第一章.引论
第一部分项目管理框架
第一章引论
1项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临
时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成，或当项目因不会
或不能达到目标而终止时，或当项目需求不存在时，项目就结束了。临时
性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具
有临时性。
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每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
项目可以创造：一种产品、一种能力、一种成果
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的
要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。项
目管理可归类为五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
5管理一个项目通常要：识别需求、在规划和执行项目时，处理干系人的各
种需求、关注和期望；平衡相互制约的项目制约因素，包括：范围、质量、
进度、预算、资源、风险。
具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。项目经理职责6
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渐进明细是指随这信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化滚动式规划
计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。
项目组合是指为便于有效管理、实现战略目标而组合在一起的项目、项目
集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此有依赖或有直接关
系。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺
序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中。
项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划。
项目经理管理项目团队来实现项目目标。
项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控
项目经理职责
项目经理职责
项目经理职责
项目经理职责
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14项目集是一组互相关联且被协调管理的项目。项目集中可能包括个单个项项目和项目集的
目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任区别与联系
何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集重点关注项目之间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的
最佳方法。
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。项目启动的原因：市场需
求、战略机会、客户要求、技术进步、法律要求。
在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。PMO
有权提出建议、提前终止项目或采取其他必要措施。参与对共享资源或专
用资源的选择、管理和调动。支持项目经理：管理PMO所辖全部项目的共
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享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训
和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和末班的遵守
程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件；协调项目之间
的沟通。
18项目经理与PMO之间的差异可能包括：
（1）项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集变更，这
些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
（2）项目经理控制分配给本项目的资源，以更好的实现项目目标，而PMO
负责优化利用全部项目所共享的组织资源；
（3）项目经理管理单个项目的制约因素，PMO从企业层面管理方法论、
标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。
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运营是通过持续活动来产生同样的产品或提供重复的服务的一种组织职
能。
可交付成果和知识在项目与运营间转移。在项目接近结束时，资源从项目
转移到运营；而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。运营是生产重
复性结果的持续性工作，项目时临时工作。
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。职能经理专注于监管某
个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。
要有效的管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能
力外，项目经理还需具备：知识、实践能力和个人素质。
事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生
积极或消极的影响。它们是大多数规划过程的输入。
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第二章.项目生命周期与组织
第二章项目生命周期与组织
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项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的个项目阶段的集合。
生命周期结构：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
通用的生命周期结构通常具有如下特征：
（1）成本与人力投入。在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在
项目快要结束时迅速回落。
（2）干系人的影响力、项目的风险风险于不确定性。在项目开始时最大，
凝在项目整个生命周期中随时间推移而递减。
（3）变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
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在通用生命周期结构指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更项目经理职责
有利的控制。
产品生命周期最后阶段通常是产品退出。项目生命周期包含在一个或多个
产品生命周期中。
为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分
界，就形成项目阶段。
项目阶段定义
当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以做为阶段性可交付成果的工作产
品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时
变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶
段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。
31迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及顺序关系
其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化交叠关系
的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。迭代关系
项目于运行的主要区别在于，运营是持续的，生产重复的产品、服务或成项目运营区别
果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。
项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消
极影响的人格或组织。为确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管
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理各种干系人对项目的影响。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。项目经理的另一项重要
职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与
干系人打交道。
在整个项目现则过程中，发起人始终领导者项目，直到项目得到正式批准。
超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。
项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判
技能，并熟练掌握项目管理知识。
项目经理在与干系人沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队
和其他项目干系人的沟通。项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核
心作用。
组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。
文化风格通常被称为“文化规范”。
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项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同组织风格和文化。项目经理
必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目的成功。
组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的
管理模式。
弱矩阵型组织保留了智能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是
协调员和联络员。
组织过程资产可以分成两大类：流程与程序、共享知识库。
第三章.单个项目的管理过程
知识领域
启动
整合 1、制定项目章程
项目管理过程组
规划
2、制定项目管理计划
执行
3、指导与管理项
目执行
监控
5、实施整体变更
控制
段
收尾
4、监控项目工作 6、结束项目或阶
范围 1、收集需求
2、定义范围
3、创建工作分解结构
WBS
4、核实范围
5、控制范围
6、控制进度时间 1、定义活动
2、排列活动顺序
3、估算活动资源
4、估算活动持续时间
5、制定进度计划
成本
质量
1、估算成本
2、制定预算
1、规划质量
3、控制成本
2、实施质量保证 3、实施质量控制
人力资源
沟通
风险
1、识别干系人
1、制定人力资源计划 2、组建项目团队
3、建设项目团队
4、管理项目团队
5、报告绩效2、规划沟通 3、发布信息
4、管理干系人期
望
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施风险定性分析
4、实施风险定量分析
5、规划风险应对
6、监控风险
2、实施采购 3、管理采购 4、结束采购采购
1、规划采购
第二部分单个项目的项目管理标准
第三章单个项目的项目管理过程
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过程是为完成预定的产品、成果获服务而执行的一系列相互关联的行动和
活动。
项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中项目经理职责
没有被明确的列入输入，也必须在每个过程中予以考虑。
为了取得项目成功，项目团队必须：
?选择适用的过程来实现项目目标；
?
?
?
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使用经定义的方法来满足要求；
遵守要求以满足干系人的需要和期望；
平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争要求，以完
成特定的产品、服务或成果。
项目过程由团队实施，分为两大类：项目管理过程、产品导向过程。
对具体项目所需要的过程进行认真考虑并作必要调整。这一努力叫做“裁
剪”。
项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。它们会以本标准未详述的某些
方式相互重叠和作用。
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这5大过程组有清晰的相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样的
顺序进行。
大型复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，每个阶段或子项目通常都
要重复所有的过程组。
定义初步范围和落实初步财务资源，识别内外部干系人，选定项目经理。启动过程组
项目章程获得批准，项目也就得到正式授权。项目的批准和资助是在项目
边界之外进行的。
53在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需
要，验证成功标准，审查干系人的影响和目标。然后，决定项目是否继续、
推迟或终止。
让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他
们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。
启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段文件，并记录能反映干系人
的需要和期望的初步要求的过程。
项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档
编制是反复进行的持续性过程。
在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有项
相关干系人参与。组织应制定程序来规定初始规划的过程何时结束。
项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准。执行中的偏差可
能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目
管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，
就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的
基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并
启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并规律的观察和
测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。
?控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；
?
?
对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；
干预那些规避整体变更的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执
行。
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监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。
收尾过程组要做的：
?
?
?
?
?
?
?
获得客户或发起人的验收
进行项目后评价或阶段结束评价
记录“裁剪”任何过程的影响
记录经验教训
对组织过程资产进行适当的更新
将所有项目文件在项目管理信息系统PMIS中归档，以便作为历史数
据使用
结束采购工作。
第四章.项目整合管理
1.制定项目章程
是一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和
期望的初步要求过程。
?输入：
项目工作说明书：包括业务需要、产品描述、战略计划
商业论证：从商业角度提供必要的信息。
合同：外部项目
组织过程资产：历史经验教训、知识库
事业环境因素：政府或行业的标准
?输出：项目章程
?工具与技术：专家判断
2.制定项目管理计划
?输入：
项目章程
其他规划过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
?输出：项目管理文件
?工具和技术：专家判断
3.指导与管理项目执行
?输入：
项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
?输出：
可交付成果
工作绩效信息
包括可交付成功的状态、进度进展的情况、已发生的成本
变更请求
包括纠正措施、预防措施、缺陷补救
项目管理计划（更新）
项目文件(更新)
?工具与技术：
专家判断
项目管理信息系统：为指导管理和项目执行提供的项目管理工
具。
4.监控项目工作
?输入：
项目管理文件
绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
?输出：
变更请求
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）：包括预测、绩效报告、问题日志
?工具与技术：专家判断
5.实施；整体范围变更
?输入：项目管理文件、绩效信息、变更请求、事业环境因素、
组织过程资产
?输出：变更请求状态（更新）、项目管理文件（更新）、项目管
理文件（更新）
?工具与技术：专家判断、变更控制会
6.结束项目或阶段
输入：
?项目管理文件
?验收的可交付成果
?组织过程资产
输出：
最终产品、服务、成果的移交
组织过程资产（更新）
工具或技术：
专家判断
7.总结：
63
第四章项目整合管理
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各
个过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整
合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干
系人期望和满足项目要求，都至关重要。
64项目章程的批准标志着项目的正式启动。尽早确认并任命项目经理，最
好在制定项目章程时就认命，最晚也必须在规划开始前。项目经理应参
与制定项目章程，该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
65项目由项目以外的人员批准，发起人、PMO或项目组合指导委员会。项目
启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。它们亲自编
制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标
志着项目获得批准。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及
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日常运营工作联系起来。
项目工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。
工作说明书由客户提供，可以使招标文件。SOW须涉及：业务需要、产品
范围描述、战略计划。
67决定项目是否值得投资，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益
分析等内容。编制商业论证原因：市场需求、组织需求、客户要求、技
术进步、法律要求、生态影响、社会需要。
如果项目是为外部客户而做的，则合同是本过程的输入之一。
商业论证
SOW项目工作说明书
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合同
项目章程是记录业务需求、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、项目章程
服务或成果，例如：
?项目目的或批准的原因
?
