《数字化时代的管理会计深度应用》 周国海教授主讲一、我国政府为什么要大力推广管理会计？其现实意义是什么？2022年3月，财政部重磅发文《全面
深化管理会计应用 积极推动会计职能拓展》，文章指出，财政部将出台进一步深化管理会计应用的指导意见，作为继《财政部关于全面推进管理会
计体系建设的指导意见》之后的又一基础性政策安排，主要目标是聚焦管理会计应用，深入推进管理会计理论创新，推广管理会计应用方法，加强管
理会计人才队伍建设，提升面向管理会计的信息系统建设水平，全面提高我国管理会计体系建设质量。至此我国政府就会大力推广管理会计。 【模
块一】、财务转型和业财融合 管理会计的现实意义，从管理会计的内容就可以体现出来： 其内容概括为：【评价过去、控制现在、筹划未来，
重点是筹划未来。】管理会计涵盖了企业管理的各个环节，如产品定价决策、生产产品的品种结构、采购与生产的最佳经济批量、零部件的自制与外
购、新产品的投产决策等。以上这些问题往往都有多种方案可供选择，管理会计师要通过多种方法的有效结合，把复杂的经济活动用简明的数学模式
表达出来，揭示相关变量之间的内在联系 ，从而为管理人员进行决策提供依据。对应到财务部门的具体工作岗位有：预算管理、财务分析、资金管
理、风控管理、投融资管理等。管理会计师到底是什么？国家财政部立项管理会计政策依据以及背景？目前国家已经将管理会计培训纳入财政部十三
五规划重点之一，会计改革与发展“十三五”规划纲要中指出： “十三五”时期会计改革与发展的主要任务之一，是要加快行业急需紧缺专门人才
培养。加快推进管理会计人才培养，力争到2020年培养3万名精于理财、善于管理和决策的管理会计人才。 ?（实际是针对会计人员的转型的
具体要求）财政部网站：推动会计工作转型升级——《会计改革与发展“十三五”规划纲要》系列解读之三【当前职场财务人容易“死”在哪里？】
A.“忙”死，忙得忘记了价值，没时间学习，象牛一样埋头苦干，却没有什么进步；B.“老”死，是指思想老套、思维传统，害怕改变别人，拒
绝被别人改变；C.“困”死，因为没目标而迷茫，因为迷茫而困惑，因为困惑而更加被动；D.“想”死，想法很多，做法很少，理想很大，行动
很小。广大会计师财务同行朋友们：一场疫情，三年多的时间暂告结束，使我国经济处于下行，企业经营陷入困境，同时让各个行业大洗牌！如果你
还在工作，请珍惜，如果你的公司没有倒闭，请你倍加珍惜，也请你倍加努力！《世界总体经济下滑，惊涛骇浪，风高浪急》只有全力以赴，才不会
被市场淘汰。精财务！通管理！懂业务！管理型会计师正在成为当下企业高管团队的主旋律！我们没有了退路，唯有努力学习，参加中级管理会计师
项目培训以全方位提升自己的核心竞争力，体现自身价值，努力工作，砥砺前行，坚持到阳光明媚的春天到来。数字化时代深度应用的管理会计师必
须具备如下能力包括：两大类14项能力A类{专业管理筹划能力} B类 {综合能力}【1】战略管理能力。 【
1】思维创新能力。【2】预算管理能力。 【2】信息技术应用能力。【3】成本管理能力。 【3】管理会计工
具方法使用能力【4】营运管理能力。 【4】沟通协调能力。【5】投资融资管理能力。 【5】团体建设能力。【6】管理会
计报告能力。 【6】组织能力。【7】风险管理能力。 【8】绩效管理能力。作为管理会计要能在财务工作中体现上述全部
功能就必须强化学习意识，终生学习，日进日新，我们要决心做一名资源型，价值型的管理会计师就必须具备如下《ABC板块知识结构》。数字化
时代深度应用的管理会计师应具备核心知识、行业知识和相关知识：【A板块】核心知识是指与管理会计师从事工作联系十分紧密的知识。核心知识
分为战略管理、财务报告、成本管理、风险管理、税收筹划、价值管理与全面预算管理、内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经营
责任与资产管理等内容。【B板块】行业知识包括：行业知识和技术、行业经验及系统分析知识、系统思维与问题解决、团队建设与人才培养等知识
及把握原则性、灵活性、创造性、适应性等。【C板块】相关知识包括领导知识、法律知识、沟通技巧、统计学、国际商务、行为学、外语、信息技
术等。以上这些知识我们科学的课程分类按照财政部相关文件对管理会计师培训内容的要求，使用最新版本的全国统编教材，通过线上和线下从实战
，实操，实训的角度进行培训，相信通过学习大家会有收益。作为数字化时代深度应用的管理型的会计师们一定要认识到：人要努力是会?上瘾的，
特?别是尝到甜头?的时?候。不努力?也会上瘾，特?别是习惯懒散了以?后。把时间用?在?丰富自己?的见?识上，努力认真的学习，努力踏
实的工作，为企业创造价值上才?是正?事。当下这个世界在残酷惩罚不改变的人.当前这个新时代却又悄悄犒赏会学习的人没有比管理会之计师更
能适应现代财务工作的。数字化时代深度应用的管理会计是即懂财务又懂管理的企业财务人，是企业重大风险预警的第一吹哨人，是企业的智囊团的
核心成员参与企业决策为企业创造价值。在供给侧改革的时代背景下，财务部门的工作职责和角色会发生怎样的转变？即财务转型？财务会计、管理
会计和财务管理的重要区别的什么，它们有什么内部联系？二、财务部门为什么要转换职能？——从财务的角度解析企业经营模式。传统财务职能以
事后交易记录与记账为重点，以核算型为主导，事后反映，缺乏决策指导意义，只能起到核算和监督职能。核算型会计无法满足企业内部管理以及销
售经营的需求。一方面，核算型会计以核算为主要职能，缺乏对企业未来发展的预测和分析，没有参与到企业的经营管理中来;另一方面，核算型会
计只是通过记账、算账和报账，机械地反映企业的财务状况和经营成果，忽视了对企业销售经营状况的评估，没有综合内外部环境分析企业的整体发
展状况，不利于企业的经营管理和可持续发展，所以财务部门必须要转换职能。转变财务职能，要发挥财务价值创造功能。 当前，企业经营环境
正面临着一场深刻的变革，其基本特征是：一是信息技术的迅速发展与广泛应用，以及由此催生的“云计算”与“大数据”观念的形成，构成了企业
经营的基本技术环境;二是在激烈的竞争环境下，导致企业以客户为中心的管理理念、商业模式的变革成为常态;三是以金融化为特征、经济强国力
量转移为表征的经济全球化，导致企业组织的管理环境充满不确定性，企业经营风险和国际金融市场风险的传递不仅没有国界壁垒，而且几乎没有时
滞效应。在这一环境下，企业对会计与财务信息的关注视角、利用程度与方式，以及运用领域与范围都发生了深刻变化。企业财务职能的转变已刻不
容缓。面对当前环境，应从以下三方面实现财务职能转变： 1；是财务部门应从注重历史会计与财务数据的分析，转向更加面向市场、
竞争对手、产品与客户盈利性、国际化、资本化、流程效率与财务共享服务等领域，强调会计与财务工作对企业战略与经营管理决策和执行的有效支
撑。 2；是要求财务管理与业务管理工作不仅要具备风险管控能力，而且更要具备前瞻性管理变化和应对市场变化的能力。
3：三是在立足财务信息的基础上融合经营过程中各环节的非财务信息进行数据分析，将核算型职能向管理型职能转变。转变财务职能其目的是：
提高企业组织在战略、营运、职能管理等各领域的管理决策与控制水平;推动企业在创造价值过程中逐步实现会计与财务管理职能从传统的“数据的
提供者”转变成为“经营的分析者”和“未来的预报者”;会计与财务管理人员的角色从“理财管家”转变成为“管理策略家”和“战略规划家”;
让企业非财务管理者逐步从“业务型”管理专家转变为通晓预算、成本、风险、内控、理财、投资、管理等综合知识，掌握运用会计信息支持管理决
策技能的“综合型”管理专家。财务视角的企业商业模式的框架可从盈利驱动、资源配置二个维度展开。 A： 财务视角商业模式研究的维度基
于价值创造的逻辑，商业模式应当回答四个基本问题：（1）Who，即谁是我的目标客户，企业从哪里获取价值，它由市场定位决定；（2）Wh
y，即为什么要进行商业模式设计，这是选择商业模式的根本目的；（3）How，即怎样维护目标客户进而获取企业利润，怎样进行价值创造进而
实现企业财务目标；（4）what，即凭什么进行价值创造，或者说价值创造的前提和基础是什么。上述四个基本问题中，（1）和（3）的融合
产生商业模式财务研究的盈利驱动维度，即确定目标客户以及如何从目标客户获取利润；（2）和（3）的融合产生商业模式财务研究的价值创造维
度；即确定价值创造的驱动力以及获取企业价值的方法；（4）独立产生商业模式财务研究的资源配置维度，A即如何配置资源——前提和基础B才
能获取利润——手段C进而实现价值。——基本导向和终极目标总结：三个维度之间的关系是，价值创造是商业模式的基本导向和终极目标，盈利驱
动是价值创造的手段，资源配置是价值创造的前提和基础。三者之间的关系如图所示。 B；盈利驱动从盈利来源角度看，商业模式就是“企业如何
