阿里政委体系全面解析目录概述篇定位篇思维篇实务篇阿里政委之概述篇政委体系的核心价值毛泽东在总结井冈山斗争经验时深刻指出：“红军之所以艰难奋战
而不溃散，支部建在连队上是一个重要原因。”政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。阿里政委体系，正是吸收了“把支部
建在连队上”的战略思想。4阿里巴巴的中国特色：政委体系政委的四大职责懂业务：HRG需要从组织视角出发，不断学习了解业务讲得出业务的
目标与策略，清楚业务的关键逻辑，知道业务痛点了解竞争对手与用户反馈这是HRG工作的前提，基于些，才能制订匹配业务的组织、人才与文化
策略提效能：赋能管理者更加有效地实现组织与业务的目标HRG需要确保竞争对手动态与客户声音在组织内部流转更加顺畅HRG需要关注当前的
管理与决策机制，确保核心业务决策与流程更加简单高效关注员工工作状态，激发员工潜能，让组织更加灵动促人才：赋能管理者一起梳理团队的人
才结构为组织当下与未来积极引进人才通过选用育留汰，以及各种大小战役，调整排兵布阵，搭建出丰富的人才梯队，从而建立起支撑业务战略实现
与阿里文化传承的人才基础推文化：阿里的文化内核是利他HRG首先是自己相信，通过自己的言行举止，体现对文化的坚守其次是影响他相信人，
通过各种方法让团队每个人清楚组织要什么、不要什么赋能管理者，和管理者一起打造文化，营造出阿里有情有义的能量场Business Ma
steringTalent DevelopingOrganization CulturePlantingPerformance A
cheivingB-TOP，非正式定义，仅为便于记忆下得厨房（蹲下来）：跟随、陪伴（精神支持），关怀、倾听，让员工有温暖感。有独立
的思考和判断，敢于说真话说丑话，敢于说不。上得厅堂（站上去）：具备组织诊断的能力，能够发现真正的问题；具备HR专业能力，提出解决方
案（基于HR的工具和策略）；具备推动和落地的能力，通过HR核心抓手解决问题。客户：组织6两个定位：上得厅堂、下得厨房关于“人”的问
题的合作伙伴人力资源开发者和增值者公司与员工之间的“同心结”和桥梁公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者7政委的四大角色阿里政委之定位篇
目录HRBP“找定位”——角色认知HRBP“建信任”——融入团队HRBP“识痛点”——切入问题HRBP“造土壤”——打造文化HRB
P“追过程”——重在协助?一、什么是“角色认知 ”? 我们来拆解下今天的题目“找定位——角色认知”。找定位，当你处于地球上某一位置
，至少需要两个坐标才可以定位某给地点，当坐标越多定位就越准确。给一个人再组织中找定位也是如此。 二、利益相关者分析? 三、HRBP
角色定位? 1、Company文化落地者&变革倡议者公司的目标是持续经营、稳定发展。HR应清晰企业的组织状况和组织需求，在组织规划
、组织能力建设方面，提供人力资源最佳实践并能发挥重要作用。由外及内地定义文化（关键利益相关者心中的组织形象），推动业务变动所带来的
组织变革和文化转型。三、HRBP角色定位?2、Employee员工激励者&员工支持者员工的基本目标是任务完成，HRBP的作用是激励
员工成长、做到员工关怀找出未来员工成功所需要的技能要求。制订个人培训计划来帮助员工学习，包括培训、工作经验、训练与生活经验。创建员
工发展系统，包括绩效评估、发展以及职业规划。与管理人员一起确定重要的工作与潜在继任者。技术与媒体整合者。平衡组织要求与员工需求，提
高员工贡献度。三、HRBP角色定位?3、Boss战略贡献者&Boss赋能者赋能Boss，确保人力资源战略与与业务战略的一致性。一旦
业务和人力资源战略是明确的，HRBP应与一线管理工作落实组织中的人才管理计划。 三、HRBP角色定位?4.Partner业务搭档成
长协助者&驱动绩效者成为业务搭档，帮助管理者成长。简单问题自己搞定，复杂问题，HRBP作为接口人，引导业务部门找到问题终结者 三、
HRBP角色定位?5、Myself?个人能力构建者HRBP应具有良好的个人信誉，以确保拥有较强的职场竞争力。HR具备良好的HR专业
知识和业务知识，为成为真正的专业人士和战略合作伙伴打基础。HRBP应是多维度人才，应该有很强的专业知识吸收能力，同时在多个赛道开跑