?
?
?
?
?
?
?
?
可测量的项目标和相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求
委派项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
70编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。
计划需要通过不断地更新来渐进明细。更新需要由实施整体变更控制过
程进行控制和批准。
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项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经
实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
项目基准包括：进度基准、成本绩效基准、范围基准。
范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，绩效测量基准用于挣
值测量中。
项目经理和项目管理团队一起知道实施已计划好的项目活动，并管理项
目内的各种技术接口和组织接口、人际接口，产出相应的可交付成果。
收集工作绩效信息，并提交给绩效报告过程，工作绩效信息说明可交付
成果的完成情况以及哪些工作已经完成。
实施已批准的变更，包括：
?
?
?
纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，
而对项目执行工作下达的书面指令。
预防措施。通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概
率的书面指令。
缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之后形成的正式文件，用
于就如何修补该缺陷或侧地替换该部分提出建议。
75批准的变更请求应列入计划，书面记录用来扩大或缩小项目范围，修改
政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求
可能要求采取预防或纠正措施。
指导与管理项目执
行
PMIS76
77
项目管理信息系统PMIS，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与
发布系统、在线自动化系统的网络界面。
指导与管理项目执行输出：可交付成果、工作绩效信息、变更请求等。
?工作绩效信息包括：可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的
?
成本。
变更请求可以是直接或间接地，可以由外部或内部提出，可以是自
选的或由法律/合同强制的。
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监督是贯穿整个项目周期的项目管理活动之一。
识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风
险状态，并执行适当的风险应对计划。
绩效报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑
和已识别的问题。
绩效报告包括：
?
?
?
?
?
当前状态
报告期内完成的重要工作
已列入计划的活动
预测
问题
绩效报告
81实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理队可交付成
果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更过程。该过程贯穿
项目始终。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
实施整体变更控制过程包括：
?
?
对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经过批准的变更才
能付诸执行。
迅速的审查、分析和批准变更请求。
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?
?
?
?
?
83
管理已审批的变更。
仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中。
审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以不批准或否决。
协调整个项目中的各种变更。
完整的记录变更请求的影响。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。可以口头提出，所有变更请求
都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。变更请
求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。
84每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准
或否决。项目经理有权批准某些种类的变更请求。变更控制委员会CCB
负责批准或否决变更请求。变更控制委员会的角色和职责，应该在配置
控制程序与变更控制程序中明确规定，并经相关干系人一致同意。如果
项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经客
户的批准。
85配置管理系统可以提供标准化、效果好和效率高的方式，来集中管理已
批准的变更与基准。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规
范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
在整个项目中使用配置管理系统，实现三个主要目标：
?建立一种先进的方法，以便规范的识别和提出对既定基准的变更，
?
?
并评估变更的价值和有效性；
通过分析各项变更的影响。为持续验证和改进项目创造机会；
建立一种机制
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配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。
纠正和预防措施都不会影响项目基准。
变更控制委员会CCB会负责接受与审查变更请求，并批准或否决这些变
更请求。并更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人。
如果认为变更可行，但超出了醒目范围，那么批准该项变更就需要进行
相应的基准变更。如果认为请求不可行，则否决该变更请求，并将其退
回请求方，以便请求方补充信息。
项目经理或指定团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的
变更请求应由指导与管理项目执行过程加以实施。全部变更的状态，无
论批准与否，都要在变更请求日志中更新。
变更请求
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对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项
目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管
理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完
成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目阶段或
94
过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、范围核实过程所
产生的客户验收文件以及合同，以确保在达到全部项目要求之后才结束
项目如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目
终止的原因，并规定正式程序，来吧该项目的已完成和未完成的可交付
成果移交他人。
第五章.项目范围管理
1.收集需求
?输入：
项目章程
干系人登记册
?输出：
需求文件
需求管理计划：在整个项目周期中如何管理并记录需求。
需求跟踪矩阵：把每一个业务需求都和业务联系起来，确保每一
个需求都有商业价值。
?工具与技术：
访谈、研讨会、头脑风暴法。
德尔菲技术：选定的专家回答问卷，将收集的结果在给出反馈。
概念思维导图：将头脑风暴法想象到的穿插成图，寻找共性及差
异。
亲和图：将大量的创意分类。以便审查和分析。
2.定义范围
?输入：
需求文件
项目章程
组织过程资产
?输出：
项目范围说明书
项目文件（更新）
?工具与技术：
专家判断
产品分析
备选方案识别
引导式研讨会
3.创建工作分解结构
?输入：
项目范围说明书
项目需求
组织过程资产
?输出：
工作分解结构
工作分解结构词典
范围基准：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典
需求文件（更新）
?工具与技术：
分解
4.核实范围
?输入：
项目管理计划（项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构
词典）
需求文件
需求跟踪矩阵
确认的可交付的成果
?输出：
验收的可交付成果
变更请求
项目文件（更新）
?工具与技术：
检查
5.控制范围
?输入：
项目管理计划
工作绩效信息
需求文件
需求跟踪矩阵
组织过程资产
?输出：
工作绩效测量结果
组织过程资产（更新）
变更请求
项目管理计划（更新）
?工具与技术：
偏差分析
6.总结：
第五章项目范围管理
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产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工
作。
经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词
典，构成项目的范围基准。
根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围
是否完成。
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需求与期望。收
集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。
100需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交
付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求。
101收集需求的工具与技术包括：访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创
新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法。
收集需求的工具
与技术
102访谈的典型做法是像被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。采访谈
取“一对一”的形式。
103焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所焦点小组会议
提产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行
互动式的讨论。
104通过邀请主要的跨职能的干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进
行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要
技术。能够比单项会议更快的发现和解决问题。“联合开发应用JAD”把用
户和开发团队集中在一起；“质量功能展开QFD”引导式研讨会，来帮助确
定新产品的关键特征。QFD从收集客户需求开始，然后客观的对这些需求进
行分类和排序，并未实现这些需求而设置目标。
105群体创新技术：
?头脑风暴法。
?名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，名义小组技术是头脑风
暴法的深化应用。
?德尔菲技术。专家、问卷、反馈、主持人、匿名。
106概念/思维导图。图联系、共性与差异。
107亲和图：创意分类。
108群体决策技术可以用来开发产品需求，以及对产品需求尽心归类和优先排
序。
?
?
?
?
一致同意。每个人都同意某个行动方案。
大多数原则。获得群体50%一上人的支持。
相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见作出决定，即便未能获得
大部分认得支持。
独裁。某一个人为群体做出决策。
109如果受众众多、需要快速完成调查，冰箱要使用统计分析方法，就适宜采用
问卷和/或调查方法。
110但产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细
节。观察也称为“工作跟踪”。
111原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型并据此征求对需
求的反馈意见。原型法符合渐进明细的理念。
112需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
113项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并记录在需求管理计划中。
114需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，需求跟踪矩阵把每一个需求
与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。
需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
115根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制
项目范围说明书。
116产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和
价值工程分析等。
117备选方案识别技术，如头脑风暴、横向思维、和配对比较。
118项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果必项目范围说明书
须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的
共识。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
119项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着整个项目管理
团队控制整个项目范围的有效程度。
120项目范围说明书内容：
?
?
?
?
?
产品范围描述
产品验收标准
项目可交付成果
项目的除外责任
项目制约因素。客户或执行组织事先约定的预算、强制性日期或强制性
?
进度里程碑。
项目假设条件
121工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，期分解的目标是项目WBS
团队为实现目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并
定义项目的总范围代表着现行项目范围说明书所规定工作。
122计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被
称为“工作包”。
123工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持
续时间的位置。
124整个项目分解城工作包，一般需要开展下列活动：
?识别和分析可交付成果及相关工作
?确定WBS编排方法
?
?
