企业管理层培训PPT

主讲人：企业人时间：2019.06.23企业管理层培训PPT领导力与领导艺术互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。领导力已不再是某些人的专
属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。01什么是领导力WHAT IS LEADERSHIP02领导和管理的区别LEADER
SHIP AND MANAGEMENT03沟通视窗COMMUNICATION WINDOW04管理者角色MANAGERIAL RO
LE05领导力技术LEADERSHIP TECHNOLOGYCONTENTS什么是领导力WHAT IS LEADERSHIP
“领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计
师领导流行前沿……什么是领导力什么是领导力LEADER 过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的
是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。领导的定义什么是领导力领导这和英文“Leadership”的词
根“Lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。 可
见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领
导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”领导对团队的重要性什么是领导力一个团队的领导者对于这个团
队来说到底意味着什么呢？领导者的风格决定团队的风格领导者的思维决定团队的思维火车跑得快，全靠车头带领导进步则团队进步领头人的速度决
定队伍的速度领导改变则团队改变故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子！领导力可以学
会什么是领导力领导力可以学会吗？相信很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。但在的领导力课程中
，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。领导力是可以学会的为什么领导力可以学会？为什么领
导力可以“复制”？“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。领导力可以学会什么是领导力西
方人认为，领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾听，未来创新和授权，遵循发现问题、分析问题、解决问题并做出反馈。大企业讲究的是工
具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著
的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌
握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、
不乱。PART 01PART 02员工的执行力等于领导的领导力什么是领导力 经过这样的复杂流程，可以确保员工充
分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰
相反，许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待
南辕北辙。这就是领导力高低的区别。一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力
，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。交代清楚事项告
诉员工需要做什么要求员工复述让员工再重复一遍和员工探讨此事项的目的分析这件事儿做应急预案让员工分析遇到意外怎么办要求员工提出个人见
解员工有什么想法和建议提升领导力的四重修炼什么是领导力 领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个人都可以掌握。
提升领导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过程。提升领导力的四重修炼建立信任建立体系建立团队建立文化提升领导力的四重修炼什么是领导力
当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为
客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的升迁机会。同时，想要
成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。”建立信任
到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代
庖，事事参与。这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买
单的大度和容忍之量。建立团队提升领导力的四重修炼什么是领导力 体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就会自然
运作下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。建立体系制定标准，判断好坏的重要标准是
输入和输出，如果输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的是一流结果，就说明
这是一个运作良好的管理体系。引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分，保证标准
的坚决执行。提升领导力的四重修炼什么是领导力 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，
与众不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过
程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。建立文化1998年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。2014年
，任总在多个场合提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在
华为，任总已经成为精神领袖，影响力也越来越大。西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是打造具有
强烈个人风格的企业文化。领导和管理的区别LEADERSHIP AND MANAGEMENT领导和管理的区别领导和管理的区别领导管理
二者之间的区别之一就是核心驱动力不同“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正
投入到工作之中，尽心尽力。“管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI<这样带来的后果是，工作往往
只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来
驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。游戏改变领导力领导和管理的区别要给团队设置一个宏大的目
标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；特征一：共同目标要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；特
征二：及时反馈要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；特征三：清晰明确的规则要尊重员工的意愿，培养员工参
与工作的自觉意识，推动工作进程。特征四：自愿参与沟通视窗COMMUNICATION WINDOW沟通视窗沟通视窗什么是沟通视窗沟通
视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可
分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。自己知道自己不知道他人知道他人不知道恳求反馈自
我揭示沟通视窗沟通视窗公开象限自己知道，同时别人也知道的内容。在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公
开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐
私。隐私象限内部也有层次，共分为三层。忘记说的秘密忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们
自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。不好意思说的秘密程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对
领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。DDS（又深又黑的秘密）最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS
），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。沟通视窗沟通视窗盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自
己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。潜
能象限潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘
。四个象限的互相转化管理者角色MANAGERIAL ROLE管理者角色管理者角色在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多
人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官
僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇
怪。管理的定义管理就是通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。管理者的使命管理者角色 一个团队就好比一艘船，一
个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激
情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要更多的
人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分工和
组织体系。管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上
学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。管理者的三大角色管
理者角色 由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管
理，上层领导。每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。三种角色的比重、三
种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。中层管
理：面面俱到中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩
效等等。高层领导：营造氛围一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎
