京 东
组织 与 人 才 盘 点 实践三、京东人事与组织
一、京东集团简史 二、京东人才管理概述
效率铁律十条
1. 京东发展& 融资历程 1. 京东人才观 1. 价值观第一原则
2. 京东集团业务概览 2. 京东人才“圣经”——4S 原 2. ABC 原则
则 3. 一拖二原则
3. 京东人力资源战略落地 4. Backup 原则
5. 七上八下原则
6. 一去两听原则
五、IDP 模板
四、京东人才盘点
7. 8250 原则
8. 24 小时原则
1. IDP模板
1. 京东人才盘点项目概述
9. 会议三三三原则
2. 刘强东的用人理论
10. 考核铁人三项原则
3. 三四五六图谱
4. 京东人才盘点标准
5. 组织与人才盘点整体流程
6. 京东人才盘点应用制度保障京东 集 团 简 史京东发展& 融 资 历 程
2007 2009 2010 2014 2016 2017 2018 2020 2021
集
更名为京东商城 POP 平台开放 多项资产港股上市
与沃尔玛合作
京东物
京东物流上市
围绕 3C 产品完 从3C网络零售商向综 京东金融成立 京东集团、京东健
沃尔玛持股京东
团
流独立
善产品布局 合型网络零售商转型 康、达达集团上市
5%
发
京东接收1 号店
展
A 轮 B 轮融资：
京东物流子集团A 轮：2018 年
融 C 轮融资：2011 年15亿美元
2020年京东集团香港
初始融资 2009 年2100万
2 月融资25亿美元
D 轮融资：2012 年4 亿美元
资
联交所上市融资：约
达达集团：2018年融资5 亿美
1000万美元 美元
E 轮融资：2013 年7 亿美元
历 38.4亿美元
元
京东集团纳斯达克IPO：2014 年17.8 亿
程 美元GMV 1.3
京东 集团 业 务 概 览
? 仓储面积1160万平米 ? 仓配一体化布局完善
? 运营521个大型仓库 ? 与达达深度合作实现双赢
? 实现大陆所有区县全覆盖 ? 开放服务打开业绩空间
物流
服务收入占比持续提升
年
活
跃
用
近
户
? 门店：2018 年底布局超过
突
? 包括十大业务板块，最新估 200 家京东之家和 3000 家京
破
万
亿
亿
值超1500 亿 东专卖店
电商
? 消费金融活跃用户 1766 万 ? 合作：与沃尔玛、谷歌、中国
人，近三年复合增长率 联通、中国石化等合作，打造
金融 新零售
产品结构不断丰富
233%，渗透率仍有巨大提升 新零售模式
空间 ? 投资：入股永辉超市、唯品会
? 开放输出金融科技潜力巨大 、万达商业、步步高等，推进
无界融合京东 人 才 管 理 概 述京东人才观
? Define——确定人才需求
人才 驱 动 的
? Discover ——发现人才渠道
模
? Development——开发人才智慧
式
? Deploy——高度人才适配
员工是资产，不是负债
员工是利润，不是费用京东人才 “ 圣经 ” ——4S原则
SUCCESS
STYLE STAGE SPEED
寻觅 不管你是谁 以京东
从事同样的工作
收获不一样的人生
“JD范儿” 优秀就有舞台 速度成长
京东给人才的
京东会全力发 京东为人才提 京东人才发展
不仅是工作
展有京东价值 供充分和平等 体系让人才与
更成就价值的
观的人才 的发展平台 京东同速成长
人生
JD Style（京东范儿） JD Stage（京东舞台） JD Speed（京东速度） JD Success（京东成长）
一定要找价值观非常一致 你优秀就能在京东找到自 速度和激情是所有快速成 京东在整个关注成长的过
的人员 己的舞台 长的公司的通用特质 程中，不仅是公司成长，
也希望每一个员工成长京东 人力 资 源 战 略 落 地 （2007-2016 ）
2015
SSC成立
2016
授权 赋能 激活
2013
2012
人才盘点
京东大学成立
2014
雷霆项目
2010
2013
京东人创刊
企业价值观梳理
2010
信息化建设
2007
第一届管培生
2010
韬睿项目京东 人 事 与 组 织 效 率
铁律 十 条1 价值观第一原则
6 一去两听原则
2 ABC 原则
7 8250 原则
3 一拖二原则