赚钱的故事”(玛格丽塔和斯通，2013)，其实质是企业获取利润的逻辑，映射到企业财务中就是要发现盈利驱动的源泉。 具体的
研究可从收入驱动模式和利润驱动模式两个方面进行。商业模式中“谁是目标客户”（商业模式的Who问题）决定了企业的收入驱动模式；“怎样
获取利润”（商业模式中的How问题）决定了企业的利润驱动模式。因此，对“Who+How”问题的回答是盈利驱动维度的基础。（1）收入
驱动模式收入是企业获取利润的源泉，反映到市场营销层面则强调市场占有率，即“市场占有率比利润重要”。根据驱动力的侧重点不同，收入驱动
模式可以分为数量推动型和价格推动型。前者主要依靠产品销售数量作为收入推动力，是一种“以数量为中心的收入推动模式”（简称数量推动型）
，其实质是应用“薄利多销”理念，通过降低产品价格推动销售数量的增长，进而达到推动收入增长的目的；后者则主要依赖产品销售价格作为收入
推动力，是一种“以价格为中心的收入推动模式”（简称价格推动型），其实质是应用“厚利少销”理念，通过控制或提高产品价格推动收入增长。
收入驱动模式的研究逻辑是依据商业模式设计中目标客户的定位差异。一般情况下，定位于高端客户的商业模式，其盈利驱动倾向于倚重价格，定
位于大众客户的商业模式，其盈利驱动则更多倚重数量。价格推动型的财务特征是产品销售毛利率高，而资产周转率低，毛利率和周转率之间存在替
代效应，高毛利而低效率，主要通过获取高利润率的战略来实现企业利润目标，如奢侈品行业、定位于高端客户建造高档楼盘的房地产开发企业等。
数量推动型的财务特征是产品销售毛利率低，而资产周转率高，低毛利而高效率，主要通过资产周转率战略来实现企业的利润目标，如生产日用消费
品的行业、定位于大众需求走“平民路线”的房地产开发企业等。定位高端还是定位大众？无疑是每一个企业在商业模式设计中应当考虑而且必须妥
善解决的重要问题，定位高端有可能丧失效率，定位大众又会降低利润率。随着互联网+的兴起，互联网对传统产业的改造大幕悄然拉开，“微支付
”、“赚大多数人很少的钱”、“免费”等互联网思维的出现已向世人昭示：定位大众、快速高效的数量推动模式将成为未来经济社会的主流。（2
）利润驱动模式企业的终极目标是获利，而利润驱动模式主要有两个：成本驱动模式和收益驱动模式。所谓成本驱动模式，是指以成本为主要驱动因
素的模式，基本特征是主要通过挖掘自身潜力，节约费用成本来推动利润目标的实现。一般情况下，产品定位于“红海”市场的企业，在不能实施有
效的产品创新迈向“蓝海”市场时，最适宜采取的就是成本领先战略，将节约费用、降低成本作为追逐利润的主要方式。作为商业模式的主要内容之
一，盈利驱动主要解决两个基本问题：一是“who”，即谁是目标客户，企业赚谁的钱；二是“how”，即怎样赚钱。显然，与“who”相对
应的是收入驱动模式，与“how”相对应的是利润驱动模式。二者均与商业模式设计中的“定位”紧密相关。目标客户定位于高端，其收入驱动模
式为价格驱动型，目标客户定位于大众，其收入驱动模式为数量驱动型；产品市场定位于“红海”，其利润驱动模式为成本驱动，产品市场定位于“
蓝海”，其利润驱动模式为收益驱动（即成本与收入的结合）。具体内容如图3.3所示。 C：资源配置资源配置是企业追逐利润的前提和基
础，主要解决商业模式中的“what”问题，即企业“凭什么”获取利润进而创造价值。资源配置视角研究可以从三个方面进行：资产配置、资本
配置、虚实资源匹配。其研究逻辑是：商业模式投资活动筹资活动。即商业模式决定企业投资活动，投资活动决定企业的筹资活动，筹资活动具有相
对独立性，又反作用于投资活动。而投资活动决定了企业的资产配置（资产负债表的左边），即资产配置是投资活动的财务结果，筹资活动决定了企
业的资本配置（资产负债表的右边），即资本配置是企业筹资活动的财务结果。（1）资产配置 资产配置是商业模式设计中“what”的首要问
题，一般研究者将其归结为两种模式的选择：轻资产经营模式和重资产经营模式。所谓轻资产经营模式，简称轻资产模式，是指凭借其长期积累的供
应链能力、客户资源、品牌文化、研发技术、人力资源等“轻资产”，撬动并整合企业内外各种资源尤其是非财务资源，创造独特的竞争优势与企业
财务绩效。（2）资本配置资本配置是各种资本的来源构成比例关系，一般是指负债和所有者权益的比例关系，即资本结构。商业模式的资本配置研
究，从财务杠杆程度入手，一般可以分为高财务杠杆模式和低财务杠杆模式两种。显然，前者财务风险较高，后者财务风险较低。资产配置决定资本
配置，根据风险匹配和期限匹配原理，资本配置需要遵循两个原则：其一，基于资金占用和来源期限匹配的原则，长期资产配置需要长期资本来源提
供，短期资产占用需要短期资本来源提供；其二，基于风险匹配原则，资产配置决定了经营风险，资本配置决定了财务风险，按照经营风险和财务风
险反搭的要求，高经营风险应当与低财务风险相匹配，低经营风险应当与高财务风险匹配。由此推论，轻资产模式的经营风险较低，宜采用高杠杆模
式，重资产模式的经营风险较高，宜采用低杠杆模式。近年来，类金融模式频频被零售业（如国美和苏宁）、房地产业（如万科）使用，著名的苹果
公司也使用类金融模式为企业融资。（3）轻重资产匹配在盈利驱动的资源中，有大量不能为会计所反映的非财务资源，如人力资源、供应链能力、
商誉、客户资源、关系资源、品牌资源、研发能力等，尽管这些资源在企业价值创造和核心竞争能力构建过程中扮演着不可或缺的重要角色，但由于
会计确认和计量无法解决而成为资产负债表的“表外事项”，被称为“轻资产资源”。客观地讲，任何商业模式都是轻重资产的匹配，纯粹的“轻资
产模式”和纯粹的“重资产模式”都是不存在的，因此根据轻重资产的匹配程度可分为“资本密集模式”和“非资本密集模式”。资本密集模式是指
企业经营过程中密集使用“重资产资源”，这些资源能为会计报表所反映，是资产负债表的表内事项，其财务特征是资本密集度高。非资本密集模式
是指企业经营过程中密集使用“轻资产资源”，其财务特征是资本密集度低。附：【介绍相关经营模式及时止损案例1】附企业A.B.C三种产
品5月份计划生产资料： 该企业营销部门负责人根据以往经验推断B产品为销售旺季要求加大该产品产量以增加企业利润。财务部门责任会计计算
结果如下（体现决策分析）B产品再加工成本=60000/20000=3元，但进一步加工后销售的利润=8-5.5=2.5元，3>2.5
。C产品再加工成本=140000/70000=2元，进一步加工后销售的利润=12.5-10.25=2.25元，2.25>2,结论：
因为B加工才可出售，而加工后的利润为—0，5《即每销售一件亏0.5元》C产品加工后利润为0.25元《即每销售一件盈利0.25元》属
于用数据说话，说服营销部门负责人接受财务管理部门的要求，在B产品旺季减少预算产量，加大A和C产品预算销售量，减少B产品销售量，以保
证企业目标利润实现。财务部门相关责任会计人员，获得营销部门按{企业绩效激励制度，支付给财务部门的咨询费4万元} 由
企业的财务部门直接采用参与营销部门策划的会计人员张和李获得4万元的咨询费奖励。三：企业经济活动的本质是什么？什么是企业外部的
经营环境？企业由个人组成，必须经过积极有效的管理实现人尽其职；企业是一个团体，必须经过管理实现协调共进；企业的资源有限，必须经过管
理合理高效配置；企业是营利组织，必须经过管理实现利润蕞大化。企业经营的本质是：1、真诚带来爱与和谐，方便顾客，的同时获取一些利润，
所谓能够成功地经营大企业者，就是那些能使顾客获得更多好处的人。只有这种态度才能带来更多机会，并使自己的公司获利更大。2、同时赢得社
会的认可，得到顾客的尊敬，如今有太多的人只想到自己的利益。然而，机会之神很少去敲自私自利者的门。没有一个上门顾客是来取悦店主的。3
、公司是指一般以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。根据现行中国公司法，其主要形式为有限责任公司和股份有限公司。两
类公司均为法人，投资者可受到有限责任保护。公司性质是依据公司的组织形式和对外承担责任形式的不同对公司进行的分类。企业外部经营环境包
括： 1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规,国内外政治形势的发展状况. 2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力,居民的文化教
育水平等. 3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势. 4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的
