《年终绩效考核与激励性薪酬设计》由中国总会计师协会专家项目组成员—周国海教授汇总整理 第一部分第一部分绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目
标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Rew
ard业绩管理流程Position Analysis职位分析-职位说明书Position Evaluation职位评估Object
ive Setting目标设定Performance Review绩效评估Compensation薪酬激励Human Resour
ce Development人力资源开发Allocate responsibilities分配职责Set objectives设定
目标Review results审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy 战略规划PR、OD业务流程、组织架构绩 效
管 理 的 流 程 ：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找
出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩
效周期绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确? 做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果? 关注行为(
过程)?否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高时间管理与授权绩
效管理周期重点开始 过程 结束两熊赛蜜---考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的
“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜
蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它
认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多
。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一
套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的将向那里发
展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划 关键成功因素 关键绩效指标学习与发展前景内部进
程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，
可付诸行动的指标使命--平平衡衡记记分分卡卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度学 习 与 发 展
的 角 度远 景 与 战 略远 景 与 战 略价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所
采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成
为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收
入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工
满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满
意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间
生 产 率 用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将K
SF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进
绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年
道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华 施来 《成
果管理》“自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据
每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩
效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要
说明：目标是什么？2. 完成每项目标相应的行动计划3. 怎样衡量产出的结果？4. 目标完成的时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设
定 Objective Setting 目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短
期/长期)团队工作目标部门KPI五种主要的绩效衡量指标数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量
新产品投资回报率每股收益率质量 Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范绩
效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成
本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满
意度员工满意度员工流失率360度考核?绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施/行动计划期限
时间表阶 段控制点方法操作系统方 法程 序步 骤资源人 员技 术财 政实施/行动计划绩 效 管 理 ： 目 标
设 定 Objective Setting 练习：为自己的工作设定一个目标绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objectiv
e Setting 设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实
务比较研究)3. 预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法绩 效 管 理
： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关
工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Achievable 可达成的，关注目标完成的过程Realistic
(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost (成本)
注重成本、注重回报、注重效率 小测验??????? 1 最大限度地提高本行的中间业务??????? 2 在1/10前以不超过4
0工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误??????? 3 在1/1前减少当前经营所需的费用??????? 4 接电话要迅速，必要
时要记录电话信息??????? 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，??????? 6 在不增加费用的前提下，在6/
1前完成X公司推荐上市的文字材料??????? 7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作??????? 8 记录班级注册的错误不得
超过总注册额的2%??????? 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪??????? 10 在费用的
增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 (业务目标+管理目标)绩 效 管 理 ： 目
标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步--下属草拟
自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步--主管与下属一起讨论并达成共识第四步--确定工作目标协议并签定第五步--明确考
核标准和时间绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人
员 技术 财务部门/个人目标行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论 依据目标分解产生工
作活动讨论职责目标设定示意图绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标年销售额2.3亿元
利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款 95%，10个月内100%职责范围销售、回款指标完成控
制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈营业条件/环境大区属经济发达地区， 其中有3个开发城
市居民保持健康身体观念强， 愿意投资。有15个甲级医院，著名医药 专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费
用预算在300万内大区经理绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意：目标是否配合整体
政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清
楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许
，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险目标设定窍门绩 效 管 理 ： 目 标 设 定
Objective Setting 市场调研专员 (业务目标+行为目标)绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective S
etting 部门工程经理 (管理目标)如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为Self AwarenessSoci
al AwarenessSelf ManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy
组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作 EI 能力模型我们需要