8 24 小时原则
4 Backup 原则
9 会议三三三原则
5 七上八下原则
10 考核铁人三项原则铁律 一： 价 值 观 第 一 原 则
理想比例：80% 钢+20%金子
能力
金子
钢
铁锈 金子
钢
废铁 铁
价值观京东的 5 类员工
这部分员工能力非常强， 价值观 和公司 的匹配 度也特 别高。
金子
这部分员工能力和价值观 大部分 都在90 分左右 。他们 是公司 核
铜
心的员工主体，基本上占 到公司 员工的80%。
? “金子“ 和 “ 钢 ” 越多越 好
? “铁 ”要保留和培养，给 予
这部分员工价值观和公司 非常匹 配，但 能力一 般的员 工。这 样
至少一次转岗机会
铁
的员工京东会给他们一次 转岗或 者培训 的机会 。
? “废铁”要排除
? “铁锈”一分钟都不能留
这部分员工业绩和绩效很 一般， 价值观 得分也 很低。
废铁
这部分员工能力非常强， 但价值 观与公 司不匹 配。
铁锈铁律二：ABC 原则
人事决策举例
HR 部门行使审核权 ：
? 只要符合 AB 两层管理人员
管理层级A
的要求，HR 无权说“不”
共同
：
汇
共同
? 如明显与公司制度不符，HR
报
决策
决策
行使说 “不“的权力。
管理层级B
汇
报
C 的招聘、晋升、加薪
财务审批、人事管理 、
开除、表扬等人事决定
管理层级C
日常运营管理等方面审批铁律 三： 一 拖 二 原 则
解读
新加入的管理者
作为新加入京东的管理人员，只允许带两个人过来向你直
接汇报。
目的
杜绝公司内部帮派及小团体文 化
其它措施
? 《 京东集团反腐败条例 》
? 内部反腐部门：内控合规监察部
? 《 京东集团举报人保护和奖励制度 》
设立每年 1000 万的反窝奖励专项基金
? 廉洁奖励 ：
管理者引荐的下属
拒绝贿赂，可拿 50% 奖金铁律四：Backup 原则
关键点1 ：任职两年必须指定一个
? 每个总监、副总监以上的 管理者 在同一 个职位 任职 2 年的时候必须指定一个
Backup 作为备份，而且这个继任 者必须 经过刘 强东和 人力资 源的认 可才算 合格。
关键点2 ：没有 Backup 立即辞退
? 如果一个管理者在同一个 职位同 一个部 门任职 2 年了，都没有找到一个让 公司认
可的 Backup，公司对其给予的处 罚是直 接就地 免职， 立即辞 退。铁律 五： 七 上 八 下 原 则
七上
管理者要大胆提拔 “七成熟
”员工。只要员工的工作能
八下
7
力达到岗位要求的 70% 且
坚持内部优先的原则，80%
价值观良好，就应大胆提拔
的管理者都必须从内部培养
任用。 8
提拔，只允许 20%从市场招
聘。给予内部员工更多的平
台和资源，培养自己的核心
管理队伍。铁律 六： 一 去 两 听 原 则
? 公司所有管理者（M1 除外）每年至少一次去一线（仓、配、客）支援，时长不
一
去
少于8 小时。
? 所有管理者（M1 除外）、P/T10及 以 上 人 员 、产 品 经理 岗 （ 技术 研 发类 ） 人 员
每年至少两次倾听客户声音（与业务人员一同深度拜访客户，包括消费者、企
两
听
业客户、商家、供应商、合作 伙伴等 ），过 程中一对 一深度 访谈不少 于1 小 时；
? 前往客户体验席，倾听和解决客户的问题及投诉，累计不少于8 小 时。铁律七：8250 原则
（一般情况）
管理人员
······················································
实线下属多于25人时才能设置评级或下级部门
实线和虚线下属
不少于8 人
业务相对单一的一线部门
管理人员
······················································
实线下属多于50人时才能设置评级或下级部门，或设置副职
实线和虚线下属
不少于8 人
末级部门负责人
不受8250 原则限制铁律八：24 小时原则
所有管理者对于任何工作请示及需要
批复的邮件必须在24小时内回复
所有管理者必须保证电话24小时开
机并接听电话
对于所有需求，所有员工都需要在24小时内解决
（如因特殊原因确定困难 ，需要 明确对 方说明 解决实 际表）铁律 九 ： 会 议 三 三 三 原则
