HRBP如何创造价值中国 ? 深圳 ? 福田A、DAVE的三支柱HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻
到各个业务或事业部的人力资源管理者。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完
善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独
特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。B.“炸掉人力资源部”HRBP定义1996年《财富》杂志的
专栏作家托马斯·斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫·尤里奇提出了：1997年，尤里奇出版了人力
资源领域的里程碑之作Human Resource Champions“HR应该关注贡献和成果，而不是专业活动本身” 。C. HRB
P的七项胜任力第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。第二，HRBP这个岗位未来最有价值。第三，HRBP这个岗位并非把人力
资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。一个好的HRD原本就是一个大BP！HRBP分为三个境界。一、大家是否认可你；二
、业务部门是否会把你当作一个搭档；三、更高的境界在于业务部门、合作伙伴，是不是愿意和你合伙。D. 优秀HRBP的“5P”业务因为H
R而顺、进而盛！1、业务意识HR也应该会用数据讲话。拉姆·查兰的《CEO说》，他对商业智慧的解释分为四个指标：现金净流入，资产收益
率，业务增长，和客户。2、业务参与Business Perception Business ?Participant 了解行业趋势
、技术趋势。一是经常参加高层会议。二是多参加业务会议。三就是和业务部门一起工作。? 3、业务行家Business Professi
onal善于发现问题，必须拥有业务敏锐度。要有方法论，工具化。发现问题就要解决问题，说出自己的三个解决方案。4、 业务玩家Busi
ness Player一是要展示自己，成为“明星”。要具有“跨界”和“影响力”。二是会做teamwork。要了解团队里每一个人的强
项优势，三、是沟通协调。5、业务伙伴Business Partner创造价值，成为盈利的贡献者。既要基础服务，是必须做的事，也要做
增值服务。确认HR是团队的领导者，《重新定义战略》一书中提到，企业的功能部门都是战略车轮的一部分。E. HRBP人力资源管理职能物
竞天择、适者生存无依赖市场压力在内部传递企业必须根据环境不断变化人是自利的利益是员工走在一起的原因利益本质是生存的空间和机会信任以
不信任和制度约束为基础家庭、责任和爱企业的生存基础是创造顾客经营是为顾客利益调配资源企业的目标是盈利F. 管理假设G1. 组织架构
等级森严产品和部门之间却相互交错一张散开的网络占山为王军阀割据极致的集权臃肿的法务部G2. 定岗定编的研究与操作难度重要性Ⅰ.最高
领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外
部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力
的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。H. HRBP与绩效管理1. 绩效管理是一个“持续管理过程”2. 员
工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练3. 个人绩效管理应体现“全面绩效”4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工
传达清晰一致的绩效标准绩效管理的核心思想：I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点差异化的激励点：高管和核心人才：长期激励销
售：销售提成其他人员：均衡的激励方式注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA利润分享计划”将适时公布 。示例J. 干
部胜任力评价模型——评价维度业绩指标达成/重点工作推动结果战略执行服务能力反映管理者持续自我提升的能力与未来发展的潜能 快速学习逻
辑思维胜任力评价维度态度潜力业绩价值观—— 反映管理者践行的态度组织氛围——是管理者管理行为的展现我的HRBP工作经验本地化人员利
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对HRBP角色的理解没有HRBP岗位，不表示没有HRBP的角色和功能贴近业务部门一站式的服务熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等
HR解决方案是业务部门所需要的时刻考虑如何为业务部门创造价值HRBP的价值创造组织机构设计人才管理薪酬设计沟通，团队，企业文化咨询，顾问，HR专家让业务部门成功，而不是让他们开心THANKS !谢 谢 |
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