风险管理的基本流程是什么
风险识别
风险识别是发现、辨认和表述风险的过程，是指在风险事故发生
之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以 及分析风险事故发生的潜在原因，风险识别是风险管理的第一步，
是风险管理的基础。
风险分析
系统的运用相关信息来确认风险的来源，并对风险进行估计。
风险评价
风险评价是指将估计后风险与给定的风险准则对比，来决定风险
严重性的过程。
风险决策
根据风险评价的结果，确定该风险是可承受还是需要进行处理
(分别采用风险规避、风险优化、风险转移、风险保留或风险利用等
措施)
风险监控
发现出现问题，需要重新进行风险识别、风险估计、风险评价和
风险决策以决定是否继续执行原计划。
(1)项目范围的风险。项目采购管理通常有三种合同方式，即： 固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确 定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也 是国外及国内部分 ERP 供应商在实施服务中采用按人天提供服务并
收取费用的原因。但是采用这种方式，客户存在较大的风险，因此，
国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方
式，则对供应商存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清
晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量
缩小实施范围，以最小的成本结束项目;而买方希望将 ERP 系统的所
有功能尽可能多的实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分
歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP 项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界 定，切不可停留在"实施财务模块"或是"实施应收、应付、总帐 管理"之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定 工作上，也不要在项目实施过程中，面对 ERP 繁多的功能，实施方 与用户争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致
项目不能按时完成。
(2)项目进度的风险。关于 ERP 项目实施的周期，目前在宣传上 有强调"快速"的倾向。但 ERP 项目进度的控制绝非易事，不仅取 决于公司的能力，同时也在很大程度上受到客户对 ERP 期望值是否 合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面的影响。
而实际操作中，并非所有用户对 ERP 实施都有这种理解与认同，
因此，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚至是刻 意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制
造成很大压力。
事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导
致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP 项目实施的时间管理，
需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地;任务分解详细适中，便 于考核;在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任 何问题时，都要将保持进度作为先决条件;同时，合理利用赶工及快
速跟进等方法，充分利用资源。
(3)项目人力资源的风险。人力资源是 ERP 项目实施过程中最为 关键的资源。保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项
目成功实施的基本保证。
ERP 项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备的素质。要降 低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类
项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真
的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，
也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下， 主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程
度。应将参与 ERP 项目人员的业绩评估与 ERP 项目实施的状况相关
联，明确 ERP 项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作;制定 适当的奖惩措施;在企业中建立"一把手工程"的思想，层层"一把
手"，即各级负责人针对 ERP 实施向下行使全权、对上担负全责，
将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。
(4)对 ERP 认识不正确的风险.有的企业把 ERP 视为企业管理的灵 丹妙药，认为既然 ERP"功能强大"，只要上了 ERP，企业的所有问 题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到 ERP 中来;还
有的人简单的将 ERP 视为当前业务流程的电子化。
要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP 的由
来，ERP 的功能，实施 ERP 的目的与期望等等，尽可能在用户产生 "ERP 不能满足我的需求和期望"这种想法之前，让用户知道"现
阶段对 ERP 合理的需求期望是什么"。
1、风险回避
风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损
失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资 者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一
般只有在以下情况下才会采用这种方法：
(1)投资主体对风险极端厌恶。
(2)存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。
(3)投资主体无能力消除或转移风险。
(4)投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。
2、损失控制
损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可
能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个 阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的
控制主要是为了减少实际发生的损失。
3、风险转移
风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的
行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风
险转移的主要形式是合同和保险。
(1)合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一
个或多个其他参与者。
(2)保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。
4、风险保留
风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将
以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有
计划自我保险。
(1)无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损 失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发 生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会 采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使
用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。
(2)有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金 安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保
险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。
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