。目录HRBP“找定位”——角色认知HRBP“建信任”——融入团队HRBP“识痛点”——切入问题HRBP“造土壤”——打造文化HR
BP“追过程”——重在协助?一、什么是有效的“建信任”? 先来定义一下信任，在社会科学中，信任被认为是一种依赖关系。相互依赖表示双
方之间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方利益必须靠对方才能实现。 换句话说，融入团队的前提
是信任，而信任的前提是你们要相互“纠缠”。常常有HR说“我们和业务部门关系可好了，没有什么矛盾”，那可以负责的说这个HR并没有取得
业务部门的信任。只有有冲突、有私交的关系，才算是有效的建立了信任。二、如何建立信任? 1、“接触度”接触度，简单的说，就是你跟业务
部门的建立关联的程度。谈信任，总得先接触。接触度=接触面接触频度+接触深度接触面：你都采取什么样渠道和方法去接触业务和了解业务，
除了正式的工作场景的接触，有没有一些非正式的沟通手段？比如他们的聚餐，你有没有参与？接触频度：一个周期内，你多长时间跟他们一起碰面
交流，除了HR本职工作，你每天每周跟他们接触频次有多少，比如业务人员的常用通讯名录，你能否排在前列？接触深度：俗话说，没有一起扛过
枪一起站过岗的不叫战友，HRBP若从未跟业务人员一起跑过市场见过客户，没有足够深入他们工作场景，业务人员怎么可能掏心窝跟你讲真话。
二、如何建立信任?2、可信度?可信度，简单的说，得让人觉得你靠谱的。通过接触，大家认识你了同时，还得通过你的为人处世，判断你是不是
可信的。可信度=做事专业度做人靠谱度做事专业度：HRBP是公司派驻到业务部门的人力资源专家，你就要会用专业的人力资源方法和经验去
解决业务部门的棘手问题， HR一定要避免像天津爆炸事故新闻发布会的官员“不清楚”“不知道”“不掌握”的情形。做人靠谱度：HRBP在
很多公司被称为“政委”，就是说你三观要正，比如公司倡议的价值观和高压线都需要你去捍卫的，以身作则是唯一的方法，平时为人也要保持一致
性，不装不端不作。二、如何建立信任?3、信任度信任度，就是建立信任，必须有亲密接触和可靠人品做基础。信任度=亲密度可信度亲密度：
接触度是形成亲密度的前提，同事之间不一定能做朋友，多点高频接触和在一起工作时间长也不一定就能建立真正的信任，但信任关系必定要建立除
了同事关系之外的非利益关系，比如有一些共同的爱好。可信度：HRBP角色是来帮助业务成长的，而不是给业务部门找麻烦的，只有你做事的专
业程度才能让人真正的尊重。同时，如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬仰。?三、阿里政委是如何赢得信任的? ?1、“互相欣赏”
?业务线关注短期目标，而政委关注长期目标，特别是文化传承和干部培养，HR要学会欣赏业务搭档。 三、阿里政委是如何赢得信任的?2、
“偶尔争抢” 基于公司长期利益和价值观，业务线选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系敢于定夺。 三、阿里政
委是如何赢得信任的??3、“坚持立场” 对于违背公司价值观行为，无论是业务leader还是员工，政委都是坚持立场毫无犹豫的去处理，
因为你是公司价值观的捍卫者。 三、阿里政委是如何赢得信任的?4、“不时家访”随时找员工访谈，从家庭动态到业务动态，比如他现在在工作
中间遇到困难没？要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？必要时不时家访，这是政委的职责。 目录HRBP“找定位”——角色认知HRBP“
建信任”——融入团队HRBP“识痛点”——切入问题HRBP“造土壤”——打造文化HRBP“追过程”——重在协助?一、定义“痛点”和
“问题” 1、痛点痛点（pain point）是一个互联网界非常热的一个营销术语。指的是原本的期望没有得到满足而造成的心理落差或不
满,这种不满最终在形成负面力量爆发,让组织或个人觉到痛。是组织或个人想解决而无法解决的问题。2、问题问题（problem）是目标与
现实的问差距。关于问题，首先要讨论清楚目标是什么，现实又是什么，目标和现实有多大差距就有多大问题。因此，所有的问题必须基于一个目标