自上而下逐层细化分解
为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码
125工作分解结构可以采用列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式。通过
确认工作分解结构下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充
分的工作，来核实分解的正确性。工作分解得越细致，对工作的规划管理和
控制就越有利。过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下
以及工作实施效率低下。
126要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理
团队通常等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作
分解结构中的相应细节。这种技术有时称作滚动式规划。
127工作分解结构的100%规则。
128工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。
129为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解
结构的最后步骤。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成
本和进度加以整合，并把他们与挣值相比较，以测量绩效。每一个控制账户
都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。
130工作分解结构词典对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行
更详细的描述。
131核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户核实范围
或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或
发起人的正式验收。范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则
主要关注可交付成果是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，
但二者也可同时进行。
132确认的可交付成果是指已经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交付
成果。
133检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡查等。
134符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
135变更请求应该由实施整体变更控制过程审查与处理。
136未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。
137可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度。
确认的可交付成
果
验收的可交付成
果
项目范围蔓延
偏差分析
第六章.项目时间管理
1.定义活动
?输入：
范围基准（项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典）
事业环境
组织过程资产
?输出：
活动清单
活动属性
里程碑清单
?工具与技术：
分解，滚动式规划、模板、专家判断
2.排列活动顺序
?输入：
活动清单
活动属性
里程碑清单
事业环境因素
组织过程资产
?输出：
项目进度网络图
项目文件（更新）
?工具与技术：
1)紧前关系绘图法（PDM），用于关键路径法，用节点表示活动，
用箭线（表示逻辑关系）连接活动，这种技术又称节点法（AON）。
2)确定依赖关系：
a)强制性依赖关系，也叫硬逻辑关系
b)选择性依赖关系，也叫软逻辑关系
c)外部依赖关系：往往不在项目团队的控制范围内
3)利用时间提前量和滞后量
时间提前量和滞后量不能取代进度逻辑关系，时间提前量可以
提前开始紧后活动，时间滞后量可以推迟开始紧后活动。
3.估算活动资源
?输入：
活动清单
活动属性
资源日历
事业环境因素
组织过程资产
?输出：
活动资源需求
资源分解结构
项目文件（更新）
?工具与技术：
专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算
4.估算活动持续的时间
?输入：
活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明
书、事业环境因素、组织过程资产
?输出：
项目持续时间的估算
项目文件（更新）
?工具与技术：
专家判断：
类比估算：利用过去项目的参数值来估算未来项目的参数值。
参数估算：把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时。
三点估算：这个概念来自计划评审技术（PERT）。
（最乐观时间+4倍的最可能时间+最悲观时间）/6。
储备分析：有时称为时间储备或缓冲时间。
5.制定进度计划
?输入：
活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日
历、活动持续时间估算、项目范围说明书、组织过程资产、事业
环境因素
?输出：项目进度计划、进度基准、进度数据、项目文件（更新）
?工具与技术：进度网络分析、
7.控制进度
?输入：
项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产
?输出：
工作绩效测量过结果
组织过程资产（更新）
变更请求
项目管理计划（更新）
?工具与技术：
绩效审查：
挣值管理
成本偏差（CV）=实现价值（EV）-实际费用（AC）
成本绩效指数（CPI）=实现价值（EV）/实际费用（AC）
进度偏差（SV）=（实现价值）EV-计划价值（PV）
进度绩效指数（SPI）=实现价值（EV）/计划价值（PV）
估计完工成本（EAC）=BAC/CPI
完工成本偏差(VAC)=项目完工预算（BAC）-EAC
估计完工工期（EDAC）=项目完工工期（BDAC）/SPI
项目管理软件：
资源平衡：
假设情景分析：
调整时间提前量和滞后量：
进度压缩：
进度计划编制工具：
8.总结：
第六章项目时间管理
138
139
140
141
进度计划和进度模型都被称为进度计划。进度计划编制方法包括关键路径
法（CPM）和关键链法。
项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保项目工作按
时完成。
活动清单、横道图、网络图
创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付
成果，即工作包。项目的工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，
即活动，为完成工作包而必须开展的工作。
142
143
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工
作分解结构过程的输出。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细
规划，而对远期工作暂时只是在WBS的较高层次上进行粗略规划。在项目
生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。
模板还可用来识别典型的进度里程碑。
在项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称。
144
145
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147
里程碑可分为：强制性的（如合同要求的）、选择性的（如根据历史信息
确定的）。
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系
排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一
项紧后活动。
PDM用于关键路径法CPM，是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，紧前关系绘图法PDM
用箭线连接活动的项目进度网络图绘制法，又称为节点法AON。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系：
?完成到开始 FS。紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成。
?
?
?
完成到完成 FF。
开始到开始 SS。
开始到完成 SF。
强制性依赖关系
148
148
在PDM图中，“完成到开始FS”是最常见的逻辑关系类型。
150
151
强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关
系。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑和关系或软逻辑关系。选择性依赖关系
对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后
继的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关
系，并考虑是否需要加以更改或消除。
152
153
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。不在项目团队控外部依赖关系
制范围内。
时间提前与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。
例如：在新办公楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编就2周倩开始。
这就是带2周时间提前量的“完成到开始”关系。
例如：技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后，开始编辑文件草
稿。这就是带15天时间滞后量的“开始到开始”关系。
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项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。子网络在项目
包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用。
项目进度网络图是展现项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖项目进度网络图
关系）的图形。
如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验，那么支付一笔额外
费用聘请咨询人员，可能就是了解当地建筑法规的最有效方式。
可以通过聘请咨询人员、派设计人员出席自动化技术研讨会，或者把制造
人员纳入设计团队等方式，来获取所需的专业知识。
资源日历说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）资源日历
可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。
在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级
工程师，而在同一项目的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与项目
早期阶段、因而熟悉本项目的人员。
自下而上估算：如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进
一步细分，然后估算资源需求。
资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源分解结构
有助于结合资源使用情况，组织与报告项目进度数据。
对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。
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162
163类比估算是以过去类似项目的参数值（如时间、预算、规模、重量和复杂类比估算
性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
?这是一种粗略的估算方法。
?
?
?
?
在项目早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。
类比估算综合利用历史信息和专家判断。
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也低。
如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团
队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算164参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成
本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作
量所需的工时，即可计算出活动持续时间。参数估算的准确性取决于参数
模型的成熟度和基础数据的可靠性。
165三点估算起源于计划评审技术（PERT）。三点估算
166在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称时间储备或缓冲时间），储备分析
用来应对进度方面的不确定性。随着项目信息越来越明确，可以动用、减
少或取消应急储备。
活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量，可以指出一定变动区间：
?2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工
作5天）；
?
168
169
170
超过3周的概率为 15%，表明该活动将在3周内完工的概率是85%。
编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。确定项目活动的
计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。
进度网络分析的分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资进度网络分析
源平衡。某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点。
关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行关键路径法
顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始于完成日期、最晚开
始与完成日期。由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并
不一定就是项目进度计划中的日期。
171受活动总浮动时间时间的影响，在任何网络路径上，进度安排的弹性大小
由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”。关键路
径的总浮动时间为零或负数。关键路径上的进度活动称为“关键活动”。
一旦计算出路径的总浮动时间，也就能确定相应的自由浮动时间。自由浮
动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下。某进度活动可
172
173
以推迟的时间量。
关键路径越多风险越大，次关键路径越多风险越大。
167
关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技关键链法
术。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进
度计划。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加做为
“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链
末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。接驳
缓冲则放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链
延误的影响。
174
175
关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲时间
与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度网络计划而采用的一种进度
网络分析技术。如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或
者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。资源平衡往
往导致关键路径的改变。
资源平衡
176可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行假设情景分析
性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。最常用的
模拟技术是蒙特卡洛分析。他首先确定每个活动持续时间概率分布，然后
据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
177进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度压缩
进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：
?赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度的压
缩进度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，
从而加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩
短持续时间的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。快速跟
进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工
期的情况。
?
178
179
180
项目进度计划可采用的图形形式：里程碑图、横道图、项目进度网络图（逻
辑横道图）。
进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。
进度数据：
?
?
按时段计列的资金需求，往往用资源直方图表示。
进度数据可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进
度安排等。
181
182
如果使用了挣值管理（EVM），就可以用进度偏差（SV）和进度绩效指数绩效审查
（SPI）来评估进度偏差的程度。
进度绩效指标（SV、SPI）、总浮动时间偏差偏差分析
第七章.项目成本管理
1.估算成本
输入：
范围基准
项目进度计划
人力资源计划
风险登记册
组织过程资产
输出：
活动成本估算
估算依据
项目文件（更新）
工具：
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
储备分析：应急储备
质量成本
项目管理估算软件
卖方投标分析
2.制定预算
输入：
活动成本估算
估算依据
范围基准
资源日历
项目进度计划
合同
组织过程资产
输出：
成本绩效基准（BAC）
项目资金需求
项目文件更新
工具与技术
成本汇总
储备分析
专家判断
3.控制成本
输入：
项目资金需求
项目管理软件
工作绩效信息
组织过程资产
输出
工作绩效测量结果
项目文件（更新）
变更请求
成本预测
项目管理计划（更新）
组织过程资产（更新）
工具与技术
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
偏差分析
项目管理软件
4.总结：
第七章项目成本管理
183项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时
即已选定，并记录于成本管理的计划中。
184用作项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户CA。每个控制账户都有唯组织程序链接
一的编码或账号，并用此编码或账号直接连接到执行组织的会计系统。
185项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本。
186对于有些项目，如固定资产项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析
工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，
如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析。
187在项目过程中，应该根据新近得到的更详细的信息，对成本估算进行优化。
成本估算需要在各阶段反复进行。启动阶段粗略估算区间为±50%，随着信
息细化估算区间可缩至±10%。
188本过程的输入信息来自其他知识领域中先关过程的输出。一旦得到，所有这
些信息都可作为全部3个成本管理过程（估算成本、制定预算、控制成本）
的输入。
189范围基准包括：范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典。
190在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将仅限于直接成本买还范围基准
是也包括间接成本。间接成本是无法直接追溯至某个具体项目的成本，因此
只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。有限的项目
预算是很多项目中最常见的制约因素。其他制约因素包括规定的交付日期、
可用的熟练资源和组织政策等。
191如果成本估算中包含时间敏感型成本，如通过工会集体签订定期劳资协议的
员工或价格随季节波动的材料。
192在项目遇到负面风险时间后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目
进度延误。
193估算成本工具与技术：
?