地位以及企业的直接市场等.其中,企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素.具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市
场等. 会计这门商业性语言是如何反映企业的商业模式和商业逻辑？（1）、会计是商业的语言 首先第一个问题是——会计是商业的语言，这是
会计的根本。 什么叫“语言”，就是可以通过它进行交流。比如我是一个中国人，我会英语的话，到了美国我可以用英语跟美国人交流，我与他并
不需要是同一个国家的人，我跟他可以有不一样的背景、不一样的信仰、不一样的教育等等，我们只需要会同一门语言，便可以交流。 同理，假使
一位中国会计通过看财务报表其实也可以理解一家美国公司的业绩，这是一个很神奇的事情。你在不同的国家为什么可以了解别的公司呢？正是因为
有会计。会计所说的在美国的利润额数字，在中国几乎也是差不多的。 由此，会计可以成为商业领域中沟通交流的语言。（2）、商业逻辑和三个
财务报表究竟存在什么样的关系？从这个表可以看出，首先一个公司的成立，它或者是“投资者投入”，或者就是有“债权人借入”资金。投入的资
金和借入的资金就能够形成这家公司的“资产”。 但是资产是一种资源，它是需要去投资的，它的投资就牵涉了这个公司的总体战略。 解释来说
，一个公司其实有两种赚钱方式： 一种方式是自主经营，另一种方式就是不自主经营。 一种方式是自主经营，即购买一堆存货、建一堆厂房、设
计一点专利，然后自主经营。 另一种方式就是投资或是投入股票市场，简单说就是不自己干了，而是把得到的这笔钱投到别的公司里或者去购买股
票，不自主经营。五：透过财务数据如何获知企业战略的制定、战略选择、战略执行的好坏？企业的战略发展决定企业能否建立持续竞争优势、能否
持续高质量发展，但长期以来，企业主要用定性指标评价战发展状况，比如以内部专家讨论的方式评价企业技术能力、客户关系、用户满意度等重要
竞争力在行业内的位置以及相比主要竞争对手的水平，即使用量化指标，也主要是专利数量、用户数量等运营类指标，运营类指标虽然很重要，但毕
竟不能直接转化为企业价值，企业迫切需要用与企业价值相的财务数据即关度更高的指标来评价战略发展状况。从一下报表反映的财务数据就可以看
出企业战略制度及执行的效果好坏。六：财务部门如何成为企业决策的信息支持部门？财务工作是一项专业工作，能够综合反映公司经济活动运营的
经济结果，需要充分承担起为公司的经营管理决策提供支持的职能： 1、财务部作为公司管理层的决策支持部门，就应当做到全面、客观
、充分的表达。 2、财务部作为公司管理层的决策执行部门，就应当不折不扣、尽心执行。当然，做正确的事和用心做正确的事也有很大
的区别，所以在原则和方向既定后，在执行过程中可能还需要不断的修正并解决一些实际问题。 3、开放性体现在公司的经济
活动是在瞬息万变的市场中进行的，因此也决定了财务部门需要随时随刻对焦市场和感受市场进行精准务实的财务数据分析形成一个开放系统为企业
管理者提供全方位的服务，而不是成为一个封闭的系统。从这个属性上来讲，财务部门同市场部一样，都是市场部门，区别仅在于工作角度的不同。
4、动态性体现在公司财务管理的重点是紧密围绕资金和信用资源的运营管理来进行的，由于外界环境的不断变化，公司财务管
理工作也处于一种持续不断改进的状态中。七：财务部门的新职能——财务价值链《财务价值链》是我国目前会计前沿理论，体现财务部门的新职能
，是我们财务人员必须探索的新理念：传统的财务分析专注于盈利能力、发展能力、偿债能力、营运能力等指标，只部分满足了投资者、债权人等外
部利益相关者的需求，却难以满足企业经营者进行战略决策的要求。而基于财务价值链的分析的优势可以体现在以下几点，所以财务价值链其内涵包
括一下三个要点； 1、能够增强与企业目标的关联度，提高财务分析的决策意义。财务价值链管理是把企业的战略目标准确定位。
用以确定企业竞争优势的来源，其最终目的是为顾客创造更大的价值。因此，将价值链管理融入财务分析使得财务分析密切关注企业的价值运动，
以为顾客创造价值为核心。 2、能够整合企业内外部联系，提升企业管理水平。当企业面对竞争力不足的问题时，传统财务分析可能
难以揭示原因，但是价值链的财务分析则可以通过对价值链上各个环节的分解找出问题的根源，从而提高企业管理水平和质量。再比如，在企业外部
活动的分析上，传统财务分析关注不足，而价值链财务分析则自然把这些联系纳入到分析范畴。 3、能够突破财务报表的局限，更关
注非财务信息。传统财务分析的实施者分散于各利益相关者，所以般主要依据外部报表。但是价值链的财务分析只能由企业自身实施，所以就不需要
依赖外部报表，而需要大量内部信息，这自然也突破了财务报表本身的局限。同时，这种分析方式更为关注非财务信息，包括市场地位、顾客满意度
、人力资源管理、研究与开发、生产管理能力等。 其财务价值链内涵的总结三小点：《如下》 a. 基于财务价值链的分析是把
价值链这个新的分析工具引入现行的财务分析体系中。 b. 这种财务分析模式是以企业价值链的整体增值为根本目的，以价值链分析
为基本方法，以战略成本管理为新型手段的综合性财务分析。 c. 这种财务分析突破了现行财务分析对财务报表的依赖，也突破了只为外
部利益相关者服务的局限，使财务分析能真正对内部经营者的决策提供服务，与企业价值创造的目标挂钩。财务部门的新职能实质是什么？如下 A
.财务部门未来不再是后台部门，而是中台部门，不再简单的是个会计核算部门，财务将由后台走向中台，帮助企业平衡好盈利和风险的关系，以便
实现企业的目标——追求股东价值最大化。B.财务部门如何实现“用手干活”—“用脑干活”—“用心干活”的转变？C.古人云”劳心者治人，
劳力者治于人“，财务人员不是体力劳动者，不是账房先生，而是企业的大脑，是高智商的群体。【财务部门作为创造价值的部门，如何利用价值链
分析为企业决策服务案例2】 公司概况：一家军转民性质的建筑机械销售、售后服务、零配件销售的企业，公司业务规模发展很快，销售、服务网
络多达几十个分支机构，年经营额突破亿元，公司人员达人。 该公司财务分析状况：老板对公司财务经营分析报告不满意；老板对“财
务分析”提出的要求：从数据中指出公司存在的问题，提出来对公司有帮助的建议。财务的郁闷：大家都在用的管理报告都给了老总，为什么还是不
满意呢？咨询沟通中发现：老总认为财务提供的财务分析，没有指出公司的问题。有数据，但没有提炼结果，没有建议。锦囊妙计：公司存在的问题
其实财务也不是特别清楚，看到的也都是大家看到的，或者是难度太大了，很难去做好。如果想成为好的分析人员，这正是你需要努力的方向，要了
解公司的业务，发现问题，提出企业真正需要的建议。财务分析不要提泛泛的提问题，要具体到部门、业务、环节上，老总感觉到了问题但不确定的
，正是需要财务提供数据去确认老板意识到的问题。【案例】该企业老总提出： 本年度收入总额；9000万和去年持平，而今年的利润确
比去年下降450万，是什么原因？要求财务部门出具一份有价值的内部分析报告，找准原因由老总及领导层进行决策，有效解决此问题？（数字均
为模拟，非本企业真实数据）请问财务部门应该怎么办？怎么提供有效的财务数据，从价值链角度进行分析，找准净利润下降450万元的原因，协
助老总进行决策呢？ 《请在座的学员们考虑一下怎么办？》建议：决策支撑的财务分析思路。1、提出问题-用于不同目的-亏损4
50万元的真正原因2、建立解决问题的思路模型——几月份市可能发生此问题？3、寻找数据预测的数据——不要限于报表上的数据近似的数据—
—没有很精确的数据成本的数据——很关键会计数据只是部分证据，在数据不充分的基础上解决问题；4、验证——是人从经营全过程分析，而非数
字——多和业务人员了解，判断主观假设是否合理；5、提供解决方案。《A见某公司财务分析，B项目4 》 八： 投融资决策、业绩
评价、战略成本管理是财务部门的工作吗？怎么做？ 目前，在我国很多企业中，投融资决策、业绩评价等职能都是放在其他部门
中，成本管理也是具体和事务性的，缺乏战略性和全局性，未来这些都将是财务部门的职能。 未来财务部门的做法是在财务价值
链分析的基础上提供准确的信息协助企业最高管理层决策，对企业实行绩效管理及业绩评价，实施从战略视角的成本管理。 以中
台部门的身份协调好企业的融资，人力资源，管理等部门的利益关系，达到企业资源的有效，优化配置，实现企业价值最大化。附；【介绍军工
集团下属企业如何利用财务大数据来分析和有效控制企业资金链的危机，实现企业战略目标及经营目标的实战案例3】 模块二、管理会计应用实
务和管理会计工具运用实战案例：【介绍企业如何利用管理会计工具分析企业面临的各种风险，及设计行之有效的风险控制方案的实战指导性案