提出的，如果目标错了，肯定问题也错了。目标改了，问题也随之改了，这就是我们总结出来非常简单的逻辑，企业管理者如果能够掌握并理解这个
最基本的方法，一定会在管理上有很大帮助。 ?二、拆解问题?? 1、Blocker（崩溃）危险度：★★★★★★造成系统崩溃、死机、死
循环等问题。如企业面临倒闭等。2、Critical（严重）危险度：★★★★★紧急度：★★★★★系统主要功能部分丧失、功能设计与需求
严重不符。危险度和紧急度高。如，管理团队大批量离职等。?二、拆解问题??3、Major（一般）危险度：★★紧急度：★★★功能没有完
全实现但是不影响使用，功能菜单存在缺陷但不会影响系统稳定性。如：业务团队与HR团队之间沟通产生了小碰撞小摩擦。?4、Minor（次
要）危险度：★紧急度：★界面、性能缺陷，建议类问题，不影响操作功能的执行，可以优化性能的方案等。如，企业文化不明显。第一种和第二种
的情况在企业中不常见，我们主要从两个维度来拆解下后面两种。?三、维度一：业务和管理类痛点? 1.经营类痛点 也就是以业务为核心的通
点，怎么做好核心业务，以保证公司可持续经营，比如业务流程怎么设计，产品怎么定位，市场怎么铺，客户怎么打，竞争对手出牌怎么怼等等。
2.管理类痛点 比如公司打算需要什么人，打造什么样的团队和企业文化，倡导什么样的价值观和使命，现在的团队味道对不对，老司机和新员工
之间的竞争怎么处理等等。?另外一种痛点的分法，按照痛点出现的频率和周期性。?四、维度二：持续类和临时类痛点 ? 1、持续性痛点 也
可以说是长期性痛点，围绕企业生存而长期存在的，不会因为更迭管理者而能改变，直接跟管理者权责利密切相关的，比如营收目标，利润，用户数
量，回款，资产等目标指标的实现障碍，还有管理效能和团队成长等。 ?四、维度二：持续类和临时类痛点 ?2、临时性痛点 也可以叫碎片式
痛点或突发性痛点，就是原有业务流程设计和管理制度未能覆盖的，需要临时通过会议等协调机制解决的，很多危机公关事件，像媒体曝光，竞争对
手抹黑，高管跳槽，员工批量离职等。 目录HRBP“找定位”——角色认知HRBP“建信任”——融入团队HRBP“识痛点”——切入问题
HRBP“造土壤”——打造文化HRBP“追过程”——重在协助一、定义“土壤”? 土壤（Soil），地球表面的一层疏松的物质，有养分
，是植物生长的土壤。?那企业中的土壤是什么呢？“造土壤”造的是什么呢？ 我们不妨从宏观的角度来看。太阳是我们的向往与目标，它赋能于
万物，是企业的使命。星星亘古不变闪耀在夜空中，指引着我们的方向，是企业的价值观。土壤分布在地球陆地表面，为作物提供必需的生活条件，
是企业的文化。 二、如何“造土壤”? 1、打造“价值观 价值观是组织内部共同认可的对事、行为的判断标准。下图为阿里巴巴的价值观。都
知道阿里巴巴价值观，第一条就是客户第一，那么怎么做才能是客户第一？怎么做才是团队合作？阿里已经细化到每一条评价标准。 2、 营造“
仪式感" 仪式感是把一件单调普通的事变得不一样。使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其他时刻不同，从而强化人们对于事件的印象以及情
绪。阿里在仪式化上也是做的非常到位的。3、 使用“文化道具” 给适合于当下场景的实体道具赋予精神意义，例如戒指、徽章。 4、设立“
文化墙”文化墙里面到底应该还有什么？我们说三个部分：价值观、团建生活、业绩。图中是阿里巴巴的集体婚礼海报。5、寻找“故事案例” 讲
故事阿里政委必备的技能。故事是有灵魂的证据，HR跟员工一直讲价值观，慢慢会变成陈词滥调，所以需要讲故事。HR不能告诉每一个员工你应
该做什么，但可以告诉员工别人正在做什么。这里标杆就立起来了。 6、 共创“文化日历”文化日历的意义在于固定节点固定时间固定时间提醒
与时间安排。 三、政委文化落地思路? 1、借假修真 什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是
真?人才和组织的发展提升，才是真。过去的都是假，留下的才是真。 三、政委文化落地思路?2、借事修人 “人”才是核心。员工在阿里工作
5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发
