华润置地《住宅项目工程管理实施规划》管理办法
一、 编制目的
《住宅 项目 工程管理实施规划》（以下简称“ 实施规划”）编制的主要目的
是围绕项目开发目标，大区、城市公司各相关部门充分 协同 、梳理项目实施各
阶段可能面对的各类问题 ，并 制定相应的应对措施，以统一项目开发运作思路
和目标，做到提前规划、预控，为项目后期顺利推进打下基础，保证最终项目
高效率、高品质及成本目标的实现。
目前，各住宅项目均编制有 《实施规划》，但编制形式、内容以及深度各
不相同。为了规范《实施规划》编制工作，使各住宅项目的《实施规划》在工
程管理中发挥更大 价值，本管理办法对《实施规划》的编制、评审、备案要求
进行明确。
二、 编制 依据及适用范围
1、编制依据
（ 1） 《上市公司投资批复文件》
（ 2） 《项目运营目标书》
（ 3） 《项目关键节点计划》
（ 4）《项目总控计划》
（ 5）项目相关设计文件
（ 6） 公司项目管理文件及有关技术标准
（ 7）《项目地块及周边环境踏勘报告》
（ 8）《华润置地工程高品质标准 V2.0 版 》
（ 9）《华润置地销售物业计划管理指引》
（ 10）《住宅建安成本限额设计指标 V1.0》
（ 11）《住宅建安成本限额指标 V2.0》
（ 12） 《 华润置地开发成本管 理制度 》
（ 13）《华润置地招采管理制度》
（ 14）《华润置地统一分判方案（ 2013 年 9 月版）》
（ 15）《华润置地安全管理制度》
（ 16）其他项目相关资料
2、适用范围
适用于华润置地 内部所有住宅项目 的《实施规划》 编制 工作 。
三、 编制 、评审及备案 时间
1、编制启动 时间 ： 各住宅项目应在 产品规划建议书 评审（通过总部产品
管理部评审） 完成 后开始启动《实施规划》编制 ；
2、编制完成 时间 ： 应在 开工前完成《实施规划》的编制工作 ；
3、评审及备案完成 时间 ： 应 在总包招标前（即发出总包招标文件前） 完
成评审以及上市公司备案工作 ；以便将《实施规划》中明确的质量、工期、技
术标准及相应管理要求提炼并放入总包招标文件中，促进管控标准、要求在后
期项目实施过程中落地。
四、 编制 组织及评审 流程
1、编制主体
本规划编制主体是以工程管理为主要职责的项目（总）经理及其带领的项
目群。实施规划编制由项目（总）经理负责，大区及城市公司工程管理部、设
计管理部、招标采购部、合约管理部、开发部、 营销管理部、 物业管理部 、客
户关系 部 等是配合及参与部门。
2、编制、评审 及备案流程 ， 见图 1。
3、备案要求
大区工程管理部须在《实施规划》批准通过后 3 天内，将《实施规划 》评
审、会签文件，《 实施规划》文本一并发送至上市公司工程管理部公文邮箱
gcbgw@crland.com.cn，即完成备案。
项目（总）经理牵头组织项目
部、城市公司及大区相关部门
（开发、工程、设计、合约、招
采、营销、物业、客服等）编制
城市公司总经理审核通过
大区工程管理部组织大区内部各
相关部门评审通过
大区总经理（或大区总经理授权
大区工程总监）批准
报上市公司工程管理部备案
《实施规划》
编制阶段
《实施规划》
评审阶段
《实施规划》
备案阶段
是
否
是
图 1 《实施规划》编制、评审及备案流程
五、编制要求
《实施规划》的编制不是静态的、一次性的。由于前期项目信息不完
整，在评审备案后《实施规划》还应根据工程进展进行深化和优化。项目
（总）经理至少每季度应组织一次阶段性回顾与检讨，如哪些策划方案没
有应用，哪些有偏差，哪些需要改进完善等。
示范区、 外立面 （幕墙） 、精装修、园林景观、机电 专业 等还应在《实
施规划》基础上进行专项规划的编制。
六 、 附件
1、 表 6.1 住宅工程管理实施规划指标 总评分表
表 6.2 “项目情况分析及总体规划”指标评分表
表 6.3 “开发、设计、招采合约规划”指标评分表
表 6.4 “工程管理规划”指标评分表
2、《住宅 项目 工程管理实施规划编制指引 V1.0》
表 6.1 住宅工程管理实施规划指标 总评分表
序号 权重 得分 一级指 标 二级指标 备注
1
项目情况分析及
总体规划
（详表 6.2）
1.1 项目情况分析
1.2 项目管理目标
1.3 项目协同规划
1.4 风险管理规划
1.5 后评估管理规划
2
开发、设计、招采
合约规划
（详表 6.3）
2.1 开发工作规划
2.2 设计管理规划
2.3 合约成本管理规划
2.4 招采管理规划
3
工程管理规划
（详表 6.4）
3.1 技术管理规划
3.2 质量管理 规划
3.3 进度管理规划
3.4 安全文明施工管理规划
3.5 精装修管理规划
3.6 交房管理规划
总 分：
总评意见：
注：其中一级指标 3 个，二级指标 15 个。