?
?
?
专家判断
类比估算
参数估计
自下而上估算：自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决
于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
?
?
?
?
?
三点估算：
储备分析：为对应成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有
时称“应急补贴”）。应急储备是资金需求的一部分。
质量成本COQ
项目管理估算软件
卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，
来分析项目成本。
194不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完成的说明成本估算是如何
得出的。
195成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。项目预算决定了被
批准用于项目的资金。将根据批准的预算来考核项目成本绩效。成本基准中
包括应急储备。
196首先，以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包成本汇总
汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本。
197通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备。管理储备则是储备分析
为了未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目经理在使用或支出管
理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包
含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。
198?
?
用来建立模型的历史信息准确。
模型中的参数易于量化。
模型最可靠
?模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适应。
199成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测
量、监督和控制项目的总体成本绩效。用S曲线表示。
成本绩效基准
200成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目的资金投入通常以
增量而非连续的方式进行。总资金需求等于成本基准加上管理储备。
201只有经过整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。
202在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关
系。
PMI理念
203挣值管理EVM是一种常用的绩效测量方法，挣值测量是一种基于综合基准的挣值管理
项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。EVM的原理适
用于任何行业和任何项目。他针对每个工作包和控制账户，计算和监测以下
3各关键指标：
?计划价值。计划价值PV是为某活动或工作分结构组成部分的预定工作
进度而分配且经过批准的预算。PV的总和有时被称为绩效测量基准PMB。
项目的总计划价值又被称为完工预算BAC。
?挣值。挣值EV是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价
值，用分配给该工作的预算来表示。所得的EV不得大于相应活动或WBS
?
组成部分的PV预算值。
实际成本。
204进度偏差。最好把进度偏差与关键路径法CPM和风险管理一起使用。公式：进度偏差
SV=EB-PV
205成本偏差。项目结束时的成本偏差，就是完工预算BAC与实际总成本之间的成本偏差
差值。公式：CV=EV-AC
206进度绩效指数。当SPI小于1.0时，说明工作量未达到计划要求；当SPI大进度绩效指数
于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。公式：SPI=EV/PV
207成本绩效指数。当CPI小于1.0时，说明工作成本超支；当CPI大于1.0时，成本绩效指数
则说明到目前为止成本有结余。公式：CPI=EV/AC
208完工估算（EAC）、完工预算（BAC）。如果BAC已明显不在可行，则项目经预测
理应预测EAC。
完工尚需估算（ETC）。公式：EAC = AC +自下而上的ETC
项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC
预测方法。
209假设将按预算单价完成ETC工作。以实际成本表示的累计实际项目绩效。 EAC
= AC + BAC - EV
210假设以当前CPI完成ETC工作。按截至目前的情况继续进行。 EAC = BAC /
累计CPI
211假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。公式：AC+[ ( BAC - EV ) / (累计
CPI×累计SPI ) ]
212完工尚需绩效指标TCPI。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工完工尚需绩效指
估算EAC。EACV就将取代BAC，成为新的成本绩效目标。基于BAC的TCPI标
公式：（BAC-EV）/ (BAC-AC)
213如果累计CPI低于基准计划，那么项目的全部未来工作都应立即按
TCPI(BAC)执行，以确保实际总成本不超过批准的BAC。
214绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低绩效审查
于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
?偏差分析
?
?
趋势分析
挣值绩效分析
第八章.项目质量管理
客户满意
预防胜于检查
持续改进
管理层的责任
1.规划质量
是识别项目或者产品的质量要求或者标准，并书面描述如何达
到这些要求或者标准的过程。
输入：范围基准，干系人登记册，成本绩效基准、进度基准、风
险登记册，事业环境因素、组织过程资产
输出：
质量管理计划
质量测量指标
质量核对表
过程改进意见
工具与技术：
成本效益分析
质量成本
?一致性成本
在项目期间用于防止失败的费用。
?非一致性成本
在项目期间和项目结束用于处理项目失败的费用。
控制图：确定一个过程是否稳定。
标杆对照：将实际或者正在规划中的项目实践与可比项目的实践进行
对照，以便形成最佳实践，以便形成改进意见，并为绩效考核提供一
个基础。
产品设计：
产品抽样：
流程图：
专有质量管理方法：六西格玛
其他质量规划工具
头脑风暴、亲和图(多数采用头脑风暴法)，然后进行编排整理、
力场分析：
名义小组：
矩阵图：
优先矩阵
2.实施质量保证
3.实施质量控制
总结：
第八章项目质量管理
215为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致疲劳、错误或返工。
216为满足项目进度目标而匆忙完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏。
217质量是“一系列内在特性满足要求的程度”，而等级是“对用途相同但技术
特性不同的产品或服务的级别分类”。质量水平未达到质量要求肯定是个问
题，而低等级不一定是个问题。
218项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水
平。
219精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。准确则是指测量值非常接
近实际值。项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。
220质量管理的几个方面重要性：
?客户满意。
?
?
?
预防胜于检查。质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。
预防错误的成本通常比检查中发现并纠正错误的成本少得多。
持续改进。由休哈特提出并由戴明完善的“计划-实施-检查-行动（PDCA）
循环”是质量改进的进出。
管理层的责任。管理层有责任为项目提供所需资源。
221质量成本COQ是指在整个产品生命周期的、与质量先关的所有努力的总成本。
222规划质量和实施质量控制的工具与技术
223规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如
何达到这些要求和/或标准的过程。质量规划应与其他项目规划过程并行展
开。
224范围基准：
?范围说明书。达到所有验收标准，就意味着满足了客户需求。
?
?
WBS。
WBS词典。
规划质量
225由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策。如果执行组织没
有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织，项目管理团队就需要为项目
制定质量政策。无论质量政策源自何处，项目管理团队必须通过适当的信息
发布，确保项目干系人完全了解项目所使用的质量政策。
226达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系成本效益分析
人满意度。对每个质量活动进行商业论证，就是要比较其可能成本与预期效
益。
227质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否质量成本
符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。失败成本也称
为劣质成本。
228在项目期间用于防止失败的费用一致性成本
229在项目期间和项目完成后，用于处理失败的费用非一致性成本
230控制图用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据合同控制图
要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。控制界限
通常设在±3西格玛（99.73%）的位置。当某个控制点超出控制界限，或连
续7个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。
231标杆对照是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践对照，以便识别最标杆对照
佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。可以来自执行组织内
部或外部，也可以来自同一或不同应用领域。
232实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流程
或正在生产的产品的特定变量产生影响。应在规划质量过程中使用DOE，来
确定测试的类别、数量，以及这些测试对质量成本的影响。DOE也有助于产
品或过程的优化。它可用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化的
敏感度。该技术的一个重要特征是，它为系统的改变所有重要因素提供了一
种统计框架。
实验设计
233随机抽取统计抽样
234流程图会显示活动、决策点和处理顺序。流程图有助于项目团队预测可能发流程图
生的质量问题。
235应该在项目早期就对质量管理计划进行评审。
过程。
237质量核对表用于质量控制过程。
238过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤。
质量核对表
过程改进计划
质量管理计划
236测量指标可允许变动范围称为公差。质量测量指标用于质量保证和质量控制质量测量指标
239实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标实施质量保证
准和操作性定义的过程。（执行过程组）
240风险审计（监控过程组）、采购审计（收尾过程组）
241规划质量和实施质量控制的工具与技术也可用于质量保证活动。
242质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项质量审计
目的政策、过程与程序。
质量审计的目标是：
?识别全部正在实施的良好/最佳实践；
?识别全部差距/不足；
?
?
?
分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
积极、主动的提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产率；
强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
243采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对
项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部
审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。
244质量控制工作贯穿项目的始终。质量标准既包括项目过程的质量标准，也包实施质量控制
括项目产品的质量标准；项目成果既包括可交付成果，也包括项目管理成果。
质量控制通常由质量控制部门或名称相似的组织单元来实施。
245项目管理团队应具备质量控制方面的实用统计知识，尤其是抽样与概率知
识，以便评估质量控制的结果。
246预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中）
247属性抽样（结果或为合格，或为不合格）与变量抽样（在连续的量表上标明
结果出的位置，以此表明合格的程度）
248公差（结果的可接受范围）与控制界限（显示过程是否是失控的临界值）
249工作绩效测量结果：
?
?
?
