?现代管理思想?领导艺术 ?商业伦理?企业的公共关系?社会责任与企业责任的融合 培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式
基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧管理基本知识?企业总体经营计划和分计划?任务职责和权限?工作标准化?人际关系和工作方法
?会议组织与控制?合理化建议的组织?员工考核和激励?企业规章制度 管理工作的实施?企业现有问题?生产组织?安全管理?操作和流程改进?督导、指引下属员工?团队精神?改进员工的工作态度和工作表现?利用有效的奖惩制度?工作目标和标准的设定
重要紧急 紧急重要 紧急不重要 重要不紧急根据人才管理项目推进的培训课程设计人才盘点后的高潜培训课程设置 人才盘点后的其他培训课程设置 支持人才管理项目效率提升的针对性课程设置 支持人才管理项目的个人兴趣发展课程设置
组织能力整合的人才培养体系 从个人到组织的双赢企业培训发展的4个阶段与策略以组织能力提升为目标的培训体系发展
81% 62% 50% 74%标准体系 评价体系 盘点体系 发展体系1. 标准体系关注人才标准，包括领导力标准，专业标准等，需不断调整更新；2. 评价体系关注对个人能力的识别，了解人才现状“绩效，素质，潜力”等；3. 盘点体系关注把个人能力放进组织体系，对人才效率和组织能力进行盘点；4. 发展体系确保人才在分层的人才库中高效发展，对战略和未来负责。整合的人才培养体系
企业培训管理发展的四个阶段了解学习 引入课程 资源建设 精细发展
第一阶段：了解学习阶段企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主- 负责人以兼职为主存在问题
- 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算- 效果无法评估了解学习期
体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性培训重点： 市场、销售、专业知识发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理- 规模快速扩张 培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主- 有专职培训负责人存在问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行- 专业水平较低了解学习期 体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设培训重点： 管理、全员（入司、上岗）发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估第二阶段：引入课程阶段
第三阶段：资源建设阶段企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅- 管理机构完整- 计划性强存在问题
- 重点不明确 - 没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合了解学习期
体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式
第四阶段：精细发展阶段企业管理 - 规范后期和精细期- 管理体系完善 - 提高核心竞争力 培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显- 专业化分工存在问题
- 增加创造性 - 人员综合能力需提高了解学习期
体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训
培训运营20步法 培训体系范例 培训体系模型 企业培训的双目标AC 培训体系案例E BD从个人到组织的双赢
企业培训的双目标 维 企 成 发持 业 长 展 提 效 培 人高 率 育 才 健 人 提 生 品全 格 高 活 质增加知识 提高技能 态度改变 员 工 面企 业 面
企 业 培 训 的 目 标
培训体系模型 培训需求分析培训评估 体系 培训实施 培训计划 制定才能评鉴体系
课程体系，师资体系, 学员体系。课程开发制度，教材管理制度，费用管理制度，师资管理制度。
分析需求确立目标管理者需求调查 搜集资料设计课程 选择方式添加工具 专业讲授适时调整 跟踪反馈效果评估学员情况调查课程目标确定
课程主题与时间确定 理论支持结构调整内容确立 课程收尾道具现场前期准备 管理游戏角色演练案例设计破冰结尾选择方式幻灯制作 四步评估异议处理讲课破冰 学员成长计划跟踪辅导
培训运营20步法
梯队人员加速培养体系ü 人员选定标准ü 人员选定程序ü 项目流程说明ü 项目课程描述ü …… 培训课程评估体系ü 一级评估工具及使用
ü 二级评估工具及方法ü 三级评估的理论及方法ü 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系ü 内部资源筛选流程ü 内部资源培养发展ü 内部培训师等级评定ü 培训师绩效考核制度
培训方法综述和选择体系ü 培训形式分类ü 培训形式选取ü 培训形式特点作用ü ……岗位技能对照分析体系ü 岗位职能说明书ü 岗位技能分析ü 岗位技能界定ü ……岗位技能测评体系ü 制定测评原则ü 测评工具
ü 专家评测与结果分析ü ……岗位技能课程体系ü 岗位技能与知识点ü 知识点转换课程ü 岗位课程对照说明ü 岗位课程分类说明ü 岗位课程详细描述ü ……
培训需求分析体系ü 培训需求调查方法论ü 需求调查使用工具ü 需求调查工具说明ü 需求分析总结报告ü ……培训课程实施体系ü 报名管理体系ü 培训实施操作流程
ü 现场控制流程ü 授课配合流程ü …… 培训课程开发与管理体系ü 课程定制方法ü 案例开发系统ü 成功经验收集方法ü 内部课程开发方法ü 企业课程管理ü 外部资源筛选与管理体系ü 外部资源筛选流程ü 外部培训资源管理ü 外部资源评估标准ü 外部讲师档案管理ü ……
培训管理制度ü 培训经费管理方法ü 培训人员资格审核ü 培训学员管理
培训组织机构管理体系ü 培训中心战略目标ü 培训中心组织结构ü 培训专员考核制度ü ……受训人员管理体系ü 学员档案管理制度ü 学员注册管理制度ü IT信息管理ü …… 培训行政管理体系ü 设备租借管理制度ü 场地租用管理制度ü 教具使用管理制度ü 差旅费用管理制度培训计划制定体系ü 制定的内部流程 ü 审批流程 ü 不同规模的不同要求 ü 培训计划的文本模版ü ……
3.培训资源系统 4.培训制度系统 1.培训课程系统 2.培训运营系统培训体系范例
主要课程介绍1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户 的培训。包括培训、咨询和认证项目1. 针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成2. 针对内部培训（LLP）的主要功能3. 针对外部客户的培训
培训运营的主要特点针对内部培训（LLP）的主要功能?培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年参加48小时培训）?培训计划每年制定，执行中适当的调整。?部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持，设计讲授课程分量略轻些。?业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务经理推荐。?课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。?技术培训由各个业务部门自己组织?培训部门是利润中心，不是成本中心?从世界各地引进授课讲师?和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议 案例：摩托罗拉培训体系介绍
学习型组织的文化打造从管理到员工的争前恐后1 社交化、移动化、参与化打造2 创新是最重要的能量创新是最重要的能量学习型组织意味着什么
学习型组织意味着什么
世界管理大会指出，未来世界管理的十大趋势第一条：创新彼得.圣吉认为什么是学习型组织？l 用两个字回答-创造l 用四个字回答-持续创造学习型组织的企业文化有两个特点：l 学习的文化 - 快速学习，迅速适应，不断挑战，复盘提升。l 快乐工作文化 - 快乐工作氛围，发挥员工潜能，用心脑去工作，最终创造出最大价值。创新是最重要的能量
Thank You
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