解锁企业可持续竞争优势的新时代策略：布局第二招牌1971年5月，美国俄亥俄州代顿市的现金出纳机制造公司宣布了令人震惊的消息：因为无法销售，价
值1.4亿的新型收银机将被报废。紧接着的一个月里，大批工人被裁员，CEO也被解职。未来的四年内，公司的股票价格从45美元跌至14美
元。问题出在哪里?机电部件的收银机无法与新的、成本更低、使用更方便的电子收银机竞争。以1947年为例，当宝洁公司推出了第一款合成洗
衣粉汰渍时，其性能优于传统的天然洗涤剂，因为包含的磷酸盐增洁剂有更强的去污能力。当时，宝洁公司在洗涤剂市场的主要竞争对手是利华兄弟
。然而，汰渍的出现彻底改变了局面。它迅速卖光，使得利华兄弟在竞争中落后。利华兄弟无法达到宝洁的技术水平，而当他们终于生产出自己的合
成产品冲浪时，显得力不从心且反应过慢。宝洁已经抢占了先机。一、企业今天只有瞬时竞争力，无可持续竞争力在许多类似的案例中，一些在各自
行业领域中卓越的企业发现自己的财富转眼即逝。这是因为这些领军企业并不像人们通常认为的那样拥有固有的优势，还是说它们固有的劣势超过了
其天然的优势?这种劣势通常是由技术变革带来的。创造持久优势的传统观念正在被重新审视。实际上，如产品性能、新技术应用以及创新产品等，
能够创造优势的因素并没有我们预想的那么持久。"可持续竞争优势"这一理念让我们过分看重了“市场稳定”，以为稳定是常态，变化是非常态。
然而，我的研究表明，恰恰相反：在高度动态的竞争环境中，变化才是常态，而稳定才是危险。《哈佛商业研究》研究发现，通过将被选中的企业与
其三大竞争对手进行横向比较，然后在入选企业之间进行纵向比较，可以更深入探究其成功的原因。结论表明：这些成功的企业会从长远的角度出发
，为自己的发展方向制定策略，同时明确认识到，今天的战略并不能保证明天的增长。可持续竞争优势和灵活战略之间的最大区别在于：当优势不再
存在时，能否果断放手。这一理念与创新、发展和开拓同样重要，它们都是商业活动的核心。对一些特定领域，我们需要定期评估是否应该放弃优势
，而不是死守已无利可图的优势，结果可能会以失败告终。二、理解竞争优势的动态性很多企业失败的根源在于其在做关键决策时所持有的假设：许
多只满足于短期成功的企业管理者认为，明天的世界将大致与今天相似，深刻的变革不太可能发生，即使发生，也无法预测其时机，并且肯定不会立
即到来。因此，他们将主要精力投入到降低生产和运营成本上，尽管他们也在努力进行一些小修小补的创新。尽管企业仍然认为创新是一个必要的过
程，但多数企业无法有效应对竞争环境的变化。相比保住他们现有的市场地位，创新带来了更多风险。然而，像IBM、惠普、宝洁、强生、联合技
术公司、哈里斯和康宁等企业，它们做出了与众不同的假设，即后天的世界将与今天截然不同，变革将以令人措手不及的速度到来，而且变革的具体
形式非常难以预测。相比提高现有产品的效率，这些公司更加关注如何适时推出新技术，吸引最优秀的员工。他们相信，创新是必然的，但是可以被
掌握。他们相信，作为进攻者的创新者最终会占据优势，而他们就是要去成为进攻者，同时也不放弃正处于防守地位的业务。他们知道，将会面临许
多问题，将要经历艰难时期，但已经做好了经受这些风雨的准备。成功企业信念的产生并非偶然，这些信念建立在对于竞争的动态性把握上。这种动
态性在头部企业的高层管理中每时每刻都得到体现。任何企业都有其独特的稀缺资源，有其自身的内部优势。但在企业发展过程中，企业不仅要善于
利用其内部的资源，还要能够充分利用外界的各种资源。企业的成功不在于是否拥有自己的技术和知识，而在于它能否整合其所能利用的所有内外资
源。在整合企业内外部资源的过程中，各个企业可以根据自己的优势，围绕某一特定方面进行整合。企业所独特拥有的、使企业在某一市场上长期具
有竞争优势、获得稳定的超额利润的资源即为企业的核心资源。许战海咨询公司认为，企业的核心资源是那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的
有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。企业整合其内外部资源(包括技
术和知识)的能力被称为企业的核心能力。核心能力具有以下几个主要特点：延展性、用户价值、独特性、动态性和综合性。掌握了诸如并购、交易
、筹资、风险管理和资本管理等基础技能的企业，在创新和保持增长过程中将会具有巨大的竞争优势。在今天这个知识经济、信息化、全球化的时代
