1、依托海底捞成长起来的复调领军者
1.1 复盘来路，复调领军者初长成
颐海国际前身为四川海底捞集团于 2005 年成立的成都分公司，自设立以来担任海底捞 集团火锅底料内部独家供应商的角色。2013 年，颐海国际正式成立，随后完成对海底捞 集团旗下复合调味料生产及销售业务的全面接管。2016 年颐海国际在港交所成功上市。 颐海国际多年来秉持初心，在 B 端始终为海底捞提供火锅调味料定制生产服务，同时借 海底捞之势迅速拓展第三方业务。经过渠道的多元布局与产品的推陈出新，目前公司已 经逐步发展成 B、C 端双轮驱动且品类日渐丰富的复调行业领军者。
1.2 股权结构集中，实控人与海底捞一致
公司股权结构集中，实际控制人为海底捞创始人。截至 2021 年上半年，非执行董事张 勇与执行董事舒萍持股 35.59%，董事长施永宏及其妻子李海燕共同持股 16.93%，同时 张勇夫妇与施永宏夫妇皆为海底捞创始人与实控人，合计持有海底捞股份 82.70%。公 司管理层在海底捞已积累逾 20 年食品行业及管理经验，且身为实控人与公司利益高度 绑定，颐海国际与海底捞共享管理基因，具有高度协同效应。
1.3 近年增长势头强劲，渠道产品日趋多元
疫情略有扰动，增长势头强劲。2020 年至今由于疫情影响，公司关联方受到一定程度影 响，尤其是 2021 年公司 B、C 端均增长承压。2013-2019 年，公司收入及归母净利润复 合增长率分别 54%、82%，公司多年保持高速率发展。同时，盈利能力方面，2014 年 公司调整对关联方的定价方式（由“成本加成”改为“与第三方保持一直净利率”），带 动整体毛利率、净利率走高。2021 年由于第三方业务占比逐步降低，同时运费会计政策 准则修改，毛利率同比略有下降。
零售端发展势头强劲，第三方客户营收占比逐渐提升。公司销售渠道布局多元，经持续 深耕拓展，经销商、电商等 C 端渠道营收增速均实现爆发式增长，最高分别达 115.28%、 422.93%。自 2018 年起，颐海国际第三方客户营收连年攀升，占比迅速超过关联方（主 要系海底捞），且差距逐年拉大，未来营收端对海底捞餐饮收入的敏感度与依赖性将下降。 疫情常态化叠加宅经济催生对方便速食产品需求，2021 年 H1 颐海国际第三方客户营收 中，方便速食品类与火锅调味料品类收入分别为 6.98 亿元/6.92 亿元，在第三方客户营 收中的占比均约 40%，方便速食品逐渐成长为公司面向 C 端的热门消费品类。（报告来源：未来智库）
2.1 长坡厚雪，复合调味料赛道尚处导入期
根据中商产业研究院的数据，2016-2020年，我国复合调味料市场规模复合增速约为14%， 2021 年由于疫情反复，餐饮渠道复苏不及预期，同时渠道变革及高基数影响，导致 C 端增长亦承受压力。但对于尚处导入期的复合调味料赛道而言，我们认为短期的波动对 其长期发展影响有限。接下来，我们将从下游需求变化、竞争格局演变以及未来长期趋 势三个角度，剖析疫情对于行业发展影响。
2.1.1 下游需求：餐饮行业洗牌，C 端增长短期承压
我们从 B、C 端两个角度来看行业需求：首先餐饮端，疫情反复导致餐饮复苏不及预期， 餐饮行业面临大洗牌。2020 年中小企业加速出清，2021 年大型连锁餐饮扩张亦受到一 定程度影响，餐饮连锁化发展出现结构性变化，线上餐饮占比逐步提升，同时中型连锁 餐饮发展态势不减。C 端来看，去年疫情爆发一定程度上带动了复调向家庭端渗透，而 渠道库存清理、竞争加剧、高基数下增长承压成为今年的主旋律，各品牌加大终端费用 投放，一定程度上亦加速了终端竞争格局变迁。
