2022年成都理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年成都理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷 B（有答

案）

一、选择题

1、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度

的变量或要素是（）。

A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化

2、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。

A．结构跟随战略

B．战略跟随结构

C．战略与结构无关

D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

3、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯

4、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要

争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）

A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络

C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络

5、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。

A．风险性 B．环境的复杂性

C．决策者心理定位 D．决策的时间压力

6、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现

C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效

7、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）

A．对人和工作两个维度都非常关注

B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注

D．更关注工作

8、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》

C．文艺复兴 D．霍桑实验

9、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应

10、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）

则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是

（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织

二、名词解释

11、组织发展









12、程序化决策













13、迈克尔波特的竞争五力模型











14、利益相关者













15、领导者（leader）与管理者（manager）









16、工作专门化与部门化









17、矩阵型结构











18、强制权















三、简答题

19、描述全面质量管理。









20、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？











21、控制过程的三大步骤是什么？请详细解释。













22、管理者解决组织冲突的策略有哪些？



















23、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。











24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？













四、辨析题

25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。









26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？











27、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。















五、案例题

28、高绩效团队

某公司生产管理部经理钱文硕这几天心情想好却好不起来。钱经理所在的是一家合资的

日用消费品生产制造企业，这家企业近几年发展迅速，平均每年都有10%以上的销售增

长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，公司

仍能继续保持平稳发展的势头。

但最近钱经理越来越感到本部门的创新氛围大不如前。现在部门成员对本职工作都非常

熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员

对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某

部门的人员如何“没有理念”啊，“没有思路”啊，自满懈怠的情绪在部门成员间平时

的交谈中表露无遗。郑胜甫感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。

他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。

钱经理于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员

工，他们是当时进入公司刚满一年的李文先生，田甜小姐，进入公司三年的郭林先生与

吴晓敏小姐。

在进入此部门两星期后，经过观察，钱经理发现李文做事有条理，交给他做的事总能有

计划地完成，但缺点是在工作中主动性不够；田甜天性活泼开朗，经常在工作中会提出

一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。郭林先生从公司刚成立就已在

此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。吴晓敏与郭林同为公司资深员工，工作经

验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，钱文硕负责的生产管理部门主

要包括以下这些工作职责：制作生产计划；制作产能计划；安排日常生产排程；制作采

购计划；制作分销资源计划。

钱文硕利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰

富的郭林被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的吴晓敏负责制作分销资

源计划。李文负责安排日常生产排程，田甜负责制作采购计划。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大

家都清楚知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成

率为90%以上；原材料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的

交货期为5个工作天以下。

而此目标又分解到部门其他四位员工，如田甜负责采购计划，她的目标是原料库存在

2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。由于每个人都有落实

到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效

反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。

公司各方都对这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配

合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排

程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程

部等部门进行有效的沟通。所以钱文硕在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协

同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。大家逐渐

地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。钱文硕要求各成员将各自的具体工作

细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成

各项工作的能力。

过去，在钱文硕的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”“不

能提出改进意见，就不要反对别人的观点”“不提出改进意见，就完全按别人意见做”

等等小口号都是他们总结出来的。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、

内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团

队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步钱经理该怎么办？

1．该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些？

2．钱经理下一步该如何办？



六、论述题

29、从管理外部环境的角度来看，“企业的基础是关系”这句话意味着什么？企业应该如

何管理这些“关系”？















参考答案

一、选择题

1、【答案】B

【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高

度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另

一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的

工作拥有较大的自主权。

2、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和

经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随

着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

3、【答案】D

【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需

求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C

项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

4、【答案】B

【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中

全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛

浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

5、【答案】C

【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受

到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素

是决策者的心理定位。

6、【答案】C

【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活

动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此

组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

7、【答案】D

【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方

格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。

有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①

贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高

度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，

9），即高度关心生产，高度关心员工。

8、【答案】A

【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，

亚当斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）

中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增

加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来

提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。

9、【答案】B

【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知

失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一

致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

10、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的

管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、

控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

二、名词解释

11、答：组织发展（ organizational development， OD），是指根据组织内外环境的变

化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学

的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描

述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人

的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力

和效能的目的。

12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构

性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的 “ 开发备选方

案 ” 阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现

出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：五力模型是迈克尔 ·波特于 20 世纪 80 年代提出的，对企业战略的制定产生了深