，由于技术革新的加速，消费者需求的多样化以及需求的快速变化，企业独特的知识和技术的保护范围正在缩小，保护期限也越来越短，企业的竞争
优势难以持续。因此，在动态环境下，企业需要寻求持续更新的竞争优势。同时，由于竞争优势的持续时间缩短，企业在开发出某种竞争优势之后，
必须保持高度的灵活性和实用性，不断创新，以新的竞争优势替代原有的竞争优势。要在新的动态环境下创造连续的可持续竞争优势，企业就必须寻
求新的生产经营方式和竞争模式。三、新时代，如何提升企业的可持续竞争优势在当前，中国企业并不仅仅面临着技术革新加速、产品和产业生命周
期缩短以及全球竞争等动态环境的挑战，还处于从传统计划经济转向中国特色社会主义市场经济，以及产业升级换代的过程中。特别是自加入世界贸
易组织以来，企业必须应对来自跨国产业巨头的激烈竞争。市场经济的本质在于竞争，而企业作为市场的核心参与者，竞争贯穿其生命周期全过程。
换言之，竞争是企业在市场经济环境下生存和发展的主要方式。经过多年改革开放，中国经济的市场化程度日益深化，竞争成为企业生存和发展的基
础和前提。此外，中国企业从国内竞争逐渐转向国际竞争。随着中国对外开放国内市场、融入全球经济，中国企业也开始面临进入世界市场的机会以
及与之相伴的国际竞争挑战。只有具备竞争优势的产品和企业才能进入国际市场，同时，只有具备国际竞争优势的产品和企业才能在全球市场竞争中
取胜。在这样的动态环境中，中国企业不仅需重视当前实际的竞争优势，更需要预见并强化未来的潜在竞争优势。也就是说，中国企业必须不断增强
和更新当前以及未来的竞争优势资源，尤其是对企业生存和发展、提升竞争优势至关重要的战略资源。为此，我们必须将环境分析和企业内部资源与
能力的经营创新提升到企业战略的高度，从管理到战略制定都需要适应动态环境。通过科学分析环境，提升对不确定性动态环境的认识，然后在此基
础上，对企业进行持续的创新，以实现企业的可持续发展。四、在危机到来之前，布局第二招牌持续成功转型的企业，如同瞬息万变的环境中的行云
流水，他们能够从既有的优势中提取资源，以支持新优势的发展。也就是说，他们会提前布局备用竞争策略。例如，印孚瑟斯信息技术有限公司从依
赖印度低劳动力成本的商业模式中解脱出来，投入新的商业模式，提供独立软件测试、建立企业应用系统等服务。同样，福特汽车公司时任CEO艾
伦·穆拉利宣布，福特将停止生产其标志性的水星牌汽车，将节省出来的资源投入到林肯牌汽车及其它品牌的生产中。通信巨头威瑞森通信公司则从
利润较高但发展缓慢的领域，如电话簿和固定电话，转投光纤服务和无线连接领域。美利肯公司是这一策略的又一成功实践者，成功抵御了几乎瓦解
整个纺织品产业的竞争压力。面对全球化竞争和大量纺织品产业转向亚洲的现状，美利肯通过研究，找到了激发员工热情的关键因素。虽然公司最初
尝试通过激进的公关和游说活动，如发动影响力深远的“为美国制造而骄傲”运动，来抵制进口潮，但最终发现，公司的未来取决于业务重组和转型
。美利肯公司果断地抽离了旧领域，投入前景更为可观的新领域。他们对传统的纺织生产线进行了大规模削减，这并非偶然。面对20世纪80和9
0年代来自国外竞争对手的冲击，美利肯以稳定的速度关闭工厂。尽管公司努力提升工厂的现代化程度和竞争力，但越来越多的关闭工厂说明了公司
正在逐步退出这些领域。显然，美利肯在撤离传统业务的同时，尽力为受影响的员工提供重新安置的机会。同时，他们投资拓展海外业务、开发新技
术和新市场，开拓新领域。2012年，《华尔街日报》发表了一篇对美利肯公司的报道，强调了美利肯的多元化产品创新，包括制造增强胶带黏性
的布料，可以清洁冰箱保鲜盒和清除孩子身上画笔颜色的添加剂，以及能使床垫抗燃、厨房台面抗菌、风车更轻和战斗装备防御性能更好的产品。在优势可能瞬间消逝的世界中，创新是必不可少的元素。创新并不是副业，不仅仅是企业高管的爱好，更不是一时的流行风尚。创新是需要专门培养和管理的核心竞争力。布局备用竞争策略，即时的准备和发展新的竞争优势，是应对企业可能遭遇衰退的最佳策略。只有具备这种远见和战略思维的企业，才能在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现持续的发展。 |
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