格力企业战略管理案例分析
一．公司概况
格力电器股份有限公司成立于1991 年， 是目前全 球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化 空调企业，2012 年业绩快报显示，去年，格力实现营
业收入 1000.84 亿元， 同比增长 19.84%； 净利润 73.78 亿元，同比增长 40.88%。格力成为国内首家超千亿的
专业化家电企业。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格 力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越 的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、
武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南 9 大生产基地，
8 万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空 调在内的 20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的 产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术 专利 6000 多项，其中发明专利 1300 多项，是从"中 国制造"走向"中国制造"的典范，在国际舞台上赢
得了广泛的知名度和影响力。
二．外部环境分析
（一）PEST 分析
1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家
电行业转型升级。2009 年 12 月工信部出台了《关于
加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到 2015 年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重 达 30%，培育 5 个左右具有综合竞争实力的国际化企
业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，
正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和 其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行
的税制和税收 政策要做重大调整， 其中包括实行有增 有减的税收政策;按照国民待遇原则统一 内外资企业 所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企 业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获 得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受
到政府产业政策的支持。
2.社会环境
（1） 消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 、
（2） 消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识 、
有所增加。
（3） 、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境
在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈 连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众
所周知的全球亮点， 蓄积了雄厚的集团购买力。 在
未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的
国家之一， 中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的 研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、 太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、 舒适等方面的优势，越来越受重视。格力 G10 变频空 调被鉴定为"国际先进"水平。这是我国空调产业第 一项"国际领先"的变频技术,填补了行业空白,标志 着我国变频空调产业 开始从"跟随型制造"向"引领
型创造"转变动格力空调的发展。
同时，格力电器"智能化霜"技术解决了众多世 界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比 传统空调提高了 30%，经统计，截至 2010 年 5 月，仅 智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电 30 亿度，
约合人民币 18 亿元， 相当于一个大型发电厂一年的发
电量，取得巨大的经济和社会效益。
（二）行业竞争分析（波特五力模型）
1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低
（1） 规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本 、
的投入较高。
（2） 差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层 、
次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞 争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热 霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不 同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业
进入壁垒会不断增大。
（3）技术壁垒：
、 技术是空调行业核心竞争力的来源，
整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技 术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技 术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能
力要求很高。
（4） 、品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。
（5） 、产品质量、能耗指标要求高。
2. 供应商的讨价议价能力
（1） 上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率 25%)、 、
原材料厂商的控制力很强；
（2） 资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将 、
大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；
（3） 供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低 、
生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性
（4） 供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、 、
韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩
机厂。
3.替代品的威胁
替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太 阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前
不是主流。
4. 买方的讨价议价能力
（1）消费者 ：
客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服
务、技术、环保
客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议
价能力强。
客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入增长，
且增长期还很长。
（2）大型零售终端：
以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议 价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，
零售终端的议价能力下降。
5.行业内竞争者分析
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、
海信、 奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上的市场份
额和关注度， 而在其中作为格力的主要竞争对手美
的、 海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战
略计划和营销等方面的各异。
美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头
和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势：1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，
但其在营销和服务方面远胜于格力。
2． 美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥 调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系 覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障最高 管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利
益。
劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变 频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术 发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品 牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空 调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为 了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑 是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存
在质疑，也不利于变频技术的进一步发展
海尔：中国白色家电的行业龙头
优势：其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在 品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的
认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高
的满意度。
劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导 致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术
的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从 1997 年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调 无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领 军品牌，变频销量已连续 13 年稳居第一。在当今变 频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰 显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定
性和质量的保证。
三．内部条件分析
格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵， 在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额， 特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品
牌。 一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。 这
在下面的分析中，首先对格力公司内部的一些方面加 以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础
上，进行 SWOT 矩阵分析。
（一）产品地位
2012年格力业绩快报显示，去年，格力实现
营业收入1000.84亿元， 同比增长19.84%； 净利润73.78 亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的
专业化家电企业。
持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空
调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈 努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来
一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，"好 将
空调，格力造"作为根深蒂固的品牌理念。
2010年格力向全球发布三项核心技术:1赫兹低频 控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组 等科技成果，填补了国际制冷行业空白，推动"中国
制造"向"中国创造"转变。
（二）市场营销模式
1．1996 年，首创"年终返利"模式，被誉为"格
力模式" ，业内沿用至今；
2．1997 年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗 帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为
"二十世纪经济领域的全新革命" ；
3．21 世纪,格力"另类"营销再次领跑世界：稳 健发展渠道建设,在全球开设了 2000 多家格力专卖 店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领
导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从 1995 年开始
产销量、市场占有率、销售额连续 10 年居于行业前
列；
4．格力独创营销模式 "单打冠军"靠另类渠道
制胜；
5． 格力与国美的较量中， 格力公开叫板零售巨头。
董明珠的铁腕作法，曾使舆论对"格力模式"提出
不少的质疑，但是， "秋后算账"却让格力成为无可
争议的赢家；
（三）设施及技术条件
格力电器自成立以来，以"一个没有创新的企业
是一个没有灵魂的企业" 为座右铭， 致力于技术创新 ， 把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器 投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二
的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的
4500 多名专业人员的研发队伍， 成立了制冷技术研究
院、机电技术研究院和家电技术研究院 个基础性研 3
究机构，拥有近300 多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投 入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用 最高的企业。格力是中国空调行业中拥有专利技术最
多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
（四）组织文化
1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取
2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 3.核心价值观：少说空话、多干实事 质量第一、
顾客满意；忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢；
爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公
(五)SWOT 矩阵分析
1．优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对 产业链的控制力很强；销售管理比较优秀，经销商在 格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好
信誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事。
2．劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减
少；研发费高；产权不清，体制受限。
3．机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也还有 很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势明显；中 央空调将成为公司的增长点，可以用降价、促销等方 式；加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股
经营，管理到位。
4．威胁：在空调领域，海尔的价格战将拉低其利 润率；空调竞争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高 等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其渠道的话语权受 到极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中
小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
四．企业战略分析
（一）产品—市场战略
格力电器产品—市场战略主要概括以下为 2 条：
1. 巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调
2. 不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略
（二）区域战略
格力电器的区域战略概括起来主要包括 3 点：
1. 巩固完善国内市场，深化发展三四级市场
2. 建立完善辐射全国的五大核心生产基地
3. 大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度
（三）经营单位战略选择
1.差异化战略
空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。 在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降 低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需 求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良 性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且 随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低 成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采 取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同 技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术
不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
2.集中化战略
格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调
专业化战略。 格力从开始 1991 年创立至今一直没有改
变过。1995 年实现中国空调销量第一之后，格力曾经
思考过是否进行多元化经营，但经过这次思考，格力
认为空调有很大的发展空间，就进一步确定把走专业
化道路确立为公司长远发展战略， 大力发展空调行业，
加大空调行业的投资。 为实现在空调行业的竞争优势， 格力确定"以技术创新抢占制高点"的产品开发战略，
坚持"生产一代、研制一代、构思一代" 。格力这一专
业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发 战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业 受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行 业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心
竞争力。
董事长董明珠指出，未来十年，甚至更长的时间，
格力空调都会继续走专业化的道路，不会考虑战略转
移， 即使以后科学发展到不用空调了， 格力也要要求 "
空气的温度是我们所需求的，这是这个产业永无止境
的追求，只要有这样的心境，就能做出最好的产品。" |
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