B 端：餐饮行业大洗牌，线上占比提升，连锁化趋势不改。根据国家统计局的数据，今 年上半年餐饮社零数据出现较为明显的恢复性增长，下半年疫情反复，餐饮恢复仍有缺 口（2021 年 11 月同比下滑 2.7%），全年餐饮预计恢复至 2019 年八九成水平。2020 年 部分餐饮开始收缩，2021 年下半年大型连锁餐饮海底捞亦推出关店计划，并且在开店拓 展上有收缩计划。从结构上看，线上餐饮占比不断提升，同时，疫情点状爆发尽管对全 国性连锁餐饮造成一定程度扰动，但区域性中小型餐饮的连锁化仍保持稳定发展进程。
规模餐饮一级市场受青睐，为餐饮连锁化发展提供支撑。相较于 2019 年相比，餐饮行业投融资在 2020 年和 2021 年 B 轮、战略 投资以及其他后期投资占比有明显提升，Pre-A 轮、A 轮等早期投资占比有所下降，A 轮 投资 2019 年/2020 年/2021 年 1-8 月占比分别为 27.1%/21.8%/12.5%，B 轮投资占比 分别为 7.1%/9.7%/18.8%。同时投融资事件数量下降的同时，投融资金额仍维持高位， 对规模餐饮的支持力度略有增加。
细分品类来看，火锅连锁化进程最快，中小型连锁餐饮门店数量有所增长。根据美团数 据，火锅餐饮的连锁化进程快于整体连锁餐饮，2020 年火锅门店连锁率同比提升 3.2pct （整体餐饮连锁化率同比提升 1.7pct）。另外根据中国连锁经营协会数据，2021 上半年 6-20 家门店的中型火锅餐饮数量同比增加（6-10 家/11-20 家门店增速分别约 8.6%/3.5%）。疫情扰动下，连锁化发展的趋势并未发生改变。
B 端：线上占比提升，小厨房+高周转运营模式创造复调需求。疫情之下，餐饮线上占 比亦有所提高，2020 年外卖市场规模达 6646 亿元（同比+15%），同时 2020 年餐饮线上订单量同比逐月走高态势，2020 年 12 月餐 饮线上订单量同比增加 108%。线上餐饮对于出餐速度具备更高要求，因此对于复调或 者预制菜的需求增加，共同拉动复调需求。
C 端：高基数、库存高企、渠道变革致短期增长承压，长期需求空间可期。2020 年 C 端复调行业性红利释放，同时中小企业迅速加入，加速行业扩容。2021 年，在需求受阻、 供给大幅增加的背景下，2021 年各复调企业在终端积极进行销售费用投放、积极进行渠 道梳理及内部改革，增长端来看略有压力。以天味食品、颐海国际第三方业务为例，天 味经销商渠道端 2020 年/2021 年 Q1-Q3 营收增速分别为+40%/-15%，颐海经销商渠道 2020 年/2021 年 H1 营收增速分别为 57%/0%，但复合增速依然维持双位数增长。
2.1.2 行业竞争格局变迁：洗牌加速进行时，二三线品牌退出迹象渐显
行业竞争日趋加剧，格局加速演变中。根据颐海国际招股说明书，2015 年我国火锅底料 市场竞争格局仍较为分散，CR3 约 21%，其中中高端火锅底料行业集中度相对较高，CR3 约为 51%，颐海国际占比约 34%。但若基于 Frost&Sullivan 的前瞻预测，以零售渠道、 餐饮渠道各半的假设，2021 年颐海国际火锅底料关联方及第三方业务假设同比持平的情 况下，C 端及餐饮渠道的市占率将分别约为 11%、8%（同口径估计下，2016 年占比分 别约为 4%、7%）。
时至今日，行业竞争态势何去何从？