实际技术性能
实际进度绩效
实际成本绩效
250因果图又称石川图或鱼骨图，可用于根本原因分析。因果图还可用于风险分因果图
析。
251当一个过程处于可接受的界限内，它是受控的不需要调整，连续七个点位于控制图
中心线的上方或下方也表明过程失控。控制上限和下限经常设在±3西格玛
的位置，其中1西格玛代表一个标准差。
252识别潜在的过程改进机会流程图
253直方图柱形的高度表示该特征的发生次数。直观的表示引发问题的最普遍的直方图
原因。
254排序。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。80/ 20法则，即80%帕累托图
的问题是由20%的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并进
行80/ 20分析。
255趋势图相当于没有界限的控制图，趋势图可以显示随时间推移的过程趋势、趋势图
过程变化，或者过程的恶化和改进情况。借助趋势图并采用先关的数学技术，
进行趋势分析，趋势分析产用于监测。
256散点图显示连个变量间的关系。通过散点图，质量团队可以研究并确定两个散点图
变量之间可能存在的关系。需要在散点图上标出因变量和自变量。数据点越
接近对角线，两个变量之间的关系就越密切。
257检查是指检验工作成果，以确定其是否符合相关的书面标准。检查也可用于检查
确认缺陷补救。
258质量控制的一个目的就是确定可交付成果的正确性。实施质量控制过程的最确认的可交付成
终结果就是确认的可交付成果。确认的可交付成果是核实范围过程的一项输果
入，以便接受正式验收。
第九章.项目人力资源管理
1.制定人力资源计划
输入：
?活动资源需求
?事业环境因素
?组织过程资产
输出：
?人力资源计划
?包括角色和指责
?项目组织机构图、
?人员配备管理计划
工具与技术：
组织结构图与职位描述
1.层级型
以图形的方式自上而下的展示层级关系。
2.矩阵型
责任分配矩阵，活动项与项目团队成员之间的关系。
3.文本型
详细描述成员的职责。
项目管理计划的其他部分。
人际交往
组织理论
组织理论阐述个人、团队、组织部门的行为方式。
4.组建项目团队
输入：
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
输出：
项目人员分派、资源日历、项目管理计划（更新）
工具与技术：
预分配、谈判、招募、虚拟。
5.建设项目团队
输入：
项目人员分派、
项目管理计划、
团队绩效评价
绩效报告
组织过程资产
输出：
团队绩效评价：
个人能力改进、团队能力改进、离职率降低、团队凝聚力增强。
事业环境因素（更新）包括人事管理计划
工具与技术：
人际关系技能：同情心、影响力、创造力、小组协调力。
培训：
团队建设活动：
?形成阶段
?震荡阶段
?规范阶段
?形成阶段
?解散阶段
基本规则：对团队成员可接受的行为进行规定。
集中办公，
认可与奖励：
6.管理项目团队
输入：
项目人员分派、
项目管理计划、
团队绩效评价
绩效报告
组织过程资产
输出：
事业环境因素、组织过程资产、变更请求、项目管理计划
工具与技术：
观察和交谈、
项目绩效评估、
冲突管理：
撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出。
缓解/包容：强调一致而非差异。
妥协：强调让全体当事人在一定程度上都得到满意。
强迫：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供赢-输方案。
合作:综合考虑不同的观点，引导各方达成一致并加以遵守。
面对/解决问题：通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来
处理，需要以“取舍”的态度来进行对话。
7.总结：
第九章项目人力资源管理
259项目团队成员也被称为项目员工。尽管项目团队成员各有不同的角色和职
责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员尽早参与，即
可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
260项目管理团队也成为核心团队、执行团队或领导团队。
261在首批团队成员编制出工分解结构后，可能需要招募更多的团队成员。
262新团队成员加入后，其经验水平高低将会减少或增加项目风险，从而有必要
进行额外的风险规划。
263在人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及
带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
264角色与职责定义格式：层级型、矩阵型和文本型。目的都是要确保每个工作组织机构图与职位
包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。描述
265组织分解结构（OBS）。资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织层级型
的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源。
266责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。矩阵矩阵型
图能反映与每个人相关的所有活动以及每项活动相关的所有人员。它也可确
保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。项目经理也可根据项目
的需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任。如果
团队是由内部和外部人员组成，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期
望的明确划分。 R=执行 A=负责 C=咨询 I=知情
267人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际人际交往
交往是了解这些政治与人际因素的有益途径。人际交往往往在项目初始时特
别有用，并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。
268组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论，可以组织理论
缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作
的有效性。
269人力资源计划包括内容：
?
?
?
?
角色和职责。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好的
开展工作（人职匹配）。
项目组织机构图
人员配备管理计划。包括：
人员招募
人力资源计划
?资源日历。可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图。如果柱
过该水平线，就表明需要资源平衡策略。
?人员遣散计划。一旦把项目成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与
成员相关的成本，从而节约项目成本。如果
已经为员工安排好向新项目平滑过渡，则可以提高士气。人员遣散计划也有
助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。
?培训需要
?认可与奖励。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖
?
?
合规性。遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
安全
270如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人
力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目
经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
271如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。在竞标过程中承诺预分派
分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中
指定了某些人员的工作分派。
272谈判的对象：
?
?
?
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊人力资源。
外部组织、卖方、供应商、承包商等。
虚拟团队
谈判
273虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没时间面
对面工作的一群人。电子通讯工具（如电子邮件、电话会议、网络会议和视
频会议等）使虚拟团队成为可行。
?地理位置广为分散
?
?
?
?
?
特殊技能
在家办公
班次或时间不同
残疾
差旅费用过高
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。可能需要多花些时间，来设
定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，以及共
享成功的喜悦。
274项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，
以实现团队的高效运行，并实现项目目标。建设高效的项目团队是项目经理
的主要职责之一。项目经理应创建一个促进团队协作的环境。项目经理应通
过提供挑战与机会、提供及时反馈所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来
不断激励团队。项目经理应该要求管理层提供支持，并/或对相关干系人施
加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。
275建设项目团队的目标包括：建设项目团队目标
?提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，
?
?
并降低成本、缩短工期和提高质量。
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队
协作。
创建富有生气和凝聚力的文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精
神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和
经验。
276建设团队的工具与技术
?
?
?
?
?
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
?认可与奖励
277如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为培训
项目工作的一部分。应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。应该
根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估结果，来开展必要的
计划外培训。
278建设团队环境最重要的技能之一是，把项目团队的问题当做“团队的问题”团队建设活动
加以讨论和处理。应该鼓励整个团队协作解决这些问题。要建设高效的项目
团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适
当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，以及在团队成员间
增进信任和开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。项目经理应该持续
的监督团队的技能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问
题。
279团队的5各阶段：
?形成阶段。团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正
?
?
?
?
式角色和职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
震荡阶段。如果团队成员对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态
度，团队环境可能恶化成破坏性的。
规范阶段。团队成员开始协同工作，开始互相信任。
成熟阶段。互相依靠平稳高效的解决问题。
解散阶段。
某个阶段持续时间长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
280尽早制定并遵守明确的规则，可以减少误解，提高生产力。
281集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点集中办公
工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时性的也可以贯穿整个项
目。尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不
可避免。
282只有能够满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。只有优良认可与奖励
行为才能得到奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能的给予表
彰，而不是等到项目结束之后。
283团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定。
284
285
286
287
根据项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效，来评价团队绩效。也任务
和结果为导向，并且项目结果完全符合要求，这是高效团队的特征。
评价团队有效性的指标：
?个人技能的改进
?团队能力的改进
?团队成员离职率的降低
?团队凝聚力的加强
应妥善记录这些团队改进意见和所需资源，并传递给相关当事人。
项目管理团队应该观察团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的
绩效。需要综合运用各种技能，特别是在沟通、冲突管理、谈判和领导力等
方面的技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩
效进行表彰。
288在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序
和个人工作风格的差异等。
冲突
289如果意见分歧成为负面因素：
1．首先应该由项目团队成员负责解决；
2．项目经理应该提供协助，促成满意的解决方案；
3．应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突；
4．如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
290冲突和冲突管理的特征：
?
?
?
?
?
冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；
冲突因团队而存在；
开诚布公有利于解决冲突；
解决冲突应对事不对人；
解决冲突应着眼于现在而非过去。
PMI主义
291项目经理解决冲突的能力，往往很大程度上决定着其管理项目团队的成败。
292冲突解决方法：
?撤退/回避。退出（临时解决）
?
?
?
?
?