远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力

量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争

者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超

出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战

略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引

力，从而改变本产业的竞争规则。

14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、

员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治

活动团体等。

15、答：管理者（ manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且

拥有职权的人；而领导者（ leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者

和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：

（ 1） 从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能

之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在

正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的

追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意

愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导

者。

（ 2） 从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权

（ authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任

命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（ power），使受其影响的

有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响

力。

（ 3） 从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未

必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好

其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该

选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的

职位上。



16、答：（ 1）工作专门化

工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工 “ 专门 ” 从事一项活动

中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各

项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的

大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、

压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门

化将不再带来生产率的提高。

（ 2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使

得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化

有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重

要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极

的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工

作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方

式。



17、答：矩阵型结构又称规划 —目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从

事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，

因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这

两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人

员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩

阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（ 1） 优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起

所应该具有的经济性。

（ 2） 缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

18、答：强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕

由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职

或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

三、简答题

19、答：全面质量管理是一种管理哲学，是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满

足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维

持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。它专注于持续改进以及对顾客的需求和

期望作出应对。

（ 1）全面质量管理的基本观点

① 密切关注顾客。顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服

务的内部顾客。

② 关注持续改进。质量管理是一种承诺，即永不满足。 “ 非常好 ” 并不是足够好。质量始

终可以被改进。

③ 强调程序。质量管理强调工作程序，从而使产品和服务的质量获得持续改进。

④ 改进组织所从事的每一件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品

配送，组织如何迅速地对抱怨作出应对，接听电话时有多么礼貌，等等。

⑤ 精确的测算。质量管理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量

结果用来与标准进行比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消除导致这些问题的

根源。

⑥ 员工授权。质量管理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为

授权载体获得广泛使用，以发现和解决问题。

（ 2）全面质量管理的特点

① 管理的内容是全面的，即不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量；

②管理的范围是全面的，从产品的设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全

过程，均需把好质量管理关；

③管理的人员是全面的，企业的全体人员都是质量管理的参与者，因而全面质量管理是一

种全员的质量管理方法；

④管理的方法是全面的，全面质量管理并没有固定不变的管理方法，而是根据不同的情况

灵活地采用不同的管理技术和方法，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、现代化

科技手段和技术改造措施等。



20、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家

已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀

疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家

对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，

许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。

21、答：（1）控制的定义

控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整

不合理标准的三步过程。

（2）三步过程

①测量实际绩效 a．测量方法

个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法。

b．测量内容

有些控制标准在管理情境中是通用的，如员工满意度、流动率以及缺勤率。大部分工作活

动都能加以量化，但是管理者在必要的时候需要采用一些主观标准。

②比较实际绩效和标准

虽然所有的行动中都会出现一些绩效偏差，但确定一个可接受的偏差范围至关重要。过高

或过低的偏差可能都需要得到。

③采取管理行动

管理者可以在三种可能的行动方案中进行选择：什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。

a．纠正实际绩效第一，直接纠正行动：为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采

取的行动。

第二，彻底纠正行动：首先考查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。

b．修改标准

导致偏差的原因也有可能是不现实的标准 ——一个过低或者过高的目标。在这种情形下，

需要对标准而非实际绩效实施纠正行动。

第一，如果实际绩效持续超过目标，那么管理者应该看一看设定的目标是否太过简单，需

要提高标准。

第二，管理者必须对降低标准谨慎行事。当绩效没有达到标准时，不要轻易地质疑目标和

标准。如果你确信标准是合乎实际的、公平的和可接受的，那么告诉员工你希望他们在今

后的工作中加以改善，然后采取必要的纠正行动来帮助他们改进。

22、答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，

由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍

存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一

个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

管理者解决组织冲突的策略有：

（ 1） 回避

在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过

减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没

有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体

间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，往往还得

采取较主动的态度。

（ 2） 建立联络小组

当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产

生冲突。在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时应采取建立联络小组的方法

来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑

战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

（ 3） 树立超级目标

在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组

织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单

独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作

下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作

出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个

目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领

导者处理群体间冲突的有效办法。

（ 4） 采取强制办法

领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲

突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序： ① 两个群体之一直接到领导者那里

寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。 ② 其中的一个群体可以设法

集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的 “ 强

大阵容 ” 常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是

借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

（ 5） 解决问题

由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题

的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事

地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，

辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种

面对面的沟通形式如利用好，可以促进双方相互理解。

23、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作 “ 一边倒 ” 的观点。

个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不

正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：

（ 1）

（ 2）

（ 3）

偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有

的观念、看法或判断。

刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看