表 6.2 “ 项目情况分析及总体规划 ”指标评分表
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
1.1 项目情况分析
项目地块及周边环境影响分析
分析项目地质情况及周边环境（建筑物等）对项目的影响
分析项目地块周边交通情况、市 政水电接驳等对项目的影响
施工标段划分分析 结合项目特点，分析得出项目的施工标段划分方案
同类项目经验教训分析
同类项目的计划执行情况（特别是影响项目进度的关键节点）分析，
并总结预控措施
同类项目的质量管理（包括亮点和不足）情况分析，并总结预控措施
同类项目的安全文明施工管理情况分析，并总结预控措施
当地建筑市场分析
（特别对于新进城市项目）
对当地建设管理环境如报批报建、过程验收、竣工验收备案、施工许
可证办理、预售证办 理等的手续流程、前置后置工作、大概周期、应
准备的资料等进行分析， 并制定有针对性的应对措施
同类工程的质量、工期、成本对比分析
对当地 建筑市场总包、分包资源状况、施工水平，以及 监理单位市场、
建筑材料市场、劳动力市场等进入深入分析；特别应关注当地是否存
在部分供应商半垄断或完全垄断的情况。
1.2 项目管理目标
质量管理及创优目标
制定清晰、可行的质量管理目标。如：关键工序验收合格率、一次交
付合格率、交房户均报事率
结合项目定位等特点，将 质量目标细化到高品质六个维度
明确质量创优目标（如争创优质结构杯等），及保障措施
计划管理目标
根据项目《关键节点计划》，细化项目阶段性计划管理目标。如：
地下室封顶、达到预售条件、地上主体结构封顶、竣工备案、清水房
/精装房交付等
安全管理及创优目标
制定清晰、可行的安全管理目标。如：重大安全事故发生率、安全事
故伤亡率、政府职能部门现场检查处罚情况等
明确安全创优目标（如争创标准化工地等）及保障措施
团队建设及人才培养目标 明确团队建设及人才培养目标
1.3 项目协同规划 项目部管理规划
项目部（群）管理人员配置齐全
项目部组织结构清晰、职责分工明确
项目部管理制度、体系健全
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
1.3 项目协同规划
配合营销工作规划 明确与营销相关的工程进度节点，如主体结构、售楼展示区、样板房（含 实景样板房）等
配合客服工作规划
根据同类项目整改工作中业主提出的常见设计问题，尤其是涉及安
全、影响正常功能使用或给业主生活带来不便的设计问题，考虑对现
行图纸进行审核 ，尽可能纠正或改善，避免继续出现类似问题
通过合约约定明确施工单位维保条款。如：维保期驻场人员要求、维
修响应时间、违约处理方式、备品备件清单等
配合客服完成交房方案策划
项目沟通协调管理
对与项目建设密切相关的外部单位，如质检站、安监站、城管、派出所和
街道办等提前做好沟通策划，为项目营造良好的外部建设环境
明确公司内部协调例会、专题讨论会等沟通机制，保证内部沟通顺畅、
信息交圈
建立与设计单位、监理单位、总分包单位、 甲供材料供应商的协调沟
通机制，如各类例会制度、高层约谈机制等
文件信息管理
项目部应制定一套严密、清晰、高效的项目文件体系、印章使用办法
和图纸管理流程实现项目信息传递扁平化，可追溯性，达到项目部高
效运作的目的
提前做好会议规划，从业主、监理、总包、分包各个层面做整体考虑，
提高会议效率
1.4 风险管理规划
项目建设风险管理 分析项目建设可能出现的风险，如工期延误、质量缺陷、负面事件、 成本超支、合同纠纷等，并制定相应对策
供应商履约风险管理 工程管理部、合约管理部及项目部应组织对承包商的履约情况定期进 行评估，动态分析承包商履约风险，并根据评估情况，采取应对措施
交楼风险评估、管理 定期对项目的工期、质量、验收情况进行检查并评估整体工程交楼的 风险，并对存在的问题，及时采取相应措施
1.5 后评价管理规划
设计管理后评价管理 定期回顾设计管理工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异和变 化，分析原因，并进行经验、教训总结
招标采购后评价管理 定期回顾招标采购工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异 和变 化，分析原因，并进行经验、教训总结
成本合约管理后评价管理 定期回顾成本合约管理工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异 和变化，分析原因，并进行经验、教训总结
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
1.5 后评价管理规划 工程管理后评价管理