出阿里味 三、政委文化落地思路?3、小题大做 事情虽小，但是反映出什么样的价值观是大，最近典型的“月饼事件”，月饼是小事，折射出来
的是员工对于规则的态度，而公司对这个事情的态度，会影响员工对“文化”的判断。 目录HRBP“找定位”——角色认知HRBP“建信任”
——融入团队HRBP“识痛点”——切入问题HRBP“造土壤”——打造文化HRBP“追过程”——重在协助?一、什么是“追过程”? 1
、定义“追过程”“过程”，事物发展所经过的程序；阶段。在质量管理学中“过程”定义为：将输入转化为输出的一组活动。介绍“过程”，事物
发展所经过的程序、阶段。“追过程”其实就是一种目标管理。它让成员明确目标，并通过全面、有效的管理方式促。成员达成各自的分目标，最终
实现总目标达成的管理技能。 二、为什么“追过程” 追过程是阿里目标执行过程中的关键环节，它不是对下属工作的简单监视与部署，也不是对
其行动进行严厉控制的手段，而是协助下属解决在目标执行过程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，按时保质地完成目标。 如果中
途发生了偏离，还可以通过过程的追踪及时把偏离的方向拉回来。一是发现目标执行过程中的偏差，并适时、及时加以纠正；二是以考核的方式来激
发员工的热情；三是可以能够灵动的调整目标，确保执行力。三、阿巴怎么“追”过程? 1、关键动作——明目标 追过程是一个系统性的工作，
追过程是当一个管理者定了目标之后，是否每天都在看团队完成的情况，是否知道了客户对我们的服务满意或不满意，这些可能便于你能够在过程中
调整策略，调配兵力，让组织完成目标。?所以，追过程的关键动作离不开目标。?2、特色动作——晒KPI 在定完目标之后，阿里还有一个非
常有特色的动作叫晒KPI。在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014年开始，在阿里内部推行。晒KPI要晒些
什么？? 在阿里，目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么、与我有什么关系、客户价值实现链路中不
可缺少的协同伙伴是谁、我可以成就他的是什么等等这些都可以晒出来。晒出KPI来，把团队目标+个人目标以邮件或者是短信或者是在周会或者
在PK中晒出来，联合个人力量，形成团队气场。阿里有句老话叫——将目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。晒出目标来是为了再次激励和公开承诺
。?晒KPI?是阿里常用的方式，比如，在双十一的场景中，从业务的角度来说，业务经理要讲清楚自己的部门在双十一中，到底要创造什么样的
价值？目标是什么？解决路径是什么？往下逐步一层一层地往下晒。四、案例? 阿里巴巴资深HR石旻（花名菲蓝）在湖畔大学分享《每一年的双
11，HR到底在忙些什么？》时，提到HR在双十一中对追过程的几个小方法。在双十一这场阿里人的盛大的战斗中，政委会联动集团的OC去挖
掘很多发生在小二身上的故事，让在这个战场上为客户真正创造了不一样价值的小二的故事能够被更多的人知道，在追过程中给大家树立榜样，达到
激励的目的，当然，也是展现文化的一种方式。 阿里的HR会关注年轻的这些将领，当他们承担这样重要角色的时候，他们的强大心理是怎样走过
来的。或者，在这个过程中他们有什么样跌宕起伏的故事，能够给没有参战的小伙伴，甚至参战的小伙伴树立一个好榜样。在双11当天，还会专门
有一个?HR为主的记者团去挖掘那些美好的鲜活的案例，让这些好的案例能够展现在整个集团甚至整个生态当中，追过程中也适时做了激励。阿里
HRBP之思维篇目录如何做一个有态度的HRBP如何做一个有把控度的HRBPHRBP实用思维方式HRBP思考工具——ORID焦点呈现
法解决冲突的五个策略 HRBP高效思维——金字塔原则 一、什么是 “态度? 1、心理学名词 态度，是个体对特定对象（人、观念、情感
或者事件等）所持有的稳定的心理倾向。这种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。 一、什么是 “态度?2、态度构成因
素 （1）认识功能，对事物有基本认知，有自己的理解；（2）情感功能，对事物的基本态度；有自己的评价；（3）意向功能，可能某种行为的