样的影响。管理者的三大角色管理者角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，
工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。领导者的角色管理者的角色执行者的角色企业共同目标管理者是通过别人来完成工作
的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和
活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”
命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时
及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。领导力技术LEADERSHIP TECHNOLOGY领导力技术领导力技术用心倾听
，建立员工的情感账户 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中
的想法。倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件事批
评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为她好，这种批评可以接受。倾听、提问领导力技术倾听的要点是吸收对方的信息倾听
的步骤深呼吸提 问复 述倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。提问时，要多提开放性问题，而
不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问
题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想
法，觉得自己受到尊重。管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出
现严重的工作疏漏。沟通漏斗及时反馈领导力技术一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的结果，
指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。但很多企业有个不好的现象就是用考评来代替指
导和沟通，企图用绩效考核来代替反馈，结果往往适得其反。鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。反馈分
类领导力技术一般而言，反馈分为两类一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正週整式反馈、即负面反馈。表 扬鼓励性反馈是在员工
做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；批 评纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈。 既然如此，为何
又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是
错误的这样的前提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。反馈的要点，警惕“推理阶梯”领导力技术做出反馈的时候，一定要警惕“推理阶梯
”，避免误解和伤害每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。“选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”
顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：
“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员
工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及
对这种现象的担忧。正面反馈的层次领导力技术零级反馈无动于衷一级反馈口头表扬二级反馈表扬并告诉他原因通过正面反馈，引爆你的团队
在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作
的意义。可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。正面反馈的层次领导力技
术 在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声。这种反应会给员工一种模棱两可的感觉
，让其怀疑自己是否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经做对的地方又出现了错误。无动于
衷，无效的管理方式零级反馈公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理者如果很开心地对员工说“你做
得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步。我曾听很多管理者反映，仅仅口头表扬有
点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际些。给予赞扬一级反馈作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会
得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会承受巨大压力，不敢越雷池一步，或者
即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。表扬他并告诉他原因二级反馈负面反馈领导力技术负面反馈时，对事莫对人
与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得。为了避免引起员工的情绪反弹，
管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。表扬员工平时工作做得不错“三明治式”反馈模式指出员工现阶段工作中存
在的问题告诉员工改进之后会达到的成就 这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思
的问题抛诸脑后。更有甚者，由于管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面反馈。负面反馈的正确方法领导力技术正确的负面反馈四
大流程：+++准备事实有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的
情绪和对谈话后果的心理预期。如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。例：“你们可以根据用途将这些材
料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可
以选择化学方法”以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定——我们来谈一下洗衣服的方法，那我们基本可
以理解上文中的意思。谈 话谈话过程中，有几个细节需要注意：设定情景给予反馈鼓励帮助商讨改变设定情景员工在第一时间内明白此次谈话的
主题，避免谈话的效率低下。负面反馈的正确方法领导力技术给予反馈给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。BIC工具就
是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。谈及对方
行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，
这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工
没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。后果指的是长期后果，比第二部分的
影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏
关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。行 为——Behavior影 响——Impact后 果——Conseque
nceBIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好B
IC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。负面反馈的正确方法领导力技术鼓励倾听 假如员工由于无法完成任
务，在谈话中表现得情绪较为激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情绪稳定后再进行谈话。可以用表扬等积极反馈的手段，对
他以往的工作表示认可，再展望改进之后的工作。这样做，员工会感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。 在员工情绪激动
时与他谈责任的问题，他“听不进去”。人在自信时才会勇于承担自己的责任，不自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意承认自己的过
失，拒绝承担相关责任。商讨改变 在这一环节，让员工更多的发表意见，唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行
自己承诺的改变。此外，一个优秀的管理者在谈话结束之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。 比如，当员工提出一个
可操作性较强的解决方案时，优秀的管理者会说：“这个主意这棒，能够帮公司解决很对问题。”而一个自作聪明的管理者说出的话是：“之前我就
告诉过你这样去做，你不听，现在总算明白了。”无疑，后者会让员工的成就感灰飞烟灭，工作热情也会受到很大影响。负面反馈的正确方法领导力
技术所谓行动，是指实现目标的具体步骤。反馈是为了塑造员工行为，管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。行动总结比如，
员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升20%。”这句话点明了员工的目标。为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第
一步行动是每天拜访10个客户，争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话术。”一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。跟进计划团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是4:1，这样团队的整体氛围会特别和谐。相反，在气氛较差的团队中，这个比例是1:6。这个比例需要管理者灵活掌握，不可走极端。负面反馈的正确方法领导力技术我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互动这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因。在与员工谈话中始终保持理性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态，始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢的员工的尊重和信任。作为管理者，经常要思考的问题是：如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？ 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。”主讲人：企业人时间：2019.06.23企业管理层培训PPT演示完毕感谢聆听互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。