从世界一流建设示范工程，到对标世界一流管理提升行动，到世界一流品牌提升工程，进一步升级到世界一流价值创造行动，加速建设世界一流企业的专项工作
，正式进入了四个专项工程全面推动，有效衔接，合力见效的新阶段。全国性的动员部署说明了重要性，综合性的改革举措说明了复杂性，有期限的
行动要求说明了紧迫性。对于这个重要、复杂又紧迫的改革专项工程，应该如何理解？在企业实操层面有何落地？今日我们就世界一流价值创造行动
的方法论做一说明。如果把世界一流作为未来的目标，是天；再把创造企业价值的各项经营管理工作作为今天的任务，是地。世界一流价值创造行动
将两者联系起来，可算作“搭梯子、建桥梁”，实现“顶天立地”。理解并实施这个顶天立地的行动，知本咨询认为，可以用一张总图来概括，称为
“世界一流价值创造行动大厦”。这座大厦，从上到下，包括五个层次，它们分别是：一个目标两大途径四维价值六组模块五步基石01一个目标屋
顶部分，是价值创造行动的终极目标，核心是每家企业要构建起本公司的世界一流企业建设的目标，如果没有这样的总目标，价值创造行动也就失去
了方向和靶心。这个目标，不是一个单一指标，需要在三个方面进行系统构建。首先是世界一流企业的共性特征目标，不管你是哪个行业的企业，都
需要满足这些共性要求。“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”所要求的一流企业，在若干重要领域是横向可比的，比如产品的市场占有率
、品牌价值、专利水平、治理能力等。其次是世界一流企业的产业特征目标。每个行业都有世界一流的特色，石油天然气行业要比较储量替代率，电
力行业要比较每度发电成本，企业需要根据行业特点明确产业特征目标，作为效率改进的基本遵循。第三是世界一流企业的阶段状态目标。一流是比
较出来的，大家都在前进，企业发展每年都会变化。同时，有些企业可能现在还一步难以成为世界一流，所以分阶段、分层次制定动态变化的一流目
标是非常必要的。今年不是一流，明年是一流，后年是超一流；今年是区域一流，三年后是中国一流，五到十年实现世界一流。02两大途径在世界
一流目标下面，是世界一流大厦的“屋脊”，这是支撑世界一流的两个途径，分别是提升核心竞争力和增强核心功能。这两个途径，为世界一流企业
建设提供了明确导向，国有企业不是通过低效扩张的形式，不是通过简单做加法的方式实现增长，而是通过市场竞争力的提高，更有区分度、更有质
量的增长，这样才能走向一流。怎么提升核心竞争力？核心是推动科技、效率、人才、品牌四大要素机制改革。通过科技创新机制改革，推动国企聚
焦科技自立自强，在关键核心技术攻关、提高科技研发投入产出效率、增强创新体系效能上实现新突破。通过组织运行机制改革，提升考核目标管理
体系精准性，提升企业组织效率、运营效率、资本效率。通过企业人才机制改革，培养各级优秀人才队伍，全面激发企业基层组织活力和人才动力。
通过企业品牌管理机制改革，打造更多品牌卓著的一流公司，提升企业品牌价值创造能力。怎么增强核心功能？核心是每家企业围绕自己的核心功能
定位，对于现有的产业结构、业务结构进行结构改革。在战略性新兴产业领域，持续做加法；在重复投资、内部竞争的传统业务上，不断做减法；在
主责主业、国家安全、国民经济命脉等领域，要加倍能力建设，做好乘法；在不符合核心功能的业务部分，尽快做除法。03四维价值支撑世界一流
价值创造行动大厦的中间关键部位，基础构件是“四维价值”，这四大价值构成大厦的四根支柱，分别是效率效益价值、创新驱动价值、产业优化价
值、战略支撑价值。效率效益价值是指，价值创造要通过运营效率的提升和经济效益的成果来体现。这就需要企业“加快转变发展方式，聚焦全员劳
动生产率、净资产收益率、经济增加值率等指标，有针对性地抓好提质增效稳增长，切实提高资产回报水平。”创新驱动价值是指，企业的最终效率