倾向性，有自己的偏好。二、HRBP如何算是“有态度”? 一要对目标了解并认可，二对目标有自己的评价，三能够规划自己的行为，与目标相
关的行为加强比例。举一个例子：以招聘为例，A部门某月招聘人员要求10人。AB表现大家一目了然。二、HRBP如何算是“有态度”?三、
“G.A.P”原则? 1、GOAL——理解目标 搞清楚目标，分解目标，拆解目标 2、ATTITUDE——表达态度 打心底认同目标，
确信目标 3、PLAN——马上行动 基于目标，内容排序，快速行动四、三个误区? 1、被动怪圈被动怪圈指自己的行为需要受他人的影响或
牵制而发生行动。行为表现：听指令行动、迷茫无辜脸常见用语：“没人告诉我啊”“我怎么知道可以啊”“我不清楚啊”“等通知”“现在没氛围
/环境啊”“大家都在….“四、三个误区?2、细节怪圈 细节怪圈指个体容易因为追求完美而陷入，非决定因素的事物中，从而影响结果。行为
表现：完美主义过度、节奏把控失调常见用语：“这个不够好看“”这个还不太专业“”这个要再微微调整“ 四、三个误区?3、自我设限 “自
我设限”就是在自己的心里面默认了一个“高度”，这个“心理高度”常常暗示自己：这么多困难，我不可能做到的，也无法做到，成功机会几乎是
零。想成功那是不可能的！行为表现：保守派、按规定职责行动、无挑战/跨界欲望常见用语：“这个不在我的范围“”没这个规定”“没这个先例
”“应该不行吧”目录如何做一个有态度的HRBP如何做一个有把控度的HRBPHRBP实用思维方式HRBP思考工具——ORID焦点呈现
法解决冲突的五个策略 HRBP高效思维——金字塔原则 一、什么是 “把控度?”?把控（control），是指对达成目标进度、节奏有
把握并实时给予调整。 作为一个有目标感的BP，随时把自己当成摄像头，要对项目进度非常重视，目标进度是否与时间进度一致甚至超越？或者
滞后？其中原因是什么？迅速调整。这点完全可以借鉴销售类部门 二、什么是有把控度? “任务导向”变为“方案导向” 三、如何做到有?“
把控度?”? 1、望远镜——多维度保持距离死死咬住目标的同时，放眼观看全局势，做到不离不弃，保持清晰度。 所谓条条大路通罗马，基于
目标和问题，走的路线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。注意节奏还是接着上面的例子分析，当遇到目标进度过慢的
时候….三、如何做到有?“把控度?”三、如何做到有?“把控度?”2、显微镜——有敏感度 仔细观察敏感度指感知敏锐，对外界事物的反应
迅速。敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。敏感度的主要两个方面。对内：是否能感知公司业务/部门/关键人的变化。对外：是否能知晓
行业/政策/环境/竞争对手的变化。三、如何做到有?“把控度?”2、显微镜——有敏感度 ?切勿泛滥注意敏感度的高低，不要泛滥。敏感度
过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知道跑。敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张
。这个主要是由于对关键因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。?四、TIPS? 控制任务，从任务开始的源头开始。最后送给大
家一个口诀开放式任务给封闭式答案封闭式任务给开放性答案目录如何做一个有态度的HRBP如何做一个有把控度的HRBPHRBP实用思维方
式HRBP思考工具——ORID焦点呈现法解决冲突的五个策略 HRBP高效思维——金字塔原则 一、拉通思维? 1、“通”首先关于“通
”这个字，指的是沟通、协调、合作，HRBP每天也会接触到各种各样人员、工作的衔接关系。对于拉通思维，就是作为HRBP能够对时间、空
间、深度上的延伸以及HR工作态度的转变。2、“拉”再来说说“拉”，是一种主动性的行为。HRBP比起传统HR，更有策略性、更有突破性
，更有交互性等，每一项区别都是HRBP拉通思维的要求。总之，HRBP要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需