C 端竞争分化，部分区域中小品牌逐步退出市场。根据我们刚刚的测算，目前颐海国际 在 C 端火锅底料业务中的占比明显提升（超 10%），但距离味之素在日本调味品 C 端至 少 30%的市占率，依然有较大的提升空间。根据我们近期调研，整体看海底捞及好人家 为全国性代表品牌，尤其在一线城市以此两品牌为主，二三线城市各复调小品牌在优势 区域铺货力度加大，但经过近大半年的混战，各地区间开始出现分化，部分小企业在浙 江等发达城市因产品复购率较低、品牌投入不足等原因，开始逐步退出当地市场。
B 端混战之中出现分化，产业链延申或为方向。对于 B 端企业而言，参与者部分包括从 餐饮起家、向调味料赛道扩展的企业，亦包括调味料企业起家，布局餐饮赛道的公司。 餐饮起家的公司天然具备开拓餐饮的先天优势，明确餐饮发展过程中的痛点。而无论那 种类型，B 端服务能力以及产品迭代能力将有助于加深渠道粘性，提高餐饮客户的转换 成本。在行业竞争加剧之际，实现产业链的延申或将为其餐饮供应链市占率提升创造有 效的基础。
2.1.3 未来展望：短期扰动，不改行业发展大趋势
对比日本，我国复调渗透率及人均复调支出都有较大的提升空间，日本、美国人均复合 调味料支出约为我国的 10 倍。品类扩充、产品渗透均有空间，我们预计未来 3-5 年行业 仍有望维持双位数复合增长（约 10-15%），此前我们从静态的角度估计了复合调味料行 业的空间，在当前时点下，我们依然坚信餐饮连锁化提升的逻辑未变、人均复调支出提 升空间假设，中性预计我国的复合调味料市场空间约为 4696 亿元。
2.2 速食品类异军突起，自热小火锅热度攀升
2017 年以来，螺狮粉、自热食品等兴起带动了方便速食品类的发展，据头豹研究院数据， 2020 年我国方便速食市场规模约为 2945 亿元，根据线上数据，2020 年自热食品品类热 度持续攀升，其中自热火锅相关信息量位居榜首。然而 CBNData 消费大数据表明，方便 速食品类中仍以方便面、拉面、面皮等老牌品类为主，米线、螺狮粉等明星品类占比位 居其次，而即食火锅作为新锐品类目前在整体方便速食品类中占比尚较低，预计仍有较 大的发展空间。
“一人食”场景扩充，速食产品创造新的发展空间。随“懒人经济”和“宅经济”的兴 起，方便面、即食火锅等速食产品增长空间不断被打开。同时，一级市场对于自热速食 产品品牌的融资热度不减。自嗨锅已完成超 5000 万美元 C 轮融资，主打电商渠道的莫 小仙及其他品牌亦完成了不同规模的融资。
竞争格局尚未稳定，海底捞占据领先优势。从竞争格局上看，根据前瞻产业研究院的数 据，2020 年方便速食产品线上零售额中老牌产品康师傅位居第一，近年兴起的网红品牌 李子柒、好欢螺分别位居第二、第三名，占比分别为 5.4%、4.2%、3.9%，自热食品品 牌自嗨锅及海底捞线上零售额占比分别约 2.2%、1.5%，竞争格局分散的同时，行业排 位亦处在变动之中。若仅以自热食品赛道来看，头豹研究院数据显示目前我国自热食品 规模约为 42 亿元，以此为基准估算，2020 年海底捞自热食品的市占率大约为 11%，占 据一定的领先优势，自热食品作为颐海国际增速最快的品类（2018-2020 年 CAGR 超 80%），我们预计颐海国际在市占率上仍有较大的提升空间。（报告来源：未来智库）