缓解/包容。强调一致而非差异。（求同存异）
妥协。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。（双输）
强迫。只提供赢输方案。（最坏方法）
合作。引导各方达成一致意见并加以遵守。（立足长远）
面对/解决问题。通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处
理，需要以“取舍”的态度进行公开对话。（双赢最好方案）
293项目经理应该综合运用技术、人际和抽象技能来分析形势，并与团队成员有
效互动。
294如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超
支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
变更请求
第十章.项目沟通管理
1.识别干系人
输入：
项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
输出：
干系人登记册包括：
1、基本信息
姓名、职位、项目地点、角色，联系方式等。
2、评估信息
对项目的需求、期望、对项目的潜在影响及与生命周期中哪个
阶段最为密切相关。
3、干系人分类
内部/外部。支持者/中立者/反对者。
工具与技术
专家判断、干系人分析
2.规划沟通
输入：
干系人登记册：
干系人管理策略：
事业环境因素：
组织过程资产：
输出：
沟通管理计划，包括：
干系人沟通需求，传递信息的技术或方法
项目文件（更新）可能包括项目进度计划、干系人登记册、干系人管
理策略。
工具与技术：
沟通需求分析
沟通技术：信息需要的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项
目的持续时间、项目环境。
沟通模型：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码
沟通方法：互动式沟通、推式沟通、拉式沟通
3.发布信息
输入：
项目管理计划
绩效报告
组织过程资产
输出：
组织过程资产（更新）包括：
干系人通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意
见、经验教训文档。
工具与技术
沟通方法
信息发布工具
4.管理干系人期望
输入：
干系人登记册
干系人管理策略
项目管理计划
问题日志
变更日志
组织过程资产
输出：
项目管理计划（更新）
变更请求
组织过程资产（更新）
项目文件
工具与技术：
沟通方法
人际关系技能
管理技能
5.报告绩效
输入：
项目管理计划
工作绩效信息
工作绩效测量结果
成本预测
组织过程资产
输出：
绩效报告
组织过程资产（更新）
工具与技术：
偏差分析
预测方法：
?时间序列预测方法
?因果/计量经济学方法
?判断方法
?其他方法
沟通方法
报告系统
6.总结：
第十章项目沟通管理
295项目经理大多数时间都用在与团队成员和其他干系人沟通上，无论这些成员
和干系人来自组织内部还是组织外部。
296非正式沟通（电子邮件、即兴讨论）
297在项目的早期就识别干系人，并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，
对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个干系人并确定
其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负
面影响。
298干系人分析是系统的收集和分析各种定量定性信息，以便确定在项目中应该
考虑哪些人的利益。通过干系人分析识别出干系人利益、期望和影响，并把
干系人分析
它们与项目的目的联系起来。
干系人分析应遵循以下步骤：
l第一步识别全部潜在干系人及其相关信息。
l第二步识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把它们分类，
以便制定管理策略。
l第三步评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如
何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
299权利利益方格。
300识别干系人输出：
1干系人登记册：基本信息、评估信息、干系人分类。
2干系人管理策略：干系人管理策略规定了在整个项目的生命周期中，如何
提高干系人的支持，降低干系人的负面影响。与干系人管理策略相关的某些
信息可能太敏感，不宜纳入公开文件中。
301谁需要何种信息，何时需要，如何向他们传递，以及由谁传递。规划沟通
302项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行有效率和有效果的沟通方法。
有效果的沟通是指用正确的格式、在正确的时间提供信息，并使信息产生正
确的影响。有效率的沟通是指只提供所需要的信息。
303潜在的沟通渠道的总量为n（n-1）/2。有十个干系人的项目，就有10（10-1）沟通需求分析
/2=45条沟通渠道。在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定
和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。
304沟通模型关键要素包括:
l编码。把思想或想法转化为他人理解的语言。
l信息和反馈信息。
l媒介。
l噪声。干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息
等）。
l解码。
该模型中，有一个必需的动作，就是确认收到信息。是对信息的回应。
305沟通方法可归类为：沟通方法
l交互式沟通。在双方或多方之间进行多项信息交换。这是确保全体参与者
对某一话题达成共识的最有效方法，包括会谈、电话会议、视频会议等。
l推式沟通。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻
稿等。
l拉式沟通。接收方自主自行的获取信息内容。这种方法包括企业内网、电
子在线课程、知识库等。
项目经理应该根据沟通需求，决定在项目中使用何种沟通方法，并决定如何
使用以及何时使用。
306如果项目将使用网站和项目管理软件，那么沟通管理计划中还应说明将如何
使用该网站和软件。
307发布信息：在整个项目生命周期和全部管理过程中，都要开展本过程。
信息发布技术包括：
l发送接收模型。
l媒介的选择。
l写作风格。
沟通模型
发布信息
l会议管理技术。准备议程和处理冲突。
l演示技术。形体语言和视觉辅助设计。
l促进技术。
308绩效报告是用来发布项目绩效和状态信息，应在项目会议前准备好，并尽可绩效报告
能准确和及时。在项目执行过程中，应根据工作绩效测量结果来更新并重新
发布预测。
309信息发布工具：
l纸质文件发布工具、手工归档系统、新闻发布系统和共享电子数据库等；
l电子通讯和会议工具，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、视频会议、
网络会议、网站和网络出版等；
l项目管理电子工具，如进度计划的网络界面、项目管理软件、会议和虚
拟办公室支持软件、门户以及协同工作管理工具等。
310管理干系人期望涉及针对项目干系人开展沟通活动，以便影响他们的期望，
处理他们关注点并解决问题。管理干系人期望可以确保干系人理解项目利益
和风险，从而增加项目成功的概率。项目经理负责对干系人期望进行管理。
311未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的原因。问题日志
312绩效报告需要向每个受众适度的提供信息。
314预测方法：
l时间序列方法。
l因果/计量经济学方法。
315项目经理经常使用推式沟通技术来发布绩效报告。
316报告系统是项目经理获取、存储和向干系人发布项目成本、进度和绩效信息报告系统
的标准工具。
317绩效报告的常用格式包括横道图、S曲线图、直方图和表格。绩效报告中经
常包括偏差分析、挣值分析和预测数据。
信息发布工具
预测方法
313偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之间差异的原因。偏差分析
第十一章.项目风险管理
1.规划风险管理
是如何实时项目风险管理活动的过程。
输入：
项目范围说明书
成本管理计划
进度管理计划
沟通管理计划
事业环境因素
组织过程资产
输出：
风险管理计划：
方法论
角色与指责：
预算
时间安排
风险类别
风险概率和影响的定义
概率影响矩阵
修订的干系人承受力
报告格式
跟踪
工具与技术：
规划会议与分析
2.识别风险
识别哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。
输入：
风险管理计划
活动成本估算
活动持续时间估算
范围基准
干系人登记册
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
输出：
工具：
头脑风暴法：在主持人的引导下，谈论对风险的主意，或者对风
险进行分类阐明。
德尔菲技术：组织专家把达成一致的意见用调查问卷的方法由项
目专家匿名投票，这样周而复始的几次，达成一致的意见。有助
于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
访谈
核对表分析
根据以往类似的项目或者从其他渠道积累的历史信息，编制核对
表。在项目收尾的时候，应对核对表进行审查。并根据新的应验
教训改进核对表。
假设分析：
检验假设条件在项目中的有效性。
图解技术
因果图：也叫石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。（8.3.2.1）。
系统或过程流程图：显示系统个要素间的相互联系以及因果传到
机制（8.3.2.3）。
影响图：用图形的方法表示变量与结果之间的因果关系，时间其
他顺序以及其他关系。
SWOT分析 (态势分析)
SWOT（strength ,weakness ,opportunity ,threat）
SWOT是一种战略分析方法，用来确定公司的竞争优势、竞争劣势、
机会、威胁等。
他是通过内部资源和外部环境有机结合起来清晰地确认分析对象
资源优势和缺陷。了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略战
术上调整方法、资源以保障被分析的对象的实时以达到实际的目
标。
专家判断
输出：
风险登记册
?已识别风险清单
?潜在应对措施清单
3.实施定性风险分析
评估并综合分析风险的发生率及影响，对其进行优先排序。
输入：
风险登记册
风险管理计划
项目范围说明书
组织过程资产
输出：
风险登记册（更新）包括：
?项目风险的相对或优先级排序清单
?按类别分类的风险
?风险成因或需特别关注的项目领域
?近期就需应对的风险清单
?需进一步分析与应对的风险清单
?低优先级风险清单观察
?定性风险分析结果的趋势
工具与技术：
?风险概率评估和影响评估
旨在调查每个风险发生的可能性。
影响：风险对项目目标的潜在影响。
?概率影响矩阵
评估风险的重要性和所需关注的优先级。
?风险数据质量评估
评估有关风险数据对风险管理有用程度的一种技术。
?风险分类
可以按照风险的来源受影响的项目和其他对风险进行分类。
?风险紧迫性评估
近期就需要面对的风险当作更紧急的风险。
?专家判断
有新近类似项目的人，可以采用风险研讨会的形式或访谈
的形式。
4.实施定量风险分析
对已识别的风险对项目的整体影响进行量化分析的过程。
输入：
?风险登记册
?风险管理计划
?成本管理计划
?进度管理计划
?组织过程资产
输出：
风险登记册（更新）包括：
?项目的概率分析
?实现成本和目标的概率
?量化风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
工具与技术：
?数据收集和表现技术
1）、访谈
2）、概率分布
贝塔分布和三角分布常用于定量风险分析。
?定量风险分析和建模技术
敏感性分析：
确定哪些风险（如生产能力、初始投资、寿命期）对项目具有最
大的潜在影响。如某参数的小幅度变化可以导入项目结果发生较
大的变化，则此参数就是敏感性因素。
常见的表现形式是龙卷风图
预期货币价值分析（EMV）：机会的EMV是正值、风险的EMV是负
值。把每个可能的结果与可能发生的概率相乘，在把所有的乘积
相加。这种技术通常在决策树分析中使用。
建模和模拟：通过蒙特卡洛模拟技术。一种通过设定随机过程，
反复生成时间序列，计算参数估计量和统计量。
专家判断
5.规划风险应对
针对项目目标，提高项目机会、降低项目威胁的方案和措施的过
程。
输入：
?风险登记册
包含已识别的风险、风险的根本原因、潜在应对措施清单、风险
责任人、征兆和预警信号、项目风险的相对评级和优先级清单、
近期需要应对的风险清单、需要进一步分析和应对的分析清单、
定性分析的结果趋势，以及低优先级风险的观察清单。
?风险管理计划
包括角色和职责、风险分析定义、审查时间安排，以及关于低中
高风险的临界值。
输出：
?风险登记册（更新）
?与风险相关的合同决策
如保险协议、服务协议、其他协议。
?项目管理计划（更新）包括：
进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、采购管理计划、