内部小型会议要求会议核心内容不超
过3 页PPT
常规会议时间不超过30 分钟
决策会议不能开超过3 次铁律 十 ： 考 核 铁 人 三 项 原 则
所有员工/ 管理者的考核KPI原则上不超过3 项 ，最多不超过5
项 ，且核心3 项指标所占权重不少于80%，其他两项不超过
20%，超出数量限制的重要指标可列入警示或观测项。
考核KPI全面简化，聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最
重要的事情上。京东 人 才 盘 点京东 人才 盘 点 项 目 概 述
人才盘点英文缩写为OTR(Organization and TalentReview) ，
作为时下流行的“人才挖掘机”，通 过对组 织架构 、人员 配
比、人才绩效、关键岗位的继任计划 、关键 人才发 展、关 键岗
位的招聘，以及对关键人才的晋升和 激励进 行深入 讨论， 并制
订详细的组织行动计划，确保组织有 正确的 结构和 出色的 人
才，以落实业务战略，实现可持续成 长，为 人员的 “开源 ”和
“节流”提供翔实的数据支持，可以 从根本 上解决 企业人 员匮
乏的问题。刘强 东的 用 人 理 论
? 公司80% 的员工能力价值观在90分之间，我们
称之为“钢” 。这是公司核心的员工 主体， 一
般来讲，正常的、比较稳定的结构是 占80% 。
? 当然还有员工非常强，价值观和公司 价值观 匹
配度非常高，能力也非常好， 这类人 我们称 之
为“金子”。 稳定的结构占 20%，也有可能是
技术人员，不一定是管理人员。京东 人才 盘 点 项 目 概 述
2013 年~2018 年，人才盘点进行了多次优化。
2019 年 ， 京东提出了人才梯
2018 年的盘点在战略及业务
队盘点三看：
重点 、 优化人才标签方面进
行了改革：
一 看 业 务 ， 需 要 干 什 么? 本 部 门 未 来1~3
年 的 主 战 场 是 什 么? 如 何 制 胜? 必 赢 之 战
基 于 战 略 及 业 务 重 点 ， 增 加 战 略 人 才 类
是什么?
型如业务领军 、 平台赋能 、 创新变
二 看 组 织 ， 组 织 中 哪 些 核 心 关 键 岗 位 ，
革) 、 重 点 关 注 人 才 类 型( 如 五 虎 上 将 、
对组织核心竞争力有直接贡献? 对关键
产 品 达 人); 去 掉 职 业 发 展 规 划 和 培 养 举
岗位而言 ， 其核心任职要求是什么? 三
措两个字段 ，增加关键经 验字段 。
看人， 谁是关键岗位的胜任者? 团队中
人才梯队的成熟度如何? 年 轻 人 的 储 备
程度如何?三四 五六 图 谱
严于律己
以身作则
调整自我
学习
创新
能力
有胸怀
能力
公平
有眼力
公开
有魄力
公正
协作
担当
认知
能力
有野心
有情怀
有使命感
三大基础素质
四大领导素质
战略与目标管理能力
五大管理能力
六大价值观京东 人才 盘 点 标 准
（价值观+ 潜力） ×（绩效+ 能力）= 京东人才盘点 底层逻辑
M 序列（含PT12 及以 上 ） PT序列
战略管理 组织管理
落地执行
能
中长期 组织能力
专业力
落地执行
力
战略 组织文化
基础潜力
管理潜力
基础潜力
公平、公开、公正
认知力
认知力
有胸怀、有眼力、有魄力
潜
学习力
学习力
严于律己、以身作则、调 整自我
力
创新力
创新力
有野心、有情怀、有使命 感
价
值
客户为先 诚信 协作 感恩 拼搏 担当
观京东 人才 盘 点 工 具 ——九宫格
⑥ ⑧ ⑨
超级明星
熟练员工 绩效之星
特 点 ：展 现 出非 常 优异 的绩效
特 点 ：现 职 务绩 效 非常 突出 ， 特 点 ：在 现 职务 上 绩效 表现优
高
表 现 和末 来 发展 潜 能； 如不安
但潜力/ 能 力 不 足 会 限 制 发 展 ， 异 ； 有一 定 发展 潜 能 ， 需要进
排 新 的挑 战 或机 会 ，可 能表现
是企业中的 “ 老黄牛”。 一步开发。
出厌倦，甚至离职 。
③ ⑤ ⑦
一般员工
中坚力量 潜力之星
特 点：达 到现职 务的绩 效要求 ，
绩
