《项目管理标准化手册》宣贯--生产版块一、生产版块整体概述二、启动阶段内容三、实施阶段内容四、收尾阶段内容生产版块整体概述项目履约接力赛市场
设计商务技术“生产”是项目交付前的最后一棒“生产”是前序所有工作成果的总成“联动”施工价值定义项目团队的“指南针”管理人员的“口袋
书”帮助项目进场后迅速厘清管理思路，明确战略目标要求：大方向清晰、底线明确帮助管理人员能理解岗位基本要求，快速索引工作标准要求：避
繁就简、关键线路公司 3.0 的“拓展包”帮助项目管理满足公司制度要求，填补公司现有制度空白要求：重在赋能、查漏补缺项目生产管
理标准化阶段划分11条核心管理标准包含了从启动阶段人员组建及报批报建开始直至收尾阶段的收尾计划和责任落实三大阶段。启动阶段内容人员
进场计划人员组建标准/经验：针对厂房、会展类大空间项目，现场生产组织宜分区设置，并配备区长，且每10万㎡至少配备一名生产经理；针对
多单体类项目，要推行栋号长责任制为基础，每名栋号长负责单体数≤2栋；针对单体超高层项目，项目生产组织以层间流水为主，项目至少配备一
名生产经理，同时应重点配备各专业工长，以钢结构安装工程为例至少配备1名吊装工长与1名焊接工长。项目经理在进场3天内根据组织架构，确
定人员需求，制定需求计划表；详见附件L6-SC-1：人员进场计划表；人员进场计划表1、基本内容报批报建标准/经验：原则上是由建设单
位在工程项目可行性研究报告或其他立项文件被批准后，向当地建设行政主管部门进行报建，按照其工作流程到规划、环保、安监、消防等相关部门
办理相关的报建手续，取得《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》和《建设工程施工许可证》，完成项目开工建设前的所有手续，具备
工程开工条件。实际工作中也存在作为总承包单位，为更好的服务业主，接受其委托统筹并协助业主办理相关手续的情况。2、主要流程报批报建标
准/经验：根据项目自身情况，报建时间不尽相同，通常在6个月到1年之间。主要流程详见L6-SC-1.1计划制定&后台联动快速启动标准
/经验：项目进场3天内，项目经理要制定项目快速启动分工推进计划，落实责任到项目成员；详见附表L6-SC-2快速启动分工推进计划表；
针对重点项目，由项目经理联动两级机关建立沟通群，重点工作要由区域机关对应部门负责到底，落实到位实施阶段内容1、计划体系计划管理标准
/经验：以满足合同工期节点要求为基础，通过对工程整体工序梳理，搭建计划管理体系，以多层办公楼为例，全工序参照L6-SC-4-1；以
EPC为例，三级四线重点工作地铁图详见L6-SC-4-2；2、三级计划节点及编制计划管理标准/经验：一级计划遵循总体施工部署，同时
涵盖各主要分包招采计划及设计出图计划；二级节点包括重要专业穿插节点，三级计划包含各专业工程进度计划及各分部施工计划，由生产经理和各
专业工程师与分供方协同编制，指导现场作业为主。项目履约全周期进度计划分三级进行管控，从而对各工序重要程度的进行区分。项目需以各计划
节点为阶段目标，串联项目各部门的管理工作。房建类项目三级节点汇总详见L6-SC-5。 外控计划：上报监理及业主审批的总控计划；内控
计划：执行EPC计划管理思路，必须包含但不限于以下内容：设计出图/图纸深化计划、分包招采计划、各分部分项工程施工计划、项目验收计划
。2、三级计划节点及编制计划管理3、关键工序工期计划管理标准/经验：在编制与监控计划的过程中，关键工序的工期控制需要重点关注，项目
需结合合同条件，实现企业关注节点的前提下，严格执行各自主控关键工序工期控制。关键工序工期控制表详见L6-SC-6穿插模型工序穿插标
准/经验：以多层土建结构，单层面积 2000 ㎡左右的办公楼为例；根据地下室各工序工作面交接要求，梳理地下工序穿插模型，指导现场组
织；详见附表L6-SC-7-1、附表L6-SC-7-2施工工效参考资源配置标准/经验：项目依据主线计划配置资源，通过工效测算制定人
、材、机的投入；以常用挖掘机、钻机等设备类型及土方、桩基、钢筋绑扎等常规工序为例，制定工效参照值；详见附表L6-SC-81.进场管
理分包管理标准/经验：项目部通过身份证读卡器提取劳务工人本人身份基本信息，并根据分包商提供的《项目部作业人员花名册》（详见L6-S
C-9）、劳动合同原件、体检健康证明、技能等级证书复印件核对进场人员2.实名制管理分包管理标准/经验：项目部需要安装实名制闸机，并
将管理数据连接至云筑网等实名制平台，项目所在地政府有特殊要求的，向大区主管人员提供相关证明材料后允许接入地方政府平台3.施工界面管
理分包管理标准/经验：项目生产部负责对单一作业面上的多个专业分包商进行施工协调，统筹安排作业面的移交，减少单一作业面上施工的专业分
包数，减少现场施工冲突与矛盾4.分供商评价分包管理标准/经验：每月由生产部门对分供方进行综合考核，考核范围包含但不限于进度、安全、
质量等管理内容，每月按考核结果对分供方的付款、签证给予优先权；参考附件L6-SC-10方案选择&协同联动永临结合标准/经验：根据项
目的实施条件，确定永临结合方案，如临时道路与正式道路相结合、永久化粪池与临时化粪池相结合；对应的永临结合方式要做好具体分工和措施，
现场施工要协同设计团队，在设计阶段做好沟通安排，提前部署，优先锁定室外管网、道路做法等图纸，为现场实施提供条件；具体做法详见附件L
6-SC-11；沟通机制&人员管理&激励形式抢工管理标准/经验：项目进入抢工阶段后，搭建好大区-分公司-项目部三级沟通机制，确保项
目问题2天内得到快速决策； 抢工阶段现场分区管理面积缩减为原覆盖面积的80%，制定现场24小
时跟班制度，避免现场出现管理真空 期；制定每日巡场制度，快速落实现场抢工问题；
开展各单位的劳动竞赛、邀请各分供方老板召开赶工大会，签订抢工责任状。1.权力地图协同管理标准/经验：制定
项目管理的权力地图，明确甲方单位关键决策人物，梳理各管理相关方关系，参考附件L6-SC-13-12.分工协调协同管理标准/经验：根
据建设单位、监管单位、政府单位等划分类型，对项目班子进行职责分工，制定对外关系协调分工表，使项目建设更加顺畅，参考附件L6-SC-
13-2收尾阶段内容1.收尾计划收尾阶段标准/经验：项目室外园林完成后，需编制项目收尾计划，包含人力资源退场、物资退场、现场收尾销项计划等；参考附件L6-SC-11-12.责任落实收尾阶段标准/经验：大区-分公司-项目每季度集中召开收尾项目的推进会，解决收尾难题，大区与项目经理及分公司均签订收尾工作责任状，参考附件L6-SC-11-2 |
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