定期回顾质量管理工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异
和变化，分析原因，并进行经验、教训总结
定期回顾进度管理工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异
和变化，分析原因，并进行经验、教训总结
定期回顾安全文明施工管理工作的完成情况， 与原定目标对比，找出
差异和变化，分析原因，并进行经验、教训总结
此项得分：
评审意见：
注：其中二级指标 5 个，三级指标 20 个。
表 6.3 “ 开发、设计、招采合约规划 ” 指标评分表
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
2.1 开发工作规划
项目开发事务清单 编制详细的项目开发事务清单，保证不漏项；并制定合理、可行的工 作计划
重难点事项及应对措施
《建设工程规划许可证》办理应对措施
《建筑工程施工 许可证》办理应对措施
消防验收、竣工验收应对措施
其余重难点事项分析及应对措施
2.2 设计管理规划
设计界面划分 明确设计界面划分方案
设计图纸管理
明确各专业 设计 图纸质量管控关键点 及审核要点，如土建、内装、外装、
景观等
根据关键节点计划，编制项目出图计划，并制定过程监控措施，保证
图纸报建、清单编制、招标、施工各阶段的顺利开展
深化设计管理 结合《华润置地工程高品质标准 V2.0》及客户敏感点，明确深化设 计详细内容和计划
重点关注部位及节点
外窗（含窗台、窗楣）、卫生间、屋面、露台、地下室等易渗漏区域
需对设计节点进行审慎论证、严格把关
客户品质敏感区域，如 户内、 大堂、电梯厅、园林景观 、近人尺度外立面
等制定专项深化设计方案
对涉及安全坚固、功能适用的节点严格把关，如吊柜安装、墙面石材
安装、淋浴间地漏、五金安装、台盆水龙头等
材料设备封样 明确材料设备封样清单、及封样计划
设计变更 流程 管理 制定详细设计变更流程，确保变更的合理 性与规范性
设计配合工作
明确设计交底重点内容，制定设计交底计划
制定高效的设计变更管理流程
建立设计人员驻场制度
2.3 合约成本管理规划
成本控制目标分析 明确以上市公司审批通过的目标成本为最高控制限额
成本对标
根据上市公司下发《住宅建安成本限额设计指标 V1.0》、《住宅建
安成本限额指标 V2.0》进行严格对标，对于超过限额的指标将反馈
与设计部，做到成本控制前置
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
2.3 合约成本管理规划
成本对标
与公司类似工程项目主要建安成本指标进行对比分析，明确成本管控的重
难点，制定针对性的管控措施
与标杆企业类似项目进行成本对标分析，分析差异的主要原因，总结可供
借鉴的经验
成本管控关键点分析 结合项目特点及对标分析，明确本项目的成本管控关键点，并制定相 应的管控措施
合约分判方案 结合项目、地区特点，及上市公司下发《华润置地统一分判方案》，分析选择项目适合的合约规划方案
合同管理
明确合约分判界面，做到不重复、不遗漏
将设计标准 、质量标准、工料规范等融入招标文件、合约条款
对投标单位给予投标风险提示
做好 ERP 结算管理规划
设计变更成本管理 明确变更流程中详细的资料提交标准，如指令单、变更前后照片、现 场收方记录等，保证变更记录的真实、完整、可追溯性
2.4 招采管理规划
项目招标策略 结合项目特点及上市公司战略采购、大区集中采购情况，制定项目合 理、高效的招标策略
项目招标采购计划 根据项目《关键节点计划》及《总控计划》，制定详细招标采购计划
招标协同要求 明确其他部门的招标配合工作的完成时间和完成标准，如设计部提供 满足要求的招标图纸、工程部提供技术标准、要求等
履约评价管理 根据上市公司下 发《华润置地合作方履约评估模板》，对供应商严格 进行履约评价，并定级
此项得分：
评审意见：
注：其中二级指标 4 个，三级指标 19 个。
表 6.4 “ 工程管理规划 ”指标评分表
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
3.1 技术管理规划
总平面管理策划
总平面布置清晰、合理； 材料堆放、交通组织有序；临时用水、用电
接驳点设置合理
塔吊、施工电梯等机械平面布置合理、施工高效
不同阶段总平面布置转换合理、高效
充分考虑示范区对总平面布置的影响
施工重难点分析 分析影响项目质量、进度的施工重难点，如地质条件、场地因素等， 并制定应对措施
施工组织及专项方案审查 重点对总分包单位施工组织设计及专项方案从针对性、可行性等方面 进行详细审查
监理规划及实施细则审查 对监理规划及监理细则从针 对性、可行性等方面进行详细审查