例3】该案例是我参与的企业一个风险控制项目，涉及企业内部数据，所以不便在课件中展示，由我本人讲述。一、如何才能做好经营决策分析
1、企业为什么要做经营决策分析当今我们企业为什么要做经营的分析呢？经营分析目的只有一个，就是找到经营的盲区。有哪几个盲区呢？一共有
三个盲区。A、是找到企业长期忽略，严重影响企业利润的黑洞。B、是解决企业战略不清晰，定位不准确，打法不精准的经营难题。C、个是当我
们针对这些问题的时候，我们就能够看到我们问题的本身，找到利润的黑洞，从而进行经营的突破，找到经营突破的瓶颈及改善的路径。从而制定好
的方法。2、我们是如何做决策分析的？我们做出决策分析一般情况按一下四个步骤进行： (1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标； (
2)判断其数据的自然状态及其概率； (3)拟定多个可行方案； (4)评价方案并做出选择。3、影响企业经营决策分析的环境因素有哪些（
1）政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。（2）社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平
等。（3）技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。（4）经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以
及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。
（5）企业的微观环境因素包括，产品的生命周期，产业结构，市场需求状况，资源配置，员工的素质及管理水平等。4、市场环境（宏观环境、行
业环境、企业环境）对经营决策影响?市场环境对企业的生存和发展至关重要，其重要在于市场环境是企业营销赖以生存和发展的空间。市场环境对
企业营销的影响是双重的，企业必须注重对环境的分析。（1）市场环境给企业营销带来的威胁。市场环境中会出现许多不利于企业营销活动的因素
，由此形成挑战。如果企业不采取相应的规避风险的措施，这些因素会导致企业营销的困难，带来威胁。为保证企业营销活动的正常运行，企业应注
重对环境进行分析，及时预见环境威胁，将危机减少到最低程度。（2）市场环境给企业营销带来的机会。市场环境也会滋生出对企业具有吸引力的
领域，带来营销的机会。对企业来讲，环境机会是开拓经营新局面的重要基础。为此，企业应加强对市场环境的分析，当市场环境机会出现的时候善
于捕捉和把握，以求得企业的发展5、企业的经营模式对经营决策的影响。企业经营模式的分类：（1）生产代工型(纺锤型)经营模式： 这类经
营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负
责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及。 对于选取这种经营模式的企业，要求企业有很强的制
造能力，相对于产业链中这个节点上企业要有相当的竞争优势。其中最重要的是两个：一个是质量，另一个是成本。其他需考虑的因素还有如交货期
，制造的柔性能力等。（2）设计+销售型(哑铃型)经营模式 这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何
业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及
拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者。这种类型的企业非常多，如D
ELL公司和耐克公司等。（3）生产+销售型经营模式 采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销
售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。 这种类型的企业最大的特点就
是模仿，对于行业内领导者的行为非常敏感，一旦市场领导者推出新的产品，这种类型的企业就会马上进行模仿，并进行改制和改善。因此，这种类
型经营模式要求企业的生产制造柔性比较好，能够适应产品的变化。（4）设计+生产+销售型经营模式 这是在产业链节点上涉及较多的经营模式
，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行
改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行
新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。（5）信息服务类型 信息服务类企业较典型的是咨询公司，这
种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 如何为企业提供信息服务和决策咨询，如何帮助企
业进行管理的变革和软件的实施，帮助企业进行员工的培训和教育等是其提供服务的主要内容。对于只管销售的这类公司和企业大多数被称为经销商
或分销商或代理商，对于只管设计的这类企业，一般为科研单位或专门从事创意工作的组织。 业务范围的确定也就是产品和服务的确定，它始于产
品或者服务给企业带来价值的大小，以及新的产品和服务对原有产品和服务的影响。根据业务范围我们可以划分两类经营模式：单一化经营模式和多
元化经营模式。 A、单一化经营模式 单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务
范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营
战略的有效性，并模仿这种模式。 B、多元化经营模式 多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营
。 集中化多元经营是指将一些增加新的、但与原有业务相关的产品与服务一同被广泛的称之为集中化经营。这种经营方式的特征是提供的产品或者
服务和现有的产品或者服务有一定的相关性，提供的对象有可能是现有的顾客，也可能是新顾客；企业可能投入相当的资源拓展新的市场。也可能通
过现有的营销网络进行经营。（6）、成本领先模式 成本领先模式是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化
的产品，在行业内保持整体成本领先，从而以行业最低价格为其产品定价。 （7）、差别化模式 差异化模式是指企业向顾客提供的产品和服务在
行业内独具特色，这种特色足可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品和服务的溢出价格超过其独特产品所增加的成本，那么，拥有这种差
异化的企业将取得竞争优势。（8）目标集聚模式 目标聚集模式是指在特定的顾客或者某一特定地理区域内，也就是在行业很小的竞争范围内建立
独特的竞争优势；企业能够比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。以上8种经营模式涵盖了绝大部分企业的经营模式。大家想一想企业结合
自身情况选择了某一种经营模式，对企业的经营决策必定会产生重大影响，所以企业做经营决策是必须要考虑自己企业选择了何种经营模式，否则就
会导致企业做出错误的决策。6、企业经营战略对经营决策的影响。经营决策包含很多方面，大到经营战略，小到经营管理。经营决策也称为经营级
战略，也叫次优选择。而经营管理的决策理论也很多，目前中国形成成熟经营管理体系的还没有，基本是按照欧美日的理论改编。通常经营决策如果
是战略级的，不同规模的企业决策条件和决策能力差距非常大。小企业基本上靠老板的经验或者捕捉到的有限信息形成的感觉来决策，公司依靠更多
的数据来判断。哪一个更正确并没有答案。7、企业的架构与组织对经营决策的影响。企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最
基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体
系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。没
有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最
大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。例如：A中央集权、B分权两种不同的组织架构会导致