特 点 ：已 经 达到 玑 职务 的绩效 特 点 ：绩 效 一班 ， 不算 非常突
中
但潜力/ 能 力 水 平 有 限 ， 有突
效
标准， 并 有 一 定 的 发 展 潜 力/ 出 ， 但 潜 力/ 能 力 突 出 ； 可 能
出短板 ， 可 胜任 的 范围 有限 ，
能力 ，是 可依靠 的稳定 贡献者 。 是 由于动 机不足 或人岗 不匹配 。
可能后劲不足。
① ② ④
待发展者
问题员工 差距员工
特 点 ： 潜 力/ 能 力 突 出 ； 绩 效
特 点 ：末 达 到现 职 务的 绩效标 特 点 ：之 前 的工 作 经历 显示有
低
较 差 ；可 能 到岗 时 间不 长尚末
准 ， 能力/ 能 力 水 平 有 限 ； 急 一 定 潜力 ， 但当 前 绩效 较差 ，
适应，或 动 机不 足 ，或 与管理
需提升绩效和能力 。 可能尚末适应当前职务 。
者对工作认知不一致 。
低 中 高
能力+ 潜力京东 人才 盘 点 工 具 ——九宫格
9 号格子--超级明星
? 格子里的人的特点： 人员比例不超过5%，半年内就可以晋升。
? 未来的处理方式： 重点培养发展、个性化保留策略(离职风险)、激励倾斜晋升加薪、近期可以提拔1~2
级，承担更大的管理责任。
? 典型人群： 干大事儿的人，智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性
都很强。
8 号格子--绩效之星
? 格子里的人的特点：7号格子与8号格子人员整体比例为20%~25% 。
? 未来的处理方式： 稳重，在当前岗位发光、发热;是9号格子的紧急接班人；应重点保留、合理激励；考虑
晋升、加薪。
? 典型人群： 有闪光点也有短板的争议型“牛人”。
7 号格子--潜力之星
? 格子里的人的特点：7号格子与8号格子人员整体比例为20%~25% 。
? 未来的处理方式： “战”他，是9号格子“真正意义”的接班人:应设置业绩挑战目标，缩短周期，展示绩
效；挖掘正确的激励点。
? 典型人群： 受保护的冲锋者。京东 人才 盘 点 工 具 ——九宫格
6 号格子--熟练员工
? 格 子 里 的 人 的 特 点 ： 能 够 持 续 达 成 期 望 的 业 绩 目
标， 可期待性一般 。
? 未 来 的 处 理 方 式 ： 踏 实 做 好 当 前 工 作 ； 给 予 合 理 的
激 励 方 式 ； 现 任 岗 位 发 展 ， 作 为 导 师 ， 传 递 经 验; 重
点保留( 稳健型组织 ，比例可以略多) 。
? 典 型 人 群 ： “ 老黄牛 ” 、 技 术 专 家 或 “ 有 资 源 ” 的
4 号格子--待发展者
人才 。
? 格 子 里 的 人 的 特 点 ： 可 能 一 ， 新 提 拔 的 人
才 ， 由 于 在 岗 时 间 不 到6 个月 ， 没 机 会 做
5 号格子--中坚力量
出业绩; 可能二， 员 工 做 出 了 非 常 大 的 努
? 格 子 里 的 人 的 特 点: 人 数 占 比 多50% ， 是稳
力 ， 但 是 由 于 外 部 客 观 原 因 没 有 好 的 绩 效
定的贡献者 。
( 如与管理者的工作认知不一致) 。
? 未 来 的 处 理 方 式 ： 保 持 良 好 的 例 行 工 作 状
? 未 来 的 处 理 方 式 ： 点燃“ 他 ”; 分 析 绩 效
态;5~8 号 格 子 是 更 有 效 的 培 养 路 径 ； 设 置
差 的 原 因 ， 新 提 拔 待 考 验 、 岗 位 不 合 适 、
业 绩 挑 战 目 标 ， 让 其 在 原 来 的 岗 位 上 获 得
职 业 兴 趣(4~7 号格子) ； 考 虑 调 岗(4 号和5
更 大 的 进 步 ； 给 予 关 注 与 辅 导 ， 培养提
号格子) ； 设 定 观 察 期 ， 观 察 期 内 资 源 支
升，展示高绩效行为 。
持 、给予机会。
? 典型人群： 企业的大部分骨干人群 。
? 典型人群：刚变动到新岗位的人群 。京东 人才 盘 点 工 具 ——九宫格
3 号格子--一般员工
? 格子里的人的特点： 绩效不错，能满足预
2 号格子--差距员工
期，但潜力水平有限，有突出短板，后劲
? 格子里的人的特点： 过往的某些经历/绩