法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都

可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、

性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，

管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

24、答：（1）标杆比较的含义

标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中

的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际

状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并

持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。

（2）标杆比较的主要步骤

①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也

是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为

标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能

力作为对象。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。

②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、

效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通

常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。

③组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由能够识别专业

流程优劣的人士参加，他们大多来自企业的核心部门。

④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、

调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在

实地调查之前，要在内部对调查问卷和调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。

⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并

进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况

的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出

最佳方法。

⑥明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳方法的基础上，找出弥补自己和最佳目标之

间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。

实施方案要明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查

和考核标准。

⑦沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行

反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善

方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。

⑧实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳目标进行比较，监督偏差的出

现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。

⑨ 总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时

总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。

⑩ 进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理

并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体

原因如下：

（ 1） 合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视

作组织的一项责任。

（ 2） 合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有

时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。

（ 3） 合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相

关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德

的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。

（ 4） 合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。

（ 5） 合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

（ 6） 合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知

和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。

（ 7） 合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简

单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。

综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。

26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是 “ 社会人 ” ，而不是 “ 经济人 ” 。

具体内容如下：

（ 1） 霍桑试验

梅奥 1924—1932 年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试

验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（ 1924—1927

年）；第二阶段，继电器装配室试验（ 1927—1928 年）；第三阶段，大规模访谈

（ 1928—1931 年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（ 1931—1932 年）。

（ 2） 试验结论

① 工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动

力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方

面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

② 企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、

态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为 “ 非正式组织 ” 。非

正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式

组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重

大影响。

③ 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要

途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度

高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

因此，梅奥试验得到的结论是：人是 “ 社会人 ” ，而不仅仅是 “ 经济人 ” 。



27、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组

成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：

（ 1） 定义

矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向

是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人

员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与

自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（ 2） 优点

① 把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，

有利于任务的完成。

②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，

又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。

③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。

④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点

①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。

②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利

开展。

③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往

缺乏归属感和安全感。

五、案例题

28、1该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些？

答：在案例中，可以看到钱经理作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成

了一种高绩效的良好工作态势。而这个团队过去之所以能够塑造成功，主要是由于以下

几点原因：

（1）部门小，便于管理和沟通，容易达成一致意见。凝聚力相对容易形成。（2）因为他

们成员之间的能力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的不足。

（ 3）

效对接。

绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有

（ 4）



注重相互学习的氛围的培养，信息共享的速度快、范围广。在这个过程中，

成员彼此包容了个人差异，也加强了团结。

2钱经理下一步该如何办？

答：当团队进入服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识

遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变

现状。本案例中可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几

个纬度来分析钱经理的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发现一个问题，

钱经理是五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，而该团队的成员在当时

最短的工作年限是一年，最长的是三年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作

年限是六至八年，当员工长期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就

会很小，往往会出现动力不足的现象。该团队员工的成长成为该团队遇到障碍的根源所

在，员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上，企业的行政晋

升通道终究是有限的，作为团队的领导者，钱经理就必须拓展其他的发展通道来激励下

属，具体的措施可以包括以下几项：

（1）重新定义发展的概念：员工的发展除了行政岗位晋升外，还应当包括了能力的发展，

郑先生可以在团队内开展建设学习型团队，将员工的工作目标引导并确定为不断提升和

改进上，而不仅仅是完成任务。（2）建立专业发展通道：在对生产管理领域进行充分

研究的基础上，在团队内部可以尝试建立专业发展阶梯，例如设立一级生产管理员、二

级生产管理师、高级生产管理专家等专业阶梯，明确每一级别的标准，并在本人控制资

源范围内尽可能地鼓励和激励团队成员在专业上的晋升。

（ 3）

（ 4）

引入新的刺激：通过各种手段，包括引入新的团队成员，输入新的信息和

方法等打破原有的分工和文化氛围，努力激活团队。

团队领导作用的发挥：郑先生本人应当努力成为团队成员的教练员，而不

仅仅是管理者，充分发挥教练的职能，强化沟通、绩效导向、伙伴关系和向导作用。

六、论述题

29、答：（1）对“企业的基础是关系”的理解

①利益相关者是指受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者。这些群体和组织

的活动有利益关系或受到组织活动的显著影响。反过来，这些群体也可以影响组织。

②管理利益相关者关系非常重要，原因如下：

a．它可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关

者更大的信任、减轻变化冲击、更高的组织灵活性，这些都可以提高组织绩效。

b．管理外部利益相关者关系是“正确”的事情。组织依赖这些外部群体作为投入（资源）

的来源和产出（产品和服务）的出口，管理者作决策时需要考虑他们的利益。

（2）企业管理外部利益相关群体关系，应按以下四个步骤进行： ①确定谁是组织的利益

相关群体。面对形形色色的外部群体，究竟哪些群体可能受管理者决策的影响，而哪些群

体有可能影响到管理者的决策呢？那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的群体就

是组织的利益相关群体。

②由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么，是产品质量、

财务问题，还是安全或工作条件，或者是环境保护。

③管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。换言之，管理

者在计划、组织、领导、控制时，应考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。

④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。这一决策取决于外部利益相关群

体的关键程度以及环境的不确定性程度。利益相关群体越关键、环境越不确定，管理者越

是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不仅仅是承认它们的存在。