，中央集权组织架构类型企业，在做经营决策，必定体系决策权高度集中，执行力很强，决策速度快，但一旦决策失误，会给企业造成巨大损失。可
是分权制架构的企业，将决策权进行分离，给下属企业或机构一部分决策权，但下属企业和机构的决策者更贴近市场，了解市场需求，因此决策的正
确率很高，但因决策权层层分解，因而决策速度慢，执行力也相关减弱，这就说明企业的组织架构对企业的生产经营决策也会产生重大影响，也是构
成企业决策一个影响因素。8、企业经营决策分析涉及的范畴。经营决策的主要涉及范畴内容有：人事决策、生产决策、销售决策、财务决策等。经
营决策是企业为实现一定目标。按照科学的程序方法对有关企业全局性重大问题进行分析、研究 对比，选择其中一个最佳方案，并加以组织，实施
的过程。（1）、人事决策，为充分利用人力资源，调动职工积极性，对企业内部的劳动组织、职工培训、工资福利等的计划与部署。（2）、生产
决策、为保证产品适销对路。达到优质、高产、低消耗。对产品开发、品种、产量，质量、生产工艺、技术改造、生产设备、原材料消耗、能源消耗
，产品包装等作出的计划与部署。（3）、销售决策，为有效占领市场，扩大销售、达到用最省的销售费用，售出最多商品，对产品定价、销售渠道
、销售方式、销售时间与地点、推销服务等作出的计划与部署。（4）、财务决策，为有效使用资金，加强经济核算，对资金的来源、使用、管理等
作出的计划与部署。（5）结合企业的特点涉及相关拓展范围，也属于企业经营决策分析范畴。二、基于价值管理的管理会计的分析框架。1、 搭
建企业经营网络的思维路径:（1）首先必须清楚什么是企业经营网络？企业网络是指由一组自主独立而且相互关联的企业及各类机构为了共同的目
标，依据专业化分工和协作建立的一种长期性的企业间的联合体。供应链协调、外包和下包生产、特许经营、战略联盟和虚拟企业等，都可以看作是
企业网络在组织上的具体存在形式；“第三意大利”中小企业集群、日本汽车厂商组织和美国西部“硅谷”与东部128 公路地区产业集聚等，都
可以看作是企业网络在空间上的具体存在形式。经济学界普遍把企业网络看成是企业和市场之间的中间组织，是企业之间的分工协作形成的联合体，
在现代信息技术基础上实现了市场的价格机制和组织内部权利机制的综合，代表了合作性竞争的新型关系。企业网络中网络一词的含义是指与企业活
动有关的一切相互关系以及由所有信息单元所组成的多维向量空间， 同时也是指企业与市场间相互作用与相互替代而形成的企业契约关系或制度安
排。它与网络技术中网络的含义不同，但是网络技术对企业网络以及网络化经营方式有重要的推动作用，是后者的技术基础，相关企业之间依靠计算
机网络增强联系。（2）其次要清楚搭建经营网络的思维模式是什么？常见搭建经营网站的思维模式A:流程化思维 流程化思维是最为常见的思
维模式。这样的思维模式更像一副树形图，从问题的主干出发，逐渐延伸至枝叶。这要求我们找到问题的关键所在，逐一攻破，同时也不可忽视问题
的枝叶部分。 在实际工作中，运用流程化思维模式有利于我们梳理思路，把握主次。比如，我们立足于某位用户在产品上的完整使用流程，以流程
化思维来分析流程中的主次部分，从而来判断我们应该重点把握哪些环节，便于在实际工作中合理分配资源。 B：数据化思维 所
谓数据化思维，就是要建立自己的数据运营体系。如何判断数据与数据之间的关系，如何分析数据，这都是我们要重点把控的。 在这之中，数据
是衡量我们运营效果好坏的依据。有了这样的衡量标准，可以大大降低我们的运营难度，还可以帮助我们依据结果进行决策。 比如公众号图文的
阅读量来源于不同渠道阅读相加的总和，分析各个渠道来源的数据变化可以让我们找到贡献最大的渠道，找到现阶段转化不足的渠道。比如是公众号
直接对话还是朋友圈阅读，是历史消息阅读还是从其他途径发现。我们可以依据此保留自己的优势，填补自己的弱势。 同时很多运营者会发现，
数据与数据之间往往存在着很多有趣的关联。找到其中关联形成的原因和效果，或许对运营工作有意想不到的帮助。C；对比化思维： 不管是团队
运营还是个人运营，我们都不是全知全能的上帝，出现纰漏是难免的。甚至在我们接触新工作时，我们偶尔还会有不知如何下手的情况。 这时切
记急病乱投医，我们大可不必急于制定方案，而是多看看同行通常是怎么做的。对比自己运营的产品，结合用户本身的需求，我们很容易就能看到差
异所在。这样的方法不仅保证了效率，也规避了很多在盲定方案时可能遇到的问题，让运营流程更加清晰和顺畅。（3）在熟悉思维模式的基础上搭
建经营网站的思维路径是什么？可以设计三条路径。 【路径A 】打造网络营销品牌 产品品牌的本质是指品牌所有者的产品、服务或
其他优于竞争对手的优势可以给目标受众带来相同或高于竞争对手的价值，在某种意义上直接体现企业核心竞争力。 【路径B】定位网络营
销产品虽然网络营销是在传统营销的基础上发展起来的，是对传统营销的继承和拓展，但就网络产品交易而言，它具有传统产品交易所所不具备的互
动性、增长性、整合性、先进性、高效性、经济性、技术性和拟人性、多媒体性等特点，网络产品在交易时不受时间和空间的限制。因此，企业科学
定位自己的网络产品和服务是非常重要的。 【路径C】 产品价格的高低直接关系到企业的竞争优势、经营利润和经济效益，一直是市场营
销的亮点。网络营销也是如此，企业要保持网络竞争优势，产品的价格定位是一非常重要因素。小结：《A什么是企业经营网络》《B经营网络的三
种思维模式》 打造品牌《C经营网络的三种思维路径 》 定位产品
定位价格2、 构建经营内部价值链的各个重要环节。（1） 研发设计阶段典型的产品研发设计过程包含四个
阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。 A 、在概念开发与产品规划阶段，将有关市场机会、
竞争力、技术可行性、生产需求、对上一代产品优缺点的反馈的信息综合起来，确定新产品的框架。这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能
的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前，企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在
顾客意见。B、详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的
工具与设备的开发。 详细产品工程的核心是“设计--建立--测试”循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原
型中(可在计算机中或以物质实体形式存在) 接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设
计改进以弥补这一差异，重复进行“设计--建立--测试”循环。 详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术
要求并签字认可作为标志。 C、小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂
内接受测试。 在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。
正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起
。 D、开发的最后一个阶段是增量生产。在增量生产中，开始是一个相对较低的数量水平上进行生产；当组织对自己(和供应商)连续
生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时，产量开始增加。 E、验收阶段。 以上就是企业产品研发设计阶段的整体系统
流程。【如下】 《A产品概念开发与规划阶段》——《B新产品方案确定详细设计阶段》——《C新产品生产和测试阶段》——
《D产品小批量生产阶段》——《E新产品验收阶段》（2）：企业产品的 生产环节。 A、狭义的生产环节： 是指企业产品的生产过程，
是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动的运作过程。 B、广义的生产环节： 是指企业生产过程和社会生产过程。企业生
产过程包括基本生产、辅助生产、生产技术准备、生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运作过程。 产品生产过程由一系列生产环节所构
成，一般包含加工制作过程、检验过程、运输过程和停歇过程。 产品生产过程是企业生产过程的核心部分。（3）：营销供货环节。
营销是一个系统工程，主要有4个环节支撑整个营销体系。 第一环节：产品 产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足