求为服务目标。?二、??杠杆思维? 1、什么是杠杆思维？“杠杆”最初是在物理学出现意思是以小博大。在金融学有“金融杠杆”，简单地说
是一个乘号（）效应。使用这个工具，可以放大投资的结果，无论最终的结果是收益还是损失，都会以一个固定的比例增加，可以理解是一个倍数
。2、HRBP工作中杠杆思维的应用HRBP是以Business Partner身份的加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、沟通
健康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事儿部完成业绩。像阿里政委扮演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐、儿童、博弈、指明灯，都是
用不同的支点。“杠杆原理”也是人们进步、便捷的改善工作的方式。在HRBP具体工作中，借助杠杆，以成本最小、效益最佳，业务最健康的方
式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应用。?三、穿越思维? 穿越”是打破时间的不可溯性和单一前续性，而达到回溯到过去或跳跃到将来
的时间段。穿越思维，由相似的场景或者相似载体触发，关联系的延伸、打破边界的空间转换。应用到我们HRBP工作上，就是保持关联性、前瞻
性、角色转换性（时间和空间转换），还可以是不同场景的转换。比如看HR的发展上就有穿越性，比起传统HR，HRBP有跨行业、横向和纵向
结合的发展机会，可以是事业部管理人员；比如SSC共享中心在对服务和培训上都有，以及HRBP对在对制度、业务、沟通上可以有穿越角色的
转变。??四、场景思维? “场景”无处不在，在特定的时间，特定地点和人物存在特定的场景关系。“场景”，具体的来说是说由于互联网、移
动互联网、物联网的发展，由智能设备的广泛应用把人们的时间碎片化分割，消费者不再局限PC端的鼠标点击，信息渗透无处不在。使任何一个生
活场景（无论现实、虚拟）都有可能转化为消费行为——市场开始由传统的价格导向转为场景导向。我们HRBP现在要考虑的场景化思维，主要是
指注重用户体验。在快节奏的社会生活中，如何长期保持消费者对自身产品和服务的记忆？面对目标企业，关注核心人才？面对不同的市场划分和繁
多的同类竞争？是守株待兔等待还是因势利导出击？场景不同，策略选择也有不同。阿里政委之实务篇目录如何做一个有态度的HRBP如何做一个
有把控度的HRBPHRBP实用思维方式HRBP思考工具——ORID焦点呈现法解决冲突的五个策略 HRBP高效思维——金字塔原则 一
、什么是 “ORID焦点呈现法” ? ORID：焦点呈现法，是一种用于模式化交谈的工具，主要用于聚焦式谈话。在《聚焦式会话艺术》一
书中提到，焦点讨论法是遵循脑科学的原理，通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策的过
程。 二、什么是 “ORID焦点呈现法”? Objective：事实。客观事实层次，就是你看到、听到、闻到、尝到、摸到，感触到的一
切。Reflective：感受。情绪感觉层次，就是你的喜怒哀乐，开心、兴奋、失望、恐惧、难受香菇等等。Interpretive：想
法。诠释层次， 就是你自己的理解，反思。Decisional?：决定。 决定层次，就是你接下来的打算。三、 “ORID焦点呈现法”
适用于什么场合?? 1、会议、培训 ORID 以前主要用于会议讨论、培训。通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深
层次的思考，并最终作出行为的决策。2、自省同样，ORID也是很好的自我思考工具。通过思考事物客观、主管不断完善自我认知。四、如何用
ORID进行每日反思? 1、Objective 客观 全面开启扫描装置，会议关于今天的行程。“有哪些人、事、物？”“哪些场景让你印
象深刻？”“你观察到什么 ？”“完成了什么?”......四、如何用ORID进行每日反思?2、Reflective 感受 从上一层
次扫描到的档案，提取自己的想法感受、有趣的，好玩的，怪异的，进一步整理自己的感觉。“你要如何形容今天的情绪？”“今天的高峰是什么?