3.2 质量管理规划
质量目标分解 结合《华润置地工程高品质标准 V2.0》，将质量目标细化到高品质 六个维度，增强操作性
工程高品质宣贯 结合项目特点，制定对参建方及供应商的高品质宣贯计划
质量管理体系构建
建立以业主为主导的质量管理体系
建立甲方、监理方、承包商三级质量管理体系，明确各级质量管理内
容、管理标准、管理流程
质量管理重难点及应对措施 分析项目质量管理的重难点，并制定应对措施
施工质量管理
材料管理：制定严格的材料管理制度，包括材料送样、封样，材料进
场验收等
样板管理：明确需完成的样板清单，包括：设计样板、施工工序工艺
样板、样板间（层）等，并编制详细的样板施工计划
验收管理：根据分级质量管理制度，严格进行工序验收；部分质量关
键控制点，实行 “ 停止点验收 ” 制度
做好工作面 /工序移交策划，明确移交标准和移交顺序；如总包与铝 合金窗
工作面移交、总包与精装修工作面移交、总包与室外工程工作面移交
客户敏感点质量控制
制定外立面防渗漏专项质量管控方案，如设置工序停止点、 100%淋
水试验检测等
分析同类项目客户敏感点、以及交付后投诉较为集中的问题，制定有
针对性的质量管控措施
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
3.3 进度管理规划
总控计划编制 结合项目《关键节点计划》，组织各部门充分讨论、沟通，编制合理、 可行的项目总控计划；里程碑节点明确、关键线路清晰
进度管控重难点及应对措施
根据项目特点及项目关键线路，分析项目进度管控的重难点，并制定
有针对性的应对措施。如地质条件、结构形式复杂、外立面形式复杂 、
精装修品质要求高、封顶后多专业交叉施工 及前期示范区施工影响 等
进度计划管控措施
建立进度相关例会制度，定期梳理项目进展情况。
如项目部进度梳理例会、相关部门进度协调例会等
形成项目进度可视化管控工具，定期更新项目进展情况
明确进度预警标准，建立项目进度预警、纠偏机制
合理设置总分包单位进度奖罚节点
定期组织分包单位进度评比活动（如劳动竞赛等），并考虑设置适当奖励
（精神奖励、物质奖励）
各专业移交计划 编制各专业移交计划，包括移交标准、移交时间等
3.4 安全文明施工管理 规划
安全文明管理体系构建
管理人员配置齐全
安全管理组织结构清晰、职责分工明确
安全管理制度、体系健全，包括：安全例会制度、现场巡视制度、应
急预案等
现场安全文明管理
分析项目重大危险源，如深基坑、外架、模板工程、吊装施工等，并
制定有针对性的管控方案
项目部定期组织对现场场地安全文明施工进行巡查
重点做好施工主入口大门、临时围墙、 现场办公室、排水、场地硬化
与道路、卫生间、夜间施工等文明施工工作
定期组织对现场施工单位的安全文明施工过的检查、评比工作，并设
置适当奖励
EHS 管理规划
成立项目 EHS 管理工作小组，明确小组人员职责
完成 EHS 应急体系策划，编制完成项目综合应急预案、各类专项应
急预案；并组织应急预案培训和演练
做好 EHS 事故管理规划，包括事故应急响应、事故报告、责任认定、
事故调查、善后处理、档案管理等
序号 二 级指标 权重 得分 三 级指标 权重 得分 关键评审点 备注
3.5 精装修管理规划
精装修工程质量 目标细化 结合《华润置地工程高品质标准 V2.0》，将质量目标细化到精装修 各分部分项工程，如墙地面、天花、卫生间、五金安装等
精装修高品质管控要点
制定精装修专项材料管理制度，包括：材料送样、定样、进场验收等
明确需完成的精装修样板清单，包括：设计样板、施工工序工艺
样板、样板间（层）等，并编制详细的样板施工计划
绘制精装修综合天花图，确保末端点位排布合理、美观
制定石材专项管控方案（含石材供应方式选择、石材厂管控、进场管
理、现场施 工等）
编制成品保护方案，明确成品保护内容及标准，放入招标文件条款中
精装修工程质量管理
做好工作面 /工序移交策划，明确移交标准和移交顺序
严格执行 “样板先行 ”制度
验收管理：根据分级质量管理制度，严格进行工序验收；部分质量关
键控制点，实行 “ 停止点验收 ” 制度
精装修工程进度管理
编制合理的精装修专项施工计划、以及材料和劳动力进场计划
形成精装修进度可视化管控工具，定期更新项目进展情况
3.6 交房管 理规划
交房专项方案制定 配合客服、营销相关部门制定交房专项方案
交房培训 针对交房出现的常见问题及整改回复进行相关培训
交房保障措施
项目交付前安排客户提前看房，对发现的问题提前完成整改
交房期间管理人员、维修人员等配置到位
此项得分：
评审意见：
注：其中二级指标 6 个，三级指标 24 个。
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