人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。 第二环节：盈利方式 盈利模式，是管理学的重要研究对
象之一。盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。第三环节：销售渠道 销售渠道是指某种货物或劳务从
生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，销售渠道就是商品和服务从生产者向消费者
转移的过程。 第四环节：传播渠道 传播媒介，也可称为传播渠道、信道、传播工具等，是传播内容的载体。传播媒介有两层含义：一是指传递
信息的手段，如电话、计算机及网络、报纸、广播、电视等与传播技术有关的媒体。（4） 售后服务环节。售后服务包括如下内容：A、代为消费
者安装、调试产品。B、根据消费者要求，进行有关使用等方面的技术指导。C、保证维修零配件的供应。D、负责维修服务，并提供定期维护、定
期保养。E、为消费者提供定期电话回访或上门回访。F、对产品实行“三包”，即包修、包换、包退（许多人认为产品售后服务就是为“三包”，
这是一种狭义的理解）。G、处理消费者来信来访以及电话投诉意见，解答消费者的咨询。同时用各种方式征集消费者对产品质量的意见，并根据情
况及时改进。3、内部价值链管理会计的分析框架（1） 价值链的成本管理； A：价值链成本管理概念。 企业价值链上的
组成部分不能独立存在，供应商、企业自身和消费者有着共同发展、相互制约的关系，需要将这些部分当作一个整体来看待，由其共同组成的价值链
需要以系统的方式来管理。企业的内部价值链占企业价值链分析中的核心地位，但仍需要结合外部价值链综合分析，以达到提升企业竞争力的目的。
B：价值链成本管理的目标。 价值链成本管理的目标主要可以分为三个方面分别是（如下） a、 提升企业
的市场竞争优势，满足客户的需 求和为成本管理决策提供重要信息。 b、提升企业的市场竞争优势要求不仅要考虑核心企业自身
的利益，在降低企业内部价值活动产生的成本的同时，也要考虑整个价值链条上企业的利益。 c、注重整体的成本降低和价值提升。C：价
值链成本管理的内容。 Dekker系统的分析了成本管理的内容，提出价值链成本管理更适合企业进行成本管理，企业要在完整
的价值链条上找到成本管理的关键环节，从加速价值流动和降低资源消耗这两方面入手，进行价值链成本管理。确定竞争战略： 企业的基本竞
争战略是进行价值链成本管理的出发点和落脚点，成本管理的目的是为企业的竞争战略而服务。企业自身不同的竞争战略会导致采取的成本管理措施
各不相同。 D：价值链分析：企业需要对整条价值链上的活动进行管理和分析，找到其中投入成本与产出价值不相匹配的活动并进行管理。为此
，就需要对企业的价值链条进行识别和分析。首先识别出企业在生产经营活动中产生价值增值且产生相应成本的活动集合，然后通过价值链分析对发
现成本占比高且运行效率低的价值活动。企业对这些活动进行改善或重新整合，使得企业的整条价值链的成本最低，从而实现价值增值最大化。 价
值链成本管理的具体步骤：企业的成本管理活动展开的对象是各价值活动中所发生的成本，也就是各种不同概念的成本，通过对成本概念的管理和控
制达到获取企业成本竞争优势的目的。他们认为价值链成本管理的具体步骤由四部分组成， 即对价值链上各个活动的步骤：《成本规划》——
《成本计算》——《成本控制》——《业绩评价》（2）传统成本管理方法：完全成本法。完全成本法亦称“全部成本法”、‘归纳成本法”或“吸
收成本法”。完全成本法就是在计算产品成本和存货成本时，把一定期间内在生产过程中所消耗的直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费
用的全部成本都归纳到产品成本和存货成本中去。由于完全成本法是将所有的制造成本，不论是固定的还是变动的，都吸收到单位产品上，所以这种
方法也称为“归纳（或吸收）成本法”。在完全成本法下，单位产品成本受产量的直接影响，产量越大，单位产品成本越低，能刺激企业提高产品生
产的积极性。但该法不利于成本管理和企业的短期决策。（3）内部价值链的成本管理方法：作用成本法ABC成本法又称作业成本分析法、作业成
本计算法、作业成本核算法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用
）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基
本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。4、价值链的业绩评价（1）传统的业绩评级指标；业绩评
价的财务指标类：A、企业盈利能力指标，包括净资产收益率、总资产报酬率2个基本指标和营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资
本收益率4个修正指标。B、企业资产质量指标，包括总资产周转率、应收账款周转率2个基本指标和不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回
收率3个修正指标。C、企业债务风险指标，包括资产负债率、已获利息倍数2个基本指标和速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负
债比率4个修正指标。D、企业经营增长指标，包括营业收入增长率、资本保值增值率2个基本指标和营业利润增长率、总资产增长率、技术投入率
3个修正指标。业绩评价的非财务类指标：A、顾客满意度；B、产品和服务的质量；C、战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组
和管理层交接；D、创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；E、公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神，管
理有效性或公共责任；F、技术目标；G、市场份额。（2）价值链的业绩评价指标：平衡计分卡平衡计分卡，是指基于企业战略规划，从财务、客
户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的业绩指标体系，并据此进行绩效管理的方法。【如下
图】平衡计分卡是企业进行绩效管理的重要方法之一。平衡计分卡具有战略规划与实施的功能，通常与战略地图等其他工具结合使用。5、价值链的
信息系统财务部门和业务部门如何处理工作关系？（1）客户价值链关系顾客价值链是从顾客角度对顾客消费过程的描述，顾客获取价值的过程通过
交易活动和关系活动清晰的反映在顾客价值链上。作为顾客价值链消费者也有自己的价值链，即买方价值链。顾客价值链由波特提出。一个公司可以
通过采取提高买方效益或者减少买方成本的方式，为买方创造他们需要的价值。而买方成本不仅包括财务成本，还包括时间或方便的成本。他将买方
的购买标准分为两种类型：一种是使用标准，它是衡量用什么方式创造买方价值的具体尺度；另一种是信号标准，它是衡量买方怎样认识实际价值的
价值尺度。 所以财务部针对客户价值链的关系，完全是服务关系，从客户的角度尽力维护客户的权益，给客户提供增值服务。（2） 客
户价值链管理： 客户价值链管理的目标：价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为
了达成链中成员的充分的无缝整合。 一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价
值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。 价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。（3）
客户关系管理 A：客户关系管理的定义包括两个层面： 一是企业的商务目标，即通过一系列技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的要
求; 二是企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解，达到完整性和一致性。认为客户关系管理是包括企业识别、挑选、获取
、发展和保持客户的整个商业过程。 B：客户关系管理的内涵 客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它