不足。
效，曾经被认可，所以相比1号格子的员
? 未来的处理方式： 聚焦绩效管理，目标明
1 号格子--问题员工
工，组织对其是有预期的。
确，提高绩效；3~6号格子是培养路径，辅
? 未来的处理方式： 考查“他”；探寻低绩
? 格子里的人的特点： 绩效和潜力均不符合
导与培训。
效的原因，尤其关注职业兴趣、上下级的
要求。
? 典型人群：安于现状、冲劲不足的人。
匹配、岗位适配、文化认同；调整岗位，
? 未来的处理方式： 死马当活马医;通常不
明确考查时间和考核标准；经过辅导提
要盲目采取极端策略；与管理者一起分析
升，2号可以向 5号格子发展。
绩效差的原因，寻找提升办法；考虑岗位
? 典型人群： 新人(没进入工作状态)或“爱
可替代性，准备接班人；可采取的策略有
耍小聪明、执行力差”的人。
调岗、降级、辞退。
? 典型人群： 不胜任岗位的问题员工，不适
配的新人，老人到新岗位。京东 绩效 考 核 机 制
季度绩效考核机制
绩效考核 季度评级 A+ A B C C-
季度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6
年度评级 5 4 3 2 1
年绩效考核
年度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6京东 潜力 测 评 标 准 （ 示 例 ）
能力指标项 主管级 经理级 总监级 集团高管级
领导力
专业力
学习敏锐度：
1 、 自我认知度：
2 、 心智敏锐度：
3 、 变革敏锐度：京东360评估
上级
自己
? 我的直线上级1人（虚线上级1人）
下级
同事
? 优先推荐协作较多的同事/服务的内部客
? 我的直接下级
户其中跨部门同事/ 客户至少2人
评价 在线 报告 发展
IDP
关系 评估 查看 反馈
坦诚沟通 明确目标
员工填写
有则改之
认真客观
制定计划 助力发展
上级/HR审核
无则加勉
真实评价组织 与人 才 盘 点 总 原 则
? 组织与人才盘点遵循公开的流程和标 准;
? 各级管理者根据客观数据和事实进行评
? 组织与人才盘点流程每年实施一
透明
价并通过充分的讨论最终达成一致;
次， 人才盘点的结果动态更新;
客观
? 所有人才的优势和不足都能得到充分而
动态
公平
公平的展现;
1
管理
4
2
持续
3
? 组 织 与 人 才 盘 点 流 程 中 涉 及 的 所 有 资
跟进
严格
? 组 织 与 人 才 盘 点 结 果 应 用 是 人 才 盘 点 流
料和讨论内容均严格保密 ， 所有人员
保密
程 中 的 重 要 环 节 之 一 ， 各 级 管 理 者 和 人
不能以任何形式泄露 、 散布给非参会
力 资 源 部 门 持 续 跟 进 人 才 盘 点 结 果 的 应
人员，违者将严肃追究责任 。
用落实情况:组织 与人 才 盘 点 整 体 流 程
? 激励保存
? 主要业绩回顾
? 核心业务目标
? 培养发展
? 组织架构简介
线上
? 优化淘汰
复核盘点结果
组织盘点
被盘点人信息
（高潜、继任）
360评估 信息收集 开门盘点 360评估 360评估
复核人才发展
人才盘点
继任者信息
（IDP）
? 能力优劣势分析
线下
? 能力& 职业发展
? 继任者评估
? 人才九宫格位置京东 潜力 测 评 标 准 （ 示 例 ）
具体工作内容 工作目标描述 计划完成时间 进度描述
人才盘点方案 盘点工具与指导手册完善与开发人才盘点项目实施方案发布 —— ——
项目宣传 宣传计划（思路、文案）、宣传策略、宣传载体、宣传实施 —— ——
实施准备 人才盘点系统开发、盘点部门计划于安排、盘点资料收集与撰写 —— ——
盘点实施 各BG/体系人才盘点、各层级盘点实施 —— ——
项目复盘 集团人才复盘 —— ——组织 与人 才 盘 点 内 容
组织盘点
人才盘点
? 工作业绩回顾下一年度核 心目标& 重
? 被盘点人360度 测评结 果及九 宫格位 置( 调
点举措
整前
? 未来组织架构规划需求： 组织架 构如
? 重点介绍1 、7 、8 、9 人选 特点及 评价依 据
何调整岗位如何变化
和事例，优势、待发展项 、离职 风险、 继