”“今天的低点是什么?”“哪些内容什么让你觉得惊讶、意外？有趣好笑？”“哪些内容让你感受鼓舞？很受感动？”“什么时候让你沮丧？让你
特别难过？”“你的直觉反应是什么？”“你记得事情怎么发生的？”“事情发生时你的感想是什么？”四、如何用ORID进行每日反思?3、I
nterpretive 解释反思 提取我们的感官和反应的——意义和重要性。同时可以提出问题，进一步去思考，进一步获得自己内心深处的
观点及想法，尝试从不同的角度看待问题。“我们今天学到了什么?”“今天一个重要的领悟是什么?”“有什么关键的转折点吗？”“自己到底在
表达些什么？”“得到了什么新的知识？”“这里最有意义的是什么？”“为什么对我们很重要？”四、如何用ORID进行每日反思?4、Dec
isional 决定行动从众多想法萃取出一个结论，最后呢？所以呢？打算怎么做？可以抛出结论式问题，或给一句话当作结论。促进自己内化
或付诸行动？“解答在哪里？”“明天，你会有什么不同行动？”“一句话总结要解决的问题？?”“总结提出的解法是什么？”“?要改变的行动
是为了什么？”“有哪些工作需要明天继续努力?”四个层次，层层递进，条理层次。总的来说，就是描述：今天学习的状况，分享你的感受，接着
反思，解释你学习的内容意义，最后做出决定，明天该如何改进学习。五、TIPS? 唯有开放讨论的场景，才适合端出ORID。如果答案已知
，或是决策已定，拿出个议题来，装模作样，只会适得其反，关闭交流的大门 目录如何做一个有态度的HRBP如何做一个有把控度的HRBPH
RBP实用思维方式HRBP思考工具——ORID焦点呈现法解决冲突的五个策略 HRBP高效思维——金字塔原则 一、什么是冲突? 企业
组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张的状况，这都可以称之为“冲突”。 二、冲突的形成原因及带来的影
响? 主要基于个人与组织文化不一致、信息沟通不畅、组织分工不同等原因所致。分享一张《冲突水平与组织绩效关系图》。说明建设性冲突与破
坏性冲突带给团队不同的绩效结果。二、冲突的形成原因及带来的影响?三、冲突的分类 按冲突产生的原因分类：一般分工作性冲突和人际性冲突
，前者因"事"而发生冲突，后者是因为"人"而发生，这两种冲突在一定条件下可以相互转化的。按冲突影响的结果分类：即建设性冲突和破坏性
冲突。1、建设性冲突（也叫功能性冲突）含义：支持群体目标，提高群体工作绩效的冲突。主要特征：激发团队成员的才干与能力，带动创新和改
变，对建设性冲突的合理处理，将带来团队的整合和齐心协力。关键字：沟通、妥协、变通、理解、合作。行为描述：大家对实现的共同目标都十分
关心；彼此愿意接受对方的观点；大家以问题为中心；沟通不断增加；三、冲突的分类2、破坏性冲突（也叫失能性冲突）含义：造成工作绩效降低
，阻碍群体目标的实现的冲突。主要特征：在团队中制造相互之间的对立，导致错误信息的失真，并扭曲事实真相，消耗组织的时间与能量，可能使
个人和团队都为此付出极大的情绪上和经济上的代价。关键字：对抗、不沟通、不妥协、不变通、不合作。行为描述：大家对赢得自己观点胜利十分
关心；彼此不愿意接受对方的观点和意见；由问题的讨论转向人身攻击；沟通减少，以至完全停止。?四、如何看待冲突 1、传统的观点冲突是不
好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点在20世纪三四十年代比较
流行，并认为应该避免冲突。2、人际关系的观点对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳
的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。人际关系的观点产生于20世纪七八十年代。?四
、如何看待冲突 3、相互作用的观点相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所
以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。HRBP如何看待冲突？?? ?相容
：以接纳心态面对冲突，把冲突看成一个改进机会。合作：俗话说不打不相识，在可控的范围，鼓励良性冲突。 五、处理冲突的五中策略? 五、
处理冲突的五中策略?1、竞争要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭权力的压力。2、回
避你不找我，我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受损，很多工作没人去做，工作积压，积压下来更易激化，而且总
要解决。五、处理冲突的五中策略?3、迁就牺牲一方的利益，满足另一方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护
比较好的人际关系。缺点：迁就是公司比较忌讳的方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害。4、妥协双方各让半步，在一定程度上
满足另一方的一些要求。优点：双方利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。五、处理冲突的五中策略?