实施于企业市场营销、服务与技术支持等与客户有关的领域。客户关系管理的核心思想和内涵主要包括以下几个方面。 1）客户关系管理是一
种经营理念 客户关系管理是一种企业新的经营理念，而不是一种数据库的应用。企业营销理念由“生产观念、产品观念”转向“营销观念”，因
此企业真正经营的是“客户”而不是 “产品”。在我们设计合适的方案之前，首先树立起以客户为中心经营理念，搞清楚谁是我们的客户、如何定
义客户关系、如何正确对待我们的客户。 2）.客户是企业生存和发展的基础，是企业最重要的资源之一 企业的经营模式已从“以产品为中心”
转向“以客户为中心”，市场竞争的实质就是争夺客户资源。客户关系管理系统中对客户信息的整合集中管理，体现出将客户作为企业资源之一的管
理思想。通过对客户资料的深入分析，应用营销学中二八法则将会显著增加企业的经营业绩。 3）.对企业和客户发生的各种关系进行全面管理
企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如谈判、签订合同、发货、付款等，而且包括企业营销及售后服务过程中
发生的各种关系，如在市场推广过程中，与潜在客户、目标客户接触中发生多对多的关系，在售后服务过程中，企业服务人员对客户提供的关怀活动
、服务内容、服务效果的记录等。4）.进一步延伸企业的供应链管理 企业资源计划系统(ERP)的提出，原本是为了满足企业的供应链管理
需求，但ERP系统的实际应用并没有达到企业供应链管理的''目标，这既有ERP系统本身功能方面的局限性，也有 IT 技术发展阶段的局限
性，最终ERP系统又退回到帮助企业实现内部资金流、物流、信息流一体化管理的系统。客户关系管理系统作为ERP系统中销售管理的延伸，借
助Internet技术，突破了供应链上企业间的地域边界和不同企业之间信息交流的组织边界，建立起企业自己的B2B网络营销模式。客户关
系管理系统与ERP系统的集成运行，才能真正解决企业供应链中的下游链管理问题，将企业销售、经销商、客户整合到同一个平台上。5）客户关
系管理是一套管理软件。 客户关系管理综合集成了数据库、数据挖掘技术、在线分析处理、Internet技术、面向对象化技术、销售自动
化技术以及其他相关技术成果，为企业的销售、客户服务、决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案，使企业具有一个面向客户的前台。这一
层面为全面发展客户关系管理提供了强有力的支撑。客户关系管理（CRM）有三层含义： （a）体现为新态企业管理的指导思想和理念。
（b）是创新的企业管理模式和运营机制。 （c）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。（4）
客户盈利性分析：客户盈利性分析法的基本框架是评估银行从某一特定客户的银行账户中获得的整体收益是否能实现银行的利润目标，因此亦称账户
利润分析法。银行要将该客户账户给银行带来的所有收入与所有成本，以及银行的目标利润进行比较，再测算如何定价。公式如下：帐户总收入大于
（小于、等于）帐户总成本?+?目标利润如果账户总收入大于账户总成本与目标利润之和，意味着该账户所能产生的收益超过银行要求的最低利润
目标。如果公式左右两边相等，则该账户正好能达到银行既定的利润目标。假若账户总收入小于账户总成本与目标利润之和，有两种可能的情况：一
是账户收入小于成本，该账户亏损；一是账户收入大于成本，但获利水平低于银行的利润目标。在这两种情况下，银行都有必要对贷款重新定价，以
实现既定盈利目标。下面逐一介绍公式中每项要素的构成和计算方法。A、账户总成本账户总成本包括资金成本、所有的服务费和管理费以及贷款违
约成本。资金成本即银行提供该贷款所需资金的边际成本，这里使用的是债务资金的加权边际成本。服务和管理费用包括该客户存款账户的管理费用
、客户存取款项、签发支票的服务费用、贷款的管理费用（如信用分析费用、贷款回收费用和质押品的维护费用等）及其他服务项目的费用。违约成
本是银行基于贷款风险度量估算出的类似贷款平均潜在违约损失。B、账户总收入账户总收入包括银行可以从客户的账户中获得的可投资存款的投资
收入、表内外业务服务费收入和对该客户贷款的利息收入及其他收入等。其中，客户账户中的可投资存款额是指该客户在计算期内的平均存款余额扣
减托收未达现金、法定存款准备金后的余值。银行求出可投资存款额后，结合一定的存款收益率水平，即可计算出该客户存款给银行带来的投资收入
。服务费收入主要是贷款承诺费、结算手续费等。C、目标利润目标利润是指银行资本要求从每笔贷款中获得的最低收益。目标利润根据银行既 定
的股东目标收益率（资本的目标收益率）、贷款分配的资本金比例（资本与资 产比率）及贷款金额确定，其计算公式为：目标利润?=?资本?/
?总资产? 资本的目标收益率? 贷款额如果银行使用账户利润分析法为新客户的贷款定价，就需预测客户的账户活动，在此基础上估算账户
总成本和总收入，银行也可以使用该方法对老客户已发放贷款的价格水平进行评价。总的说来，如果账户净收益等于目标利润，说明贷款定价基本合
理；如果客户账户净收入大于或小于目标利润，银行就应考虑调整对该客户贷款定价作上浮或下浮调整。银行也可以采用提高或降低服务价格的方式
来起到调整贷款定价的作用。（5）客户风险管理：客户管理的风险管理，必须落实到客户管理的整个生命周期中，公司一定要对客户的全过程进行
把控，从客户信息完整、客户进展过程可控、客户价值分析挖掘、客户流失预防到客户关系维护。作为客户管理风险防范的第一步是客户信息报备，
公司要及时掌握客户的信息，每个企业要建立一套完善的客户报备与考核规定，要求销售人员把获取的客户信息录入公司的系统中，并且结合考核制
度对销售人员进行客户报备的数量质量要求。在制定制度中要考虑以下几方面： A：及时性：对于销售人员必须有时间要求，在获取客户信
息后必须在要求的时间内报备给公司。 B：规范性：企业要根据各自的特点确定客户信息报备要求的具体内容，销售人员要根据要求的内
容进行填写，对于不符合要求的，应该重新补充完善，切不可让销售人员敷衍了事，如果这部分工作没有管控到位，企业就没有真正获得完整的客户
信息。 C：真实性：必须要求销售人员严禁弄虚作假，制度中明确高压处罚规定。一旦发现销售人员填写虚假客户信息，一定要及时处理，绝
不容许此类现象发生。 D：考核提成挂钩：客户报备作为销售人员日常主要工作内容，客户报备的数量和质量要同销售人员的考核和
提成挂钩，没有报备的客户不能拿提成，要让销售人员有积极性进行客户的报备。三、管理会计工具运用实战案例。1 、成本决策分析方法在企业
经营中的运用 首先理解成本决策的方法：因成本决策的内容及目的不同而采用的方法也不同，常用的主要有：
总额分析法 差量损益分析法 相关成本分析法 成本无差别点法 线性规划法
边际分析法等。以上这些成本分析方法都可以在企业经营决策中运用。 以 总额分析法为例：即以利润作为最终的评价指
标，按照销售收入-变动成本-固定成本的模式计算利润，由此决定方案取舍的一种决策方法。 之所以称为总额分析法，是因为决策
中涉及到的收入和成本是指各方案的总收入和总成本，这里的总成本通常不考虑它们与决策的关系，不需要区分相关成本与无关成本。这种方法一般
通过编制总额分析表进行决策。【相关案例4】企业生产新研发的产品A，进入批量生产，可以可用两套方案生产：甲方案：该产品A某年度计
划销售收入100万元，其中固定成本50万元，变动成本25万元。乙方案：某年度计划销售收入90万元，其中固定成本50万元，变动成本1
5万元。甲方案利润=100—50—25=25万元乙方案利润=95—50—15=30万元虽然乙方案的收入低于甲方案的收入，但用总额法
计算，乙方案的利润高于甲方案，所以最后决策采用乙方案，由此可见企业通过成本分析才能做出正确的决策。2、成本性态分析；（1）成本性态
分析的概念：是指在成本性态分类的基础上，按一定的程序和方法，将全部成本最终区分为固定成本和变动成本两大类，并建立相应的成本函数模型
。（2）成本性态分析的特点：就是要用特定的办法，对成本和业务量之间的关系进行分析，选择采用高低点法、散布图法和回归直线法等技术，将
所有成本都划分为固定成本与变动成本二大类，但由于相关范围的存在，成本性态分析通常具有相对性、暂时性和可转化性等特点： A
：相对性。是指在同一时期内同一成本项目在不同企业之间可能具有不同的性态。这种相对性决定了不同企业都有着区别于其它企业的不同的成本特
性； B：暂时性。是指就同一企业而言，同一成本项目在不同时期可能有不同的性态。将产品成本划分为固定成本和变动成本的基本条
件是“相关范围假定”，然而，从长远看，任何一种成本不可能永久地保持不变，也不可能与业务量永久地保持线性关系，传统成本性态划分是传统