人力资源管理计划、工作分解结构、进度基准、成本绩效基准。
项目文件（更新）包括：
假设条件日志（更新）
技术文件（更新）
工具与措施：
?消极风险或威胁的策略
1、回避：改变项目计划。如延长进度、改变策略、或者缩
小范围。最极端的是取消整个项目。
2、转移：把风险的部分和责任全部或部分转移给第三方，
但是需要支付风险费用。包括：保险、履约书、保函、
保证书。
3、减轻：把不利的风险事件的概率或者影响减到可以接受
的临界值范围内。
4、接受：不能消除所有的风险，只能采用风险接受策略。
建立一定的应急储备，安排一定的时间、资金、资源来
应对风险。
?积极风险或机会的应对策略
开拓、分享、提高、接受。
?应急应对策略
只有在某些条件发生的时候才能实施应对计划。
?专家判断
6.监控风险
输入：
?风险登记册
已经识别的风险、风险责任人、商定的风险应对措施、风险征
兆和预警信号、残余风险和次生风险低优先级风险观察清单、
时间及成本应急储备。
?项目管理计划
?工作绩效信息
包括：可交付成果的状态、进度进展的状态、已经发生的成本。
?绩效报告
输出：
风险登记册（更新）包括：
风险在评估、风险审计和定期风险审查结果。
项目管理计划
组织过程资产
变更请求，包括：
推荐的纠正措施：包括应急措施或权变措施。
权变措施：以往未曾识别或被动接受的但现在正在发生的风险而
采取的事先未曾计划的应急措施。
推荐的预防措施：
项目文件。
技术与工具：
?风险再评估
?风险审计
?偏差和趋势分析
?技术绩效测量
?储备分析
是指在项目的任何时间点比较项目的剩余应急储备与剩余风
险量，从而确定项目的剩余应急储备是否合理。
状态审查会
7.总结：
第十一章项目风险管理
318项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事
件的概率和影响。
319项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析
过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主
动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的项目风险
可视为一个问题。
320组织和干系人愿意接受不同程度的风险，即具有不同的风险承受力。如果风
险给项目造成的威胁在可承受范围内，并且与冒此风险可能得到的收获相平
衡时，该风险就是可接受的。个人和团队对风险所持的态度将影响其应对风
险的方式。风险应对措施可以反应组织在冒险与避险之间的权衡。项目从构
思那一刻起就存在风险。
321规划风险管理过程在项目构思阶段就应该开始，并在项目的规划阶段的早期
完成。
322项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。
323风险类别提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，风险类别
并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架，他
可能是一个简易分类清单或风险分解结构（RBS）。RBS是按风险类别和子类
别来排列以识别项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和
产生原因。采用RBS的一个好处是，提醒风险识别人员风险产生的原因是多
种多样的。
324需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和风险概率和影响
可信度。在规划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“裁剪”通用的定义
的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。
325对风险进行优先排序。进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率概率影响矩阵
影响矩阵。通常由组织来设定概率影响矩阵。
326鼓励全体项目人员参与风险识别工作。识别风险是一个反复的过程。项目团识别风险
队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险应对措施的主人翁
感和责任感。项目团队之外的其他干系人可以提供其他客观信息。
327识别风险工具与技术：
1文档审查：结构化审查
2信息收集技术
l头脑风暴。头脑风暴的目的是获得一份综合的风险清单。用结构化的
集体访谈，如名义小组技术。
l德尔菲技术。德尔菲技术是组织专家就某一专题达成一致意见的一种
方法。项目风险专家匿名参与。组织者使用调查问卷就重要的项目
风险征询意见，然后对专家答卷进行归纳，并把结果反馈给专家，
请他们做进一步评论。这个过程重复计轮后，就可能取得一致意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰
当的影响。
3核对分析表：可以根据以往类似项目或从其他渠道累积的历史信息与知
识，编制风险识别核对表。也可用风险分解结构的底层作为风险核对表。在
项目收尾过程中，应对风险核对表进行审查。
4假设分析
5图解技术
6 SWOT分析：优势、劣势、机会和威胁。
7专家判断
328风险登记册：
l已识别风险清单。
l潜在应对措施清单。
329实施定性分析通常可以快速且经济有效的为规划风险应对建立优先级，可以
为实施定量风险分析奠定基础。
330风险概率和影响评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险影响评估旨风险概率和影响
在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括评估
威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。对以识别的每个风
险都要进行概率和影响评估。
331应该基于风险评级结果，对风险进行优先排序，以便进一步进行定量风险分
析和风险应对。通常用查询表和概率影响矩阵来评估每个风险的重要性和所
需的关注优先级。
332概率影响矩阵：风险评级，高风险、中等风险或低风险。
风险登记册
333定性风险分析具有可信度，就应该使用准确和无偏倚的数据。风险数据质量风险数据质量评
分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。如果数据质估
量不可接受，就可能需要收集更高质量的数据。
334风险来源、受影响的项目工作，风险分类标准。根据共同的根本原因对风险风险分类
进行分类，有助于制定有效的风险应对措施。
335可以吧近期就需要应对的风险当做更紧急的风险。
336定性风险分析：输出风险登记册更新：
l项目风险的相对排序或优先级清单
l按类别分类的风险
l风险成因或需要特别关注的项目领域
l近期就需应对的风险清单
l需进一步分析与应对的风险清单
l低优先级风险观察清单。在实施定性风险分析过程中被评定为不重要的风
险，应列入观察清单，加以持续监测。
l定性风险分析结果的趋势。
337实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性
需求存在潜在重大影响的风险。实施定量风险分析过程就是对这些风险事件
的影响进行分析。有时，不需要实施定量风险分析，就可以制定出有效地风
定量风险分析
风险紧迫性评估
风险登记册
险应对措施。
338概率分布，均匀分布，如在早期的概念设计阶段。贝塔分布和三角分布常用
于定量风险分析。
339定量风险分析和建模技术：
l敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影
响。敏感性分析的常见表现是龙卷风图。
l预期货币价值分析。预期货币价值（EVM）分析是当某些情况在未来可能
发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下
的分析）。EVM是建立在风险中立的假设之上的，既不避险也不冒险。
经常在决策树分析中使用。
l建模和模拟。反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。
340规划风险应对过程在实施定性风险分析过程和定量风险分析过程之后进行，规划风险应对
在规划风险应对过程中，需要根据风险的优先级来制定应对措施。
341制定弹回计划，以便在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施。
342次生风险，有应对策略导致的风险
定量风险分析和
建模技术
次生风险
343消极风险或威胁的应对策略：消极风险应对策
l回避。①回避是指改变项目计划，以完全消除威胁②延长进度③改变策略略
④缩小范围⑤最极端的回避策略是取消整个项目⑥项目早期出现某些
风险，可以通过澄清需求、⑦获取信息、⑧改善沟通⑨或取得专有技能
来加以回避。
l转移。风险转移是把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第
三方。转移风险是把风险管理的责任简单的推给另一方，而并非消除风
险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，
几乎总是需要①保险、②履约保函、③担保书④保证书。⑤成本补偿合
同可把成本风险转移给买方，⑥而总价合同可把风险转移给卖方。
l减轻。风险减轻是指把不理风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临
界值范围内。①采用复杂性较低的流程②进行更多的测试③选用比较稳
定的供应商④开发原型⑤在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件
故障所造成的影响。
l接受。该策略可以是①被动的②或主动地。被动的接受风险，只需要记录
本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队处理。最
常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来
应对风险。
344积极风险或机会应对策略：积极风险应对策
l开拓。直接开拓是把组织中最有能力的资源分配给项目，来缩短完成时间略
或节约成本。
l分享。建立风险共但的合作关系和团队，成立公司或联营体。
l提高。为尽早完成活动而增加资源。
l接受。
345应急应对策略：可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。如果确信应急应对对策略
风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。
346风险登记册更新：
l风险责任人及其职责
l风险发生的触发因素、征兆和预警信号
规划风险应对
l应急计划
l弹回计划
l次生风险
347选定合同类型也是分担风险的一种机制。与风险相关的合
同决策
348监控风险的过程需要采用诸如偏差和风险分析的各种技术。这些技术需要以
项目实施中生成的绩效信息为基础。
349风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效风险审计
性，以及风险管理过程的有效性。
350推荐的纠正措施。推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施。权变措施是针推荐的纠正措施
对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划
的应对措施。
第十二章.项目采购管理
1.规划采购
输入：
?范围基准：
范围说明书、WBS、WBS词典。
?需求文件：
与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息。带有合同和法律
的重要需求。
合作协议
风险登记册
与风险相关的合同决策
活动资源需求
项目进度计划
活动成本估算
成本技校基准
事业环境因素
组织过程资产
输出：
?采购管理计划
?采购工作说明书：包括拟采购的产品、服务或成果以便潜在卖
方确定他们是否有能力提供产品、服务或成果。工作说明书中
可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和
其他内容。
?自制或外购决策
?采购文件：用于征求潜在卖方的建议书。
?供方选择标准：对需求的理解、总成本或生命周期成本、技术
能力、风险、管理方法、技术方案、担保、财务实力、生产能
力和兴趣、企业规模和类型、卖方以往的业绩、证明文件、知
识产权，所有权。
?变更请求
工具与技术：
自制或者外购分析
专家判断
合同类型
1.总价合同：包括
?固定总价合同:采购的价格在一开始就已经确定，不允许更改。
?总价加激励费用合同：在FPIF合同必须要设定一个价格的上
限，卖方必须完成工作并且要承担上限的全部成本。
?总价加经济价格调整合同（FP-EPA），如果卖方履月要跨相当
长的周期，应该使用本合同。
2.成本补偿合同：
?成本加固定费用合同：
?成本加激励费用合同：卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖
方支付预先确定的激励费用。