在该部分，我们将重点从产品、渠道以及公司管理能力等几个方面对颐海国际进行深度 分析。我们认为产品端来看，颐海国际已经具有非常显著的品牌优势，同时在品牌矩阵 打造以及品类扩充上占据领先位臵。渠道端，颐海国际绑定大 B 海底捞，并以此为基础 向 C 端渗透，实现 B、C 端双轮驱动。管理能力方面，颐海国际机制体系以及反应速度 均远超同行，薪酬激励亦相对占优。
3.1 产品端：依靠海底捞背书，构建品牌生态圈
产品端：定位中高端，品牌溢价能力强。我们对比市场上不同品牌的火锅调味料及中式 复合调味料，海底捞产品价位段均处于同行中高水平，中高端定位叠加品牌溢价，颐海 国际第三方毛利率显著高于天味食品，其中 2020 年颐海国际第三方火锅底料毛利率为 55.7%，高出天味食品 14.43pct。另外中式复调第三方毛利率亦高出天味食品 5.87pct。
以海底捞为根基，大单品模式打造多品牌矩阵。2018 年，公司重点发展多品牌战略，陆 续推出了“筷手小厨”、“悦颐海”和“哇哦”等原创品牌，通过多品牌战略实现品类扩 充。目前公司已成功实现对底料、蘸料、方便速食、调味料、半成品及休闲食品等品类 的覆盖。并于 2021 年上半年，公司在中式复合调味料中开始单独使用“筷手小厨”商 标。产品上亦不断推陈出新，以大单品模式不断实现对细分领域的突破，如 2017 年推 出自热小火锅，2020 年推出冲泡粉丝、冲泡米饭等。
方便速食顺应时代发展，逐渐成长为新的增长点。自 2017 年公司推出自热小火锅以来， 以超高速增长（2017-2020 年营收 CAGR 约 179%），2020 年，方便速食的营收占比增 至 28.7%。根据头豹研究院的数据，2020 年自热小火锅品牌自嗨锅、海底捞、莫小仙 的 GMV 分别居于前三。另外，公司冲泡系列在 2020 年一经推出即供不应求，拥有番茄 牛肉粉、酸辣牛肚粉、什锦酸辣粉、金汤酸蛤粉、酸菜小黄鱼粉等粉丝以及多款拌饭产 品，为速食品类的高速增长奠定基础。
品牌端：深度绑定海底捞，天然具优势。根据美团点评及品牌网的数据，2020 年餐饮品 牌热搜以及火锅行业品牌排行中，海底捞都占据首位，一定程度上成为火锅餐饮的代名 词。随着海底捞门店的全国化扩张，海底捞品牌知名度提升亦为颐海国际的 C 端布局垫 定条件。从广宣费用促销费用率上来看，享受海底捞品牌红利的颐海国际明显低于天味 食品，2020 年颐海及天味的广宣及促销费用率分别约 2.6%、12.6%。
多品牌运作，分散风险打开品类多元化边界。1）多品牌战略被验证为可行的操作方案， 对标日本的复合调味品发展路径，多品牌有利于打破消费者固有品牌认知，从而实现品 类扩充；2）“筷手小厨”战略聚焦中式复调赛道，助力突破 B 端市场，降低对海底捞的 依赖。尽管颐海在 2017 已实现火锅底料第三业务对天味的全面赶超，但在中式复调品 类尚距天味有一定差距。2021H1，“筷手小厨”中式复合调味料产品线全面落地，2018 至今，公司对龙虾料、鱼调料不断更新升级、并持续推出 24 道川菜系列以及区域性大 单品。“筷手小厨”在聚焦中式复调的同时，与“悦颐海”成为开拓 B 端尤其小 B 餐饮 的重要突破口。
我们对标日本复合调味料龙头味之素的发展历程：单品牌发展成熟后，打造多品牌矩阵，并以品牌为单位实现产品丰富及延伸为发展之道。味之素在 19 世纪 90 年代推出世界首 款味精产品 AJI-NO-MOTO，随着品牌的日渐成熟，味之素于 1962 年推出 Umami Dashi Hi-Me 鸡精产品。后续随着业务的拓张以及产品的升级优化，味之素根据品牌以及全球 化拓张的需要，陆续推出 Hon-Dashi、Cook-Do 等品牌产品，逐渐丰富品牌产品矩阵。