管理会计目标及行为短期性的体现。此外，传统成本性态将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业
多项活动的绩效难以真正体现。（3）成本性态分析的成本分类：A：固定成本： 固定成本是指其总额在一定时期及一定产量范
围内，不直接受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。固定成本总额不因业务量的变动而变动，但单位固定成本(单位业务量负担的固定成本)
会与业务量的增减呈反向变动。固定成本按其支出额是否可以在一定期间内改变而分为约束性固定成本和酌量性固定成本。B：变动成本：
变动成本是指在特定的业务量范围内，其总额会随业务量的变动而成正比例变动的成本。变动成本总额因业务量的变动而成正比例变动，但
单位变动成本(单位业务量负担的变动成本)不变。变动成本也可以区分为两大类：技术变动成本和酌量性变动成本。C：混合成本：
混合成本就是“混合”了固定成本和变动成本两种不同性质的成本。一方面，它们要随业务量的变化而变化;另一方面，它们的变化又不能与业务量
的变化保持着纯粹的正比例关系。混合成本兼有固定与变动两种性质，可进一步将其细分为半变动成本、半固定成本、延期变动成本和曲线变动成本
。D：根据成本性态建立总成本公式： 在将混合成本按照一定的方法区分为固定成本和变动成本之后，根据成本性态，企业的总成本公
式就可以表示为： 总成本=固定成本总额+变动成本总额=固定成本总额+(单位变动成本×业务量) 3、 本-量-利分析和目标利润
规划；（1）目标利润的概念： 企业进行目标利润规划主要适用的方法是本量利分析法。这种方法能通过业务量、成本利润之间
的关系对企业生产经营活动进行规划和控制。它是目标利润管理的基础方法。（2）目标利润规划的原则： A:目标利润必须具有可行
性 它必须反映企业的未来能实现的最佳利 润水平，既不能过高也不能过低，既先进又合理。 B：目标利润规划必须具
有客观性 在规划目标利润时必须以客观存在的企业实际状况，技术条件。市场环境为基础，必须以实际参数为依据，不能脱离现
实，不能凭空想象即定目标。 C:目标利润规划具有指导性 目标利润一经确定不能随意更改，因为它是经过反复测算
确定的对以后工作具有指导意义。对未来发展起规定和约束作用。企业应根据确定的目标利润及时组织落实，为实现目标利润在产量、成本、价格等
方面必须达到各项指标提供条件，并认真实施也确保实现目标利润。4、价值工程法的实际运用:价值工程价值工程法概念：是以提高产品或作业价
值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。V=F/CV——对象的比较价值
F——研究对象的功能C——研究对象的成本，即周期寿命成本由此可见，价值工程涉及价值、功能和寿命周期成本三个基本要素。价值工程的应用
价值工程应用主要体现在以下三点： A；是应用于方案的评价，既可以是在多方案中选择价值较高的较优方案，也可以选择价值较低的对象作为
改进的对象； B：是通过价值工程系统过程活动，寻求提高对产品或对象的价值的途径，这也是价值工程应用的重点。 C：在产品形成的
各个阶段都可以应用价值工程提高产品的价值。对于大型复杂的产品应用价值工程的重点是在产品的研究、设计阶段。5 、特殊订单决策运用；（
1）特殊订单决策的概念： 特殊订单决策一般被归类为战术决策。分为有剩余生产和服务能力时的决策和无剩余生产和服务能力、需要追加
专门投资的决策两种情况。 实际上，这两种情况的分析思路是一致的：首先区分该订单的相关收入和相关成本，然后比较相关收入与相关成本
的差额（即相关利润）进行决策。不同之处仅在于没有剩余生产和服务能力时，需把追加的专项投资或取消的正常定单的收入计入相关成本。6、如
何做生产经营决策；（1）生产经营决策的概念： 生产经营决策是根据企业的经营战略方案及企业内外经营环境的状况确定企业的生产
方向、生产目标、生产方针及生产方案的过程或职能。 （2）在做企业生产经营决策中可以采取一下方法。 A：确定型决策的方法
确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一种适用性强、应用广泛的决策方法，
其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量，成本、盈利的相互关系，分析各方案对应的经营效益的影响，对此作出方案的评价和选择。盈
亏平衡分析如下：在上式中：P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏平衡点。 B：随机型决策的方法 随机型决策也称风险型决
策，其决策的客观条件不能肯定，但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率。 期望值的计算公式是：决策者根据决策目标，
选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案，并付诸实施。决策树的分析计算与决策矩阵基本相似。但它用树形图来描述其分析计算过程，
并且能解决较为复杂的多层次的决策问题。其中，□——决策点，由此引出方案枝;○——状态结点，由此引出概率枝;△——决策过程始点，表示
该过程的决策结果。7、混合成本的分解方法（1）完全成本法和变动成本法的运用： A：变动成本法在企业中的应用 变动成本法在企业实际
应用中运用变动成本法计算产品成本，把固定性制造费用直接作为期间成本处理，减少了费用分摊的主观性，简化了工作。同时，使用变动成本法核
算，可以更加清楚地区分成本的升降是由产量变动引起的还是由其他方面引起的，一方面为企业的分析提供科学、合理的依据，另一方面为企业成本控制提供正确的方法。当然，变动成本法也存在一定的局限性。按变动成本法计算的产品成本目前不符合税法的有关要求，同时对于变动成本的划分带有一定的主观性。从较长时间来看，固定成本会随着技术的进步和劳动生产率的提高而发生变动，所以变动成本法不利于企业进行长期决策和产品定价决策。 B：完全成本法在企业中的应用 完全成本法符合会计准则的要求，按其计算的产品成本可直接对外编制财务报表。企业在实际应用中运用完全成本法计算产品成本，由于将固定性制造费用计入产品成本中，所以在一定范围内产量越大，单位产品分摊的固定费用就越小，产品单位成本就越低，有刺激生产的作用，可激励企业提高产品产量。 但是，在完全成本法下，变动成本和固定成本都计入了产品成本中，不利于企业进行预测和编制弹性预算等内部管理，同时也不便于成本控制。 （2）相关成本分析： 相关成本分析法,相关成本分析法的定义相关成本与非相关成本是按费用的发生是否与所决策的问题相关来划分的成本。相关成本是指与特定决策相关，决策时必须加以考虑的未来成本。例如，当决定是否接受一批订货时，相关成本生产该批订货所需发生的各种成本即为相关成本。相关成本通常随决策的产生而产生，随决策的改变而改变，从根本上影响着决策方案的取舍。属于相随决策的改变而改变，相关成本从根本上影响着决策方案的取舍。属于相关成本的有：差量成本、边际成本、机会成本、付现成本、专属成本、重置成本和可避免成本等。（3）自制还是外购决策；零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。 零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。【案例5】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。（4）标准成本决策分析： 标准成本概念：标准成本是对产品或作业未来成本的理性预期。标准成本产生于预算过程。发现并分析实际成本对标准成本的偏离构成成本控制一项重要内容。 除了业绩考核，标准成本还具有其他的功效，包括产品定价、项目投标、业务外包、生产技术的选择等。成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量标准单价标准成本=实际产量单位产品标准成本标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。因为标准成本在某种意义上是一种理想成本或理论成本所以是企业生产经营中一个重要参考指标，所以在决策中还是起到一定指导作用。【综合案例六】《军工企业集团决策具体程序利用管理会计工具即刚性企业全面预算来科学管理企业实现企业利润目标的实战案例》该案例是综合案例，包含上述讲解的七种管理会计工具在企业全面刚性预算管理中的具体应用。谢谢大家 |
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