哪些能力？如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法行为定位等级评价法(BARS)
--举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration ScaleBARS 5步骤获取关键事件建立绩效评估等
级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系行为观察法(BOS) 例子: 有效沟通 Behavior Observation
Scale第二部分 执行 Engagement 激励 (Motivating) 反馈 (Providing Feedback
) 辅导 (Coaching)最容易被忽略的步骤 !第二部分 执行 Engagement正规的激励加薪津贴奖金提成股票评选晋升
培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与第二部分 执行 Engagement非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假
口头感谢书面感谢高级管理人员 亲临感谢当众宣布命名第二部分 执行 Engagement正规VS非正规 正规较好规划
的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feel a difference” 非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有
关员工“Feel a difference”第二部分 执行 Engagement如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用
(忌重复使用)第二部分 执行 EngagementGraham调查经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人
的认可经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to
Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分
执行 Engagement反 馈 Feedback反馈时注意：倾听 Listen要问，不要告诉 Ask, don’t tell
要描述，不要判断 Description,don’t judge侧重表现/事实，而非性格 Behaviour not Person
ality要有所特指 Be specific注意反馈频率 Feedback frequency要用描述性的语言而不是判断性的语言。
判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度:你必须要这样做
才能完成任务。支持性的态度:反馈举例要反映出平等，而不是优越消极:在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极:接受他人的
意见，而不是独断专行消极:这是最好的解决办法，你去做吧。积极:第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback怎样
积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听
要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境
的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼
神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback反馈类型二：建设性反馈1
“汉堡”原则Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持
结束 建设性反馈2 “BEST”原则描述行为 Behavior description表
达后果 Express consequence征求意见 Solicit input
?STOP!着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或
反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方
法，尽快产生结果第二部分 执行 Engagement反 馈 FeedbackBEST 反馈例子B：MARY，这是第二应收帐出错
E：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？
STOP!!!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。第二部分 执行 Enga
gement提问Question一、发问的效用：一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解二、四种问题类型
：1、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能
用一个词来完成。2、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“Yes or N
o”3、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？效果：得到你
所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。4、探索型的问题如：你刚才说到……….为什么你这么认为呢？效果：检查了解
程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈仔细
倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫
性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback倾听的技巧做记录 M
ake notes点头微笑 Nod & smile眼神接触 Eye contact倾听的“声音” Listening noise身
子前倾 Lean forward重复/总结 Repeat/Summarize第二部分 执行 Engagement面谈反馈要点
Feedback Key Points1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈
的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的
不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及
说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如
下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，
使下属满怀信心离开人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工
的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的
学习绩效评估的方法和工具?组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提
出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 评估 Appraisal评估步骤Appraisal Proces
s收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档
计划明年第三部分 评估 Appraisal评估中要注意避免的问题近 期 效 应光 环 效 应/晕 轮 效 应趋 中 现 象(
低区分度)宽 松 与 严 格偏 见第三部分 评估 Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣Results fall
below the Objective3满足要求达到AchievesObjectives Reached5超越成就突出Outst
andingAbove The Objective2需要改进低劣Need Improvement4超越ExceedsRequir
ements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展分数与等级转换方法1、缺乏独立意义2、分数单位不等值、可比性差3、
不可累加4、误导性1、原始分数的四大缺陷：2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数X-XSZ=X：原始分数，X：全部原始分数的
平均值,S:标准差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8举例：甲考评分结果为：60分，乙考评结果为74分，全体员工平均
分数 为65,标准差为5，那么甲、乙的Z分数是：Z分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效
的优劣程度。Z=0，则说明员工的绩效中等；0〈Z《2.5，则说明该员工绩效中上水平；Z>2.5，就说明员工的绩效优秀举例：某部门经
理中期考核分数为80，当时同级经理平均分为75，标 准差为10；年末该经理考评分为60，同级经理平均分为50，标
准差为5，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降 了？T 分数T=10Z+50T分数是再次把Z分数置于
另一个以50为参照点、以10为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是Z分数的一种线性在转移3、等级分数的转换X 差X-1.5S《X 过要求X》X+1.5S： 优秀/卓越X：原始分数；X：原始分数的平均值；S：原始分数的标准差传统的绩效评估：关注过去，
不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事
实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体
提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾第三部分 评估 Appraisal1．由人事部门发出通知2．
与部属安排考绩日期3．主管准备与部属讨论工作绩效4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子5．下属事前阅读上级对自己的评价结果6．评估
面谈开始7．主管整理考绩文件8．部属受邀在评估表上签字10．送至人力资源部计算奖金11．主管收到一份新的薪资表4．上下级分别填写对
员工本人的评估结果7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决评估流程7###.