3.2 渠道端：B/C 双轮驱动，战略聚焦第三方
依托海底捞成长，战略聚焦第三方。复盘成长历史，发展初期，依靠海底捞门店数量的 快速扩张，颐海国际亦实现了较为显著的增长，同时对于海底捞的依赖相对较大，2017 年以前颐海国际关联方收入占比超 55%。近年来，公司加大对第三方渠道的开拓，其占 比稳步提升，截止 2020 年，颐海国际第三方业务收入占比约为 73%。分为 B、C 端看， 2020 年颐海国际 B 端及 C 端占比分别约为 32%、68%，对海底捞的依赖度逐步下降。
B 端：借助东风，共享海底捞高速发展成果。2015-2020 年海底捞、颐海国际关联方营 收复合增速分别约为 38%、25%，且二者的波动相关性较大。2013-2020 年海底捞门店 数量由 95 家扩充至 1298 家（CAGR 约 45%），门店快速增长的同时带动颐海国际营收 同步稳增。此外，优秀的供应链管理能力，亦对开拓第三方餐饮客户形成一定程度支撑。 但开拓第三方餐饮客户并非颐海国际的重点，海底捞对颐海增长形成基本盘的同时，颐 海国际将增长重心放在第三方 C 端业务开发。
我们尝试对海底捞营收驱动因素进行拆解，同时探讨影响颐海国际关联方的驱动因素。 海底捞的营收增长三个核心变量：海底捞的火锅门店数量、翻台率、客单价，分别决定 海底捞营收增长中的量、经营效率、价。经过历史复盘：
大幅扩店、渠道加密是支撑海底捞营收快速增长的核心驱动因素：2015 年至 2020 年，海底捞门店数量复合增速约 55%，近几年来开店速度继续提升，2021H1 门店 数量同比提升 71%，即使在单店营收下滑明显、翻台率下降的 2020 年，海底捞依 然通过门店加密实现了收入的正增长。
翻台率前期走高后，受疫情影响有所下行。在海底捞扩店的早期，翻台率稳步走高， 由 2015 年的 4 次/天提升至 2018 年的 5 次/天，2019 年翻台率略有下行，受疫情 影响近年来翻台率进一步走低至 3 次每天，单店运营效率出现明显下滑。
消费升级之下，客单价仍稳步走高。2017-2020 年的客单价复合增速约为 3.5%， 2020 年客单价约为 115 元。
另外看颐海国际关联方的收入贡献，主要来自量价两个方面，价格方面，由于近年来海 底捞的采购市场化程度提升，预计未来关联方价格仍有走低的可能性，但下降空间不大， 海底捞需求量提升对于颐海国际的收入支撑较为重要。然而疫情之下海底捞推出的关店 计划以及扩店收缩计划，对颐海国际关联方收入增长支撑力度略有下降。
关联方收入贡献：疫情影响，2021H2 海底捞推出关店计划，影响支撑增长的核心变量之一。2019 年颐海国际制定快速扩张政策，在此政策下出现门店失误、优秀店经理数量 不足、过度信任关联利益的 KPI 指标等问题。叠加疫情影响，2021 年 11 月 5 日，海底 捞公司公告称决定于 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家客流量相对较低及经营不及 预期的海底捞门店（其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年）。 据海底捞 2021 年半年报，海底捞门店数量合计 1597 家，我们预计 2021 年门店数将收 窄至约 1300 家的水平。同时公司表示适时收缩集团业务扩张计划，若海底捞门店平均 翻台率低于 4 次/天，原则上不会规模化开设新海底捞门店。支撑海底捞快速增长以及颐 海国际关联方业务增长的核心驱动力有所放缓。