?成本加奖励费用合同：只有在满足了合同中规定的某些笼统、
主观的绩效标准情况下，才能向卖方支付大部分费用。
3.工料合同
4.实施采购
实施采购是获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程。
输入：
?项目管理文件
?采购文件
?供方选择标准
?合格卖方清单
?卖方建议书
?项目文件
?自制或外购决策
?合作协议
?组织过程资产
输出：
?选定的卖方
?采购合同的授予：合同是一种可诉诸法院的法律关系。
包括：工作说明书或可交付成果的描述，价格，责任限制，合同终止
和替代争议解决。
?资源日历：资源数量和可用性。
?变更请求：
?项目管理计划（更新）
?项目文件（更新）
工具与技术：
?投标人会议：在投标书或建议书提交之前，在买方和所有卖方召
开会议。
?建议书评价技术：根据买方采购政策，规定建议书评审流程。
?独立估算：作为标杆，与潜在的卖方的应该做比较。
?专家判断：评价卖方建议书。
?广告：
?因特网搜索
?采购谈判：
5.管理采购
是管理合同关系、监督合同绩效以及采取变更和合同纠正措施的过程。
输入：
?采购文件
?项目管理计划
?合同
?绩效报告
?批准的变更请求
?工作绩效信息
输出：
?采购文档
?组织过程资产（更新）
包括：往来函件、支付计划和请求、卖方绩效评估文件。
?变更请求
?项目管理计划（更新）
工具与技术：
?合同变更控制系统：包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序、
已经各种变更所需的审批层次。
?合同绩效审查：包括卖方所编相关文件的审查及卖方实施工作期
间的质量审计。
?检查与审计：
?绩效报告
?支付系统：
?索赔管理：有争议的变更也称索赔、争议或诉求。
?记录管理系统：
?包括可检索的合同管理系统及来往的信件。
6.结束采购
要结束采购就需要确认全部工作或可交付成功的均可验收。
输入
项目管理计划
采购文档
输出：
结束采购：通常有买方向卖方发出正式结束的通知。
组织过程资产（更新）包括：
采购文档
可交付的验收
经验教训文档
工具与技术：
采购审计：其目的是为了找出为本项目获其他采购项目中借鉴的成功
案例或失败教训。
协商解决：直接谈判或者其他替代办法。
记录管理系统
7.总结：
第十二章项目采购管理
350项目组织既可以是项目产品、服务或成果的卖方，也可以是卖方。
351
352
353
354
355
356合作协议是指两个或多个实体形成伙伴关系、合资关系或由各方商定的其他合作协议
关系而订立的合同协议。项目一旦有了合作协议，买方和卖方的角色就已经
被预先安排。
357自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项项目工作最好是由项
目团队自行完成，还是必须从外部采购。自制或外购分析应考虑全部相关成
本，包括直接成本与间接成本。
358合同类型分：总价合同、成本补偿合同、工料合同（T&M）。
履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。采用总价合同，买方必
须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导
致合同价格提高。
l固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。
l总价加激励费用合同（FPIF）。允许有一定的绩效偏离。在FPIF合同中，
要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要求承担高于上限的全部
成本。
l总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。如果卖方履约要跨越相当长的周期
（数年），就应该使用本合同类型。如果买卖方要维持多种长期关系，
也可以采用这种合同类型。FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不
可控情况影响。
360如果工作范围开始时无法准确定义，从而需要在以后进就行调整，或者，如成本补偿合
果项目存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同。同
l成本加固定费用合同（CPFF）。
l成本加激励费用（CPIF）。基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分担
（分享）超过（低于）目标成本的部分。
l成本加奖励费用（CPAF）。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来
决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
361再不能很快编写出工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘工料合同
请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，他
们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。
362每次进行采购都需要编制采购SOW。采购工作说
明书
合同类型
359总价合同也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款。卖方必须依法总价合同
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。
合同时买卖双方之间的法律文件，是对双方都具有约束力的协议。合同也可
称作协议、一致意见、分包合同或订购单。
在合同生命周期中，卖方首先是作为投标人，然后是中标人，之后是签约供
应商或供货商。
如果采购的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把采购作为一
个项目来管理。
本章假定由项目团队充当买方，而卖方则来自项目团队的外部。
363采购文件用于征求潜在卖方的建议书。买方拟定的采购文件应便于潜在的卖采购文件
方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。采购文件既要足
以保证卖方做出一致且适当的应答，又具有足够的灵活性，允许卖方为满足
既定要求而提出更好的建议。
364供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书
进行评级或打分。如果很容易从很多合格卖方获得采购品，则选择标准可局
限于购买价格，这种情况下，购买价格既包括采购本身的成本，也包括所有
附加费用，如运输费用。对于比较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和
记录其他的选择标准。
365实施采购是获得卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。在本过程中，团队实施采购
收到投标书或建议书，并按照事先确定的选择标准选出一家或多家有资格履
行工作且可接受的卖方。对于大宗采购，可以反复进行寻求卖方应答和评价
的全过程。
366投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或标前会议）就是在投标建议书投标人会议
或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的就
是保证所有潜在的卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）都有清楚且
一致的理解，保证没有任何投标人得到特别优待。要把对问题的回答，以修
正案的形式纳入采购文件。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都
能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所作出的每一个回答。
367对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，建议书评价
则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同技术
之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。
368对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师独立估算
做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方应答作比较。如果两者之
间存在明显差距，则可能说明采购说明书存在缺陷或不明确，以及/或者潜
在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
368因特网搜索不适用那种风险高、复杂程度高、必须严密监督的采购工作。
购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，
以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。
371根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了选定的卖方
合同草案的卖方，就是选定的卖方。对于较复杂、高价值和高风险的采购，
在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准。
372对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应
商之间的界面。
373合同变更控制系统规定了修改合同的流程。它包括文书工作、跟踪系统、争合同变更控
议解决程序，以及各种变更所需要的审批层次。制系统
374采购绩效审查是一种结构化的审查，旨在依据合同来审查卖方在规定的成本采购绩效审
和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。绩效审查的目标在于发现履查
约情况的好坏、相对与采购工作说明书的进展情况以及为遵循合同的情况，
以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力和无能。
375通过买方的应付账款系统向卖方支付。所有支付都必须严格按照合同条款进支付系统
行并加以记录。
376如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存索赔管理
因特网搜索
370谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。项目经理可以不是采采购谈判
在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议
的变更也称为索赔、争议或诉求。如果合同无法自行解决索赔问题，则需按
照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。谈判是解决所有争议
的首选方法。
377项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。包含可检索记录管理系
的合同文件和往来函件档案。统
378采购文档中包括（但不限于）采购合同以及全部支持性进度计划、未获批准采购文档
的合同变更请求和已获批准的变更请求。采购文档中也包括由卖方编制的技
术文件和其他工作绩效信息，可交付成果、卖方绩效报告、担保、包括发票
和付款记录在内的财务文件，以及与合同相关的检查结果。
379卖方绩效评估文件是由买方准备的。这些文件可成为提前终止合同、收缴合卖方绩效评
同罚款、以及支付合同费用或奖金的依据。估文件
380结束采购是完结单次项目采购的过程。采购结束后，未决争议可能需要进入结束采购
诉讼程序。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，
或者为买方便利而提前终止。合同终止条款规定了根据这些条款，买方可能
有权因各种原因或买方根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所
做的准备工作给予补偿，并就该合同或该部分中已完成和验收的工作支付报
酬。
381采购审计是指对从规划采购过程到管理采购过程的所有采购过程进行结构
化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴
的成功经验与失败教训。
382替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁。如果所有方法都失败了，就只
能选择向法院起诉这种最不可取的方法。
383买方采购管理员向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。
384买方采购管理员向卖方发出关于可交付成果已通过验收或未通过验收的正
式书面通知。
协商解决
结束采购
可交付成果
验收
采购审计
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