C.下属向更上一级领导反映第三部分 评估 Appraisal评估以后、、、、、、？？？薪酬 CompensationPay
for Performance晋升 Promotion发展 Development解雇 Layoff/Downsize问题与答疑?
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link busine
ss strategy with HR strategy together ?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪
酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%
三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍使命人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升
离职管理…….你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人战略规划业务流程、组
织结构工作分析-职位说明书岗位评估薪酬激励 人力资源开发 ?培训体系 ?职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框
架报酬经济的非经济的直接的基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的保险 福利 补助 优惠工作有趣的工作 挑战性
责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会工作环境合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间
工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标Compensation Program Ob
jectives对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解薪 酬 系 统 的 构 成 Reward Sy
stem Component薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度
职级划分薪酬支付体系薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况
下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理
解关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪?)3P工资Pay for…….Pay for…….Pay for…….Pay for…..职
位 职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基
础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位
价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位评估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的
应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售
代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务
部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12
商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表
职位评估的应用（二）Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估方法多元回归职位评估 是一种用多元回归统计的方法，将一个组
织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例因素比较法举例点值评估
法- 评估系统因素确定成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位
而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位
评估的建议 关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数
段……Regression Analysis 回 归 分 析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理
和控制指数回归 Exponential RegressionRate of Pay increases by Geometric
Progression$Job Sizey = a(1+i)n-1Pay = a(1+i)job size-1标准工资例 如：
基 本 工 资中点增加率 Mid-Point Progression15% 渐进 适用职级较多的大公司20% 稳健35%陡峭
适用职级较少的办事处外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查确定职
级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey薪酬调查的一般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规
模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配 Job Matching数据检查check data数据分析统计趋势分析外部竞争性分析确
定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary SurveyMeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)
Regression Analysis基本术语Median is normally less than the Mean.（一般情
况先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanMean Vs. Median参考市场薪
酬水平GradeGrade$Base Salary基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230
,00020,00050$Total Cash 全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,00023
0,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050R
eference Salary 标准工资GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)标准工资
线市场调查3P工资之二Pay for ……为 ？ 付薪能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资 中
点工资（标准工资）薪酬结构设计幅宽 由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 定最低工资 定最高工资MaxMinMidComp
a-Ratio =举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or
90% or 90 实际工资标准工资（中点工资）中点工资实际工资Compa-Ratio通过能力评估决定工资水平能力
标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3
3业务技能 3 3培训与辅导 2变革与思考 3 4平均
3 2.8评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500 X 93%=13
95Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用 P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P2
5Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quarti
leMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%薪酬增长矩阵假设薪
酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与能力评估结果的应用职级基本工资一个完整的工资结构3P工资之三Pay for ……
为 ？ 付薪目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于
目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图个人业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例(P
erformance Mix) 奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间薪酬政策
制定薪酬方案的考虑因素（1） Consideration in Compensation Design宏观影响因素 Macro
Factor 经济因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment
rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demo
graphic Issues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今
后的地位制定薪酬方案的考虑因素（2） Consideration in Compensation Design微观影响因素 Mi
cro Factor 公司所处行业 Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Compe
titor: 例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Labor c
ost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计
划和所处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况 Financial Condit
ion例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部内部制定薪酬方案的考虑因素（3） Consideration in Com
pensation Design企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、
Motorola等)工作性质（例如 经常性出差）工作地点 (北京/天津/深圳？)机构类别 (国有/外资/民营)员工期望激励的因素
(员工需要什么，不需要什么)薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支
付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬
在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬
制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of
Pay Philosophy岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级
的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平Pay for Position!XXX 的
薪 酬 支 付 理 念 (1)岗位工资个人技能工资Pay for Competency!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2)
Median中位数Max最大值Min最小值 competency, seniority, performance Skills
Previous work experience How long the individual has been in the
job Education ContributionsSurvey results, Internal normal distr
ibution 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资绩效工资Pay for Performance!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3)制定工资政策 (1)Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy标准工资在年头相等最新的市场工资Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year领先-落后政策(妥协政策) Lead-Lag Policy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year制定工资政策 (2)Decide Pay Policy1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market?2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations?3. 多少个级别？ How many grades?4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades?5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?)6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review? |
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