关联方利润贡献：2014 年更换定价策略，利润贡献走高，随定价政策市场化，关联方毛利率或将下行但空间有限。2014 年颐海的毛利率以及净利率均出现较为明显的提升， 我们认为颐海定价机制的调整是主要原因。2014 年 8 月前，颐海作为海底捞集团及其联 属公司的内部供应商，按照成本加成定价公式（主要包含调味品的生产成本以及销售及 行政开支）向海底捞及其联属公司销售产品。但自 2014 年 8 月起，颐海调整定价政策， 使得向关联方销售产品的净利率与独立第三方销售所产生的净利率相同。经过调整，颐 海的关联方业务毛利率及净利率均同步走高，带动整体盈利水平的上行。在毛利率方面， 由于关联方业务中会产生较少的包装成本、销售及其他费用，因此关联方毛利率较第三 方业务略低。
综合来看，在量增短期难以实现弹性大幅释放、吨价难以提升背景下，我们预计颐海国 际关联方收入在海底捞收入中的占比或将稳中略降，关联方的收入支撑力度或有所减弱。
C 端：布渠道、拓产品，中式复合调味料发展空间大，速食产品差异化突围。颐海第三 方火锅底料营收于 2017 年反超天味，但在中式复合调味料方面，2020 年颐海国际第三 方中式复调营收仅约天味的 46%，仍有较大发展空间。公司持续推进经销商渠道的扩张 与下沉，同时单个经销商贡献收入稳步走高。截至 2021H1，公司的经销商共覆盖了中 国 31 个省级地区与港澳台地区，49 个海外国家和地区，以及国内的各个县级市级地区。
内部“嫁接”海底捞师徒制基因，“合伙人裂变”改革经销模式，经销商拆分有望实现品类精耕。海底捞师徒制将店长和员工的利益进行捆绑，即如果店长通过自身努力，培 养出新的店长后，可直接获得徒弟店以及徒孙店的利润提成。并以“抱团小组”的模式， 实行扁平化管理，统一单个区域的利益。公司认为海底捞的店长相当于第三方渠道中的 经销商，前往海底捞的消费者相当于经销商所触达的 C 端，于是在 2018 年推出了“合 伙人”制，取代销售目标达成率制度，并以“裂变”让各个经销商合伙人同样享受多维 度利润。另外，单个区域的经销商也如海底捞的“抱团小组”一般，结成一个“家族”， 并会进行“家族”之间的“PK 考核”，如经销商的月度存货水平、费用投放执行水平、 终端售点物流满意度以及终端陈列表现等，将传统的经销模式进行了彻底的改革。此举 加快了 C 端经销商扩张速度，全国化布局进一步完善。2021 年公司为了实现品类精耕， 对流通渠道经销商按照品类进行精耕，从而有望进一步挖掘品类增长潜力。
外部物流分仓，保证经销渠道健康运转。公司目前区域的外部物流分仓数量有 10 个， 提高货物运送到经销商速度的同时，也降低了存货库存水平，使公司的存货周转率在 2020 年超过了天味。另外，公司对于 KA 客户，直接取代经销商的配送，既减少了物流 节点，也节省了配送费用，达成对特定经销商激励提升的同时，实现卖场商品新鲜度的 优化。另外，个别的电商平台亦采用此模式进行有效发展。
3.3 管理体制：持续反思，随机应变
优秀的管理体制一直是颐海国际的优势所在，人均创收及创利稳步走高。从历史表现来 看，颐海国际人均创收及人均创利约为天味食品的两倍，并且呈现稳步走高态势，截止 2020 年，颐海国际人均创收、创利分别约为 252 万元/42 万元。面对今年比较复杂的行 业形势，复调无论 B 端或 C 端，均受到一定程度的影响。洗牌阶段，公司的反应速度以 及管理的优化调整速度，直接关系到后续的发展潜力。