? 关键人才缺口预测
任者建议、职业发展方向 ，确定 本场九 宫
格位置
? 继任者提名计划人才 九宫 格 位 置 确 认 原 则
位置调整
? 盘点人调整被盘点人九宫格位置
需在会上展示，并需说明理由。
1
案例举证
3 2
? 如果有管理者针对被盘点人九宫格
位置提出异议，需要举出 至少2个
职级拆分
反面案例。
? 同一场次的盘点中，最终需要按
被盘点人的不同职级拆分不同的
九宫格。京东 人才 盘 点 应 用 资 源 保 障
对HIPO 管理者明确约定轮岗机制，同时
丰富发展手段，除正式学习课程之外，
赋能和倡导HIPO上级借助IDP给予挑战
强化经验历练和非正式学习，真正给予
性任务、拓展职责范围等方式帮助HIPO
HIPO 群体多元化的发展机会
成长
联合发展 经验历练
为HIPO 群体提供一揽子发展计划，按照
从文化导向入手，明确HIPO定位和培养
发展需求匹配资源。同时面向连续被盘
目的，明确福利资源对 HIPO群体的导
开发选择 打造氛围
点为HIPO的人才，开放选择参加上一个
向，持续激励 HIPO群体加速绽放
职级发展方案的通道京东 人才 盘 点 应 用 制 度 保 障
“Backup原则
“七上八下原
( 继任者原
制度保障
则”
则 )”
? 关 于 管 理 者 需 培 养 继 任 者 的 管 理 原 则 ： 所 有 总 监 级 以 上 管 ? 关 于 内 部 大 胆 启 用 新 人 的 管 理 原 则 ： 为 适 应 京 东 集 团 跨 素 发 展
理者 ， 要 求 一 年 期 满 时 ， 需 要 从 价 值 观 、 业绩、 能 力 和 潜 的要求 ， 满 足 关 键 人 才 的 大 量 需 求 ， 进 一 步 落 地4S 人才观 ， 针
力 角 度 找 到 并 经 人 力 资 源 部 确 认 的 、 至 少 在 三 年 内 可 以 继 对 价 值 观 良 好 ， 能 力 达 到 目 标 管 理 岗 位 任 职 资 格 要 求70% 以上
任 其 岗 位 的 候 选 人 。 若 未 达 到 要 求 ， 公 司 在 第 一 年 将 不 给 的 内 部 员 工 ， 尤 其 是 年 轻 员 工 ， 大 胆 地 予 以 提 拔 和 任 用 ； 同 时
予 该 管 理 者 晋 升 ， 加薪 ， 股 票 授 予 和 其 他 任 何 附 加 资 源 投 针 对 成 熟 业 务 及 体 系 的 经 理 级 以 上 的 管 理 岗 位 空 缺 ， 坚 持 内 部
入( 比 如 领 导 或 承 担 新 业 务 等) 的 考 虑 ： 如 果 在 该 管 理 岗 位 优 先 的 原 则 ， 要求80% 以 上 通 过 内 部 提 报 ， 给 予 内 部 员 工 更 多
满两年仍然没有继任者 ，则该管理者必须离职 。 的平台，十壤和资源 ，来培养京东自己的核心管理队伍 。IDP 模板IDP模板
基本信息
姓名 岗位 职级
一级部门 二级部门 直接上级
职业目标
请描述您的短期目标（ 1年内）的职业目标，长期目标（ 1-3 年）包括体系 / 集团、专业、职位或项目，以及是否对跨系统、
职业目标 体系/集团 岗位、职级或项目
? 考虑
调动：
? 不考虑
是否考虑异地工作 可以调动的地区 /国家
个人贡献
以下部分请填入您的个人贡献。个人贡献一般包括在过去的一年到两年内做过的突出贡献，区别于日常工作。
项目 描述 （完成的量化数据） 达成日期（ MM/YY ）IDP模板
优势项
以下部分请填入您的个人强项，强项指能够对事业产生积极影响的胜任力、技能和行为。
领导力素质模型 描述 主管反馈
发展目标
在充分了解个人强项、发展需求、所需经验的基础上，在以下表格中制定合适方案，确定发展目标，以提高绩效表现，促进个人成
主责人：自己
目标 年中
京东领导力素质模型 描述 次责人：直接 年底完成情况
日期 进度
管理者与相关
员工签名 / 日期: 直接上级签名 / 日期:
上级签名 / 职级 / 日期: 下次回顾日期:
回顾时，请完成以下内容：
员工签名 / 日期: 直接上级签名 / 日期: |
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