效益，要更多的源自自身的技术创新、模式创新。通过“提升基础研究能力，充分发挥企业创新决策、研发投入、科研组织、成果转化的主体作用，
加大关键核心技术攻关力度，促进科技与产业有效对接，进一步提高科技投入产出效率，尊重和遵从科技创新规律，包容创新风险，让企业科技人员
放开手脚干事业、心无旁骛搞科研”来实现。产业优化价值是指，通过企业业务结构的优化升级，通过建设现代产业体系提升企业长期竞争力。“一
方面加快布局价值创造的新领域新赛道，一手抓加快战略性新兴产业布局，一手抓加快传统产业转型升级，更好推进新型工业化。”战略支撑价值是
指，强化国企战略价值、社会价值、环境价值等长期价值，更好的战略支撑作用。“突出服务大局，积极对接区域重大战略和区域协调发展战略，巩
固在关系国家安全和国民经济命脉重要行业领域的控制地位，提升对公共服务体系的保障能力，高质量参建“一带一路”，进一步强化战略支撑作用
。”四维价值的提出和部署，是对国企为谁创造价值、创造什么价值这两个问题的核心解答，明确了世界一流企业建设过程中价值创造的基本路径和
方向。04六组模块在四大价值支柱的基础上，价值创造行动进一步将任务内容分解为六组工作模块，一共有二十八项核心任务，请参见下图：全面
浏览28项核心任务，可以发现这是一个涵盖企业经营管理各个领域的系统优化改进工程。落实这些核心任务，企业实操中建议注意几点：分块划分
重点价值创造行动中既有企业自身业绩价值的提升，又有企业在产业链中的价值增强，还有企业对战略价值的贡献。由于价值贡献对象不同，因此任
务目标确定时建议确定至少三个分区，同步推进，互不干扰。分层分类攻坚系统性的工程，对于一家企业集团来说，不能胡子眉毛一把抓，需要全面
评估企业在28项任务领域的现状和不足，在此基础上将集团公司和子企业实施方案进行有效划分，集团侧重于整体完整性和蓝图设计与全面跟进，
不同的子企业根据业务特点、管理特点有重点的进行价值创造攻坚，各守一方，联合作战。05五步基石世界一流价值创造行动大厦，是通过实施推
动方法的确定和实施来奠定基础的。价值创造行动，需要构建评价体系、诊断体系、执行体系、责任体系、保障体系五个先后联系协同运作的实施方
法来完成设计和实施。评价体系，是企业要构建一个“自画像”，将价值创造的结果和过程进行分解，通过价值量化和指标层层拆解，将各项价值细
化落实到企业经营管理的各个环节当中。年度经营价值，可以从净资产收益率开始；企业长期价值，可以从三年复合增长率开始，通过价值链、价值
树、价值图谱等方式完成评价指标体系的搭建。诊断体系，是企业要对标对表，通过与世界一流企业或者业内领先企业的对标分析，找到本企业不同
领域价值创造的短板差距，进而聚焦问题，分解问题，确定提升价值的目标方向和行动对策。执行体系，是企业要闭环运转，建立“标准——对标—
—差距——行动——考核——再对标”六个环节在内的执行循环，将价值创造行动的过程与企业经营管理、战略实施的过程统一起来。责任体系，是
企业要层层分解，压实职责，建立组织责任、岗位责任、考核责任全部到位的工作任务分担机制，将价值创造的指标分解和组织内部的责任分解同步
完成。保障体系，是企业要营造创造价值的良好机制氛围，通过激励措施，调动各个参与组织和员工的积极性和主动性。评价体系、诊断体系、执行
体系、责任体系、保障体系，是世界一流价值创造行动的执行机制，也是这项工作实施顺畅的基础性条件。一个目标、两大途径、四维价值、六组模块、五步基石，是世界一流价值创造行动大厦的核心元素、关键构件。知本咨询认为，这个大厦可以提供一个实操方法论的基本指南，帮助广大国企朋友理解好政策、应用好工具、实践好管理。合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。价值创造行动，时间任务紧迫，尽快动起来吧。 |
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