我们梳理了公司的主要政策及措施，主要包括产品、渠道、管理架构以及激励等方面，同时 为了应对近两年的疫情，分别于 2020 年推出区域长制度，2021 年推出品类委员会政策。 区域长初设时按省设立，综合负责产研销等区域业务，削弱了合伙人的权限和积极性，在培 育区域化大单品的同时对管理效率提出挑战。2021 年公司取其精华去其糟粕，仅对华东、华 北等销售主场设立区域长，取缔薄弱地区的区域长。同年将产品研发部分单列，设立品类小 组，品类委员对上联系管理层，对下连接项目小组，较之以往更注重自上而下的管控，提升 产品全流程精细化管理。
1）管理策略与时俱进，产品营销布局创新
高级管理层与海底捞同根同源，自下而上运营模式不断优化。身为海底捞创始人之 一，施永宏自 2017 年起相继担任颐海国际董事长、执行董事与首席执行官多职， 并于 2021 年 8 月卸任海底捞执行董事，全心全力带领公司完成组织架构变革、营 销策略完善及人员激励等多项重大举措。2020 年，为适应行业本土化与差异化特征， 公司正式推出区域长制度，将产品营销业务线划分为超过 30 个小区域团队，由各 区域长统一协调产品的生产、研发及营销工作，以培育区域大单品为重心，试验成 功后向全国化推广，增强公司产品的区域竞争力。
产品项目制有机结合，区域长制度完善升级。在区域长制度的实施基础上，产品项 目制持续推进，其自 2018 年推行以来一直是公司的策略重点，主要内容为由员工 自主带队完成立项、研发优化及试产试销等工作，若最终成功上市则可从中获得利 润提成，该机制有助于深入了解消费者需求偏好、解决公司产品创新瓶颈。在销售 人员安排方面，2017 年颐海国际为提高终端营销效率采取了精简销售队伍的举措， 当年销售人员数量显著下降。2021 年，考虑到管理半径与沟通效率，公司对区域长 制度进行调整优化，缩减区域团队数量，下设品类小组与品类委员，品类委员负责 与管理层进行新品事项沟通，并领导各品类的新品研发工作。
2）内部激励更新迭代，利益实现深度绑定
合伙人激励机制出台，第三方营收促进效果显著。2018 年，为打破内部垄断、解决效率 低下问题，颐海国际借鉴学习海底捞“店长制”培养方针，推出合伙人激励机制。即将 销售人员作为合伙人，不同于以往的销售目标达成率考核，现将其薪资与业务范围的经 营利润挂钩，同时考察经销商和终端满意度指标，充分下放渠道费用的使用权限与方式， 提升了销售积极性与营销效率，缓解了渠道下沉管理的难题。2018 年，公司第三方客户 营收同比增长率达 106.1%，大幅超过关联方客户营收增长，验证了内部激励机制的有 效性与可持续性。
合伙人裂变+PK 机制，内部市场化蓬勃发展。随着经销网络的不断拓展，销售人才瓶颈 及动力延续问题凸显。2019 年，延续海底捞“师徒制”基因，颐海国际对合伙人机制进 行迭代升级，推出合伙人裂变制度，通过家族制实现内部人员利益的深度绑定。每个销 售人员可作为师傅合伙人培养自己的徒弟合伙人及徒孙合伙人，徒弟、徒孙合伙人可共 享师傅合伙人的业绩提成，同时师傅合伙人可获额外的时间与精力去深耕渠道以及扩大 业务范围。为防止无度扩张及保证销售效率，公司规定最多形成师徒孙三个等级，并引 入 PK 机制，业绩表现差的合伙人将被淘汰并由表现优秀的合伙人接手其经销范围，促 成内部市场化局面，构成良性竞争态势。
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