5、合作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止
下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。谢谢政委入职流程1入职百大HRG培训拎包交接独立工作开通内网邮箱PS系统
权限加入邮件组认一个师傅熟悉产品知识公司文化大区文化了解HR四大角色和区域人员交流用邮件形式介绍自己大区新人沟通公司、HR组织架构
HRG任务各岗位轮岗实习了解区域后台服务职能：服务部、市场部、培训部等了解市场、业务情况参加市场部门业务会议学习HR制度及流程向大
政委REVIEW区域制度人员盘点招聘计划及渠道团建费交接区域年度计划及进度与区域经理破冰交流年度目标及总体情况主管层面交流（业绩目
标及团队目标）招聘1新人存活（入职前）1新人存活（百大期间）1新人存活（上岗前三个月）1薪酬福利1员工异动管理1培训体系1绩效管理
1员工关系1区域活动小组活动圆桌会议主管探讨员工谈话107Hire & Fire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到
合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。绩效考核，271，高压线赏明星，杀白兔，野狗要示众108Hire and Fir
e：人：六脉神剑109“六脉神剑”为员工的行为定下明确的规则。“六脉神剑”的每一剑都细分成五个等级，最高五分，最低为一分，每个员工
都要接受考核评审。行为有蜕变，渐达指标，表示进步，是企业中的明星；相反，久久徘徊于低级次，不上进，我们不会留情，心是仁慈，刀是利。
110姑息可以养奸：所谓见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！绩效考核是通往业绩文化的第一
步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企业中的明星。对于中小企业来说，
把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。11120%的员工最好的20%员工应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、培训机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。阿里：技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实，2的员工最高可拿到18到20薪，而1的员工只能拿到13薪；ICBU的销售在全年中一个季度绩效是2，成为下一年P序列晋升的硬指标。11270%的员工对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，关检验其蕴藏的领导才能。70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能动性和工作激情。10%的员工 对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。心要慈，刀要快！不教而杀谓之虐113理解、一致、共识管理是动态的；沟通是随时的；No Surprise！为什么强制分布？给谁打1？扒皮神器：review对焦、认可、改进、规划改哪里、到哪里、需要帮什么114管理透明：绩效考核流程115116117118我们的成长：职业发展双轨制119我的发展：内部招聘制度120申请内部应聘条件：1、在本岗位工作满1年（五年陈员工或因公司业务需求或组织结构调整发生的非员工主动要求的调动除外）；2、上一季度绩效考核分数在3.5分及以上；3、员工晋升后一年内，不得申请跨子公司调动（五年陈员工和P5及以下员工除外）。 商业行为准则中供管理制度高压线诚信廉政121坚实的大地—坚持底线商业保险社会保险公积金集体婚礼开放日帮派家族活动122员工关怀员工新人培训“百年大讲”、“百年阿里”、“百年诚信“专业培训运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂管理者学习“管理三板斧”、“侠客行”、“湖畔学院”123谢谢 |
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