工具与方法
OKR，追求卓越的管理工具
陈德金 | 文
着谷歌等高科技企业股价日趋 X理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需
走高，研究者与商业界人士更 要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，
随
加关注此类企业的组织文化、 把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效
管理理念与思维、方法论与工具。OKR 的管理方式。麦格雷戈对人的需要、行为和动
（Objectives-Key Results，目标-关键结 机进行了重新研究，提出了Y理论。
果）就是近年来被热议的管理工具之一。 Y理论对人性假设的内容是：
●
对于企业来说，OKR不仅仅是一个目标管
人生来并不一定厌恶工作，要求工作是
理工具，其更大、更明显的作用，在于指引领 人的本能；
●
导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求
在适当的条件下，人们能够承担责任，
更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。 而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和
主动精神；
●
OKR与X-Y理论 个人追求与组织的需要并不矛盾，并非
OKR的文化与价值观，体现的是美国 必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要
麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于 管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统
1957年提出的Y理论。麦格雷戈认为，传统的 一起来；
●
管理理论把人当作消极因素对待，对人的本性
人对于自己所参与的工作，能够实行自
陈德金：Zest Learning-
专伟总经理及首席顾问
作了错误的假设。他把这种错误的假设称为 我管理和自我指挥；OKR，追求卓越的管理工具
图1 OKR目标设定流程
目标设定的先后顺序
时间
输入 交付物
节点
使命
长期战略愿景 3-5 年
目标
我们要去向
哪里?
达成目标的主要任务
产品/条线商业计划
战略 1-3 年
主要成就的具体体现
年度利润奖金指标
我们如何达
年度计划
1 年
到目标?
年度目标（Objectives)
优先级确定 季度
Key Results关键结果
●
企业管理者首先应该思考的是，您所在的企
在现代工业条件下，一般人的潜力只利
用了一部分。 业所采取的管理思维与需要营造的组织文化，
用Y理论指导管理，要求管理者根据每个 是否能与OKR所体现的管理理论与文化相匹
人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发 配。即，您是否认同和愿意践行麦格雷戈的Y
挥其主动性和创造性；同时要重视人的主动特 理论。
征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们
能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说
更具挑战性的卓越目标管理
服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办 1999年，Google的投资人Johne Doerr
法，应该通过启发与诱导，对每个工作人员予 （曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目
以信任，发挥每个人的主观能动作用，从而实 标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位
现组织管理目标。 创始人，该管理工具在Google被称为OKR并
谷歌和英特尔等知名企业在管理思维与 被沿用至今。
组织文化方面有许多共同点：组织层面重视员 OKR目标管理的精髓有以下几个要点：
●
工，营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩
员工和经理共同制定目标，员工对结果
效，鼓励所有人跨越层级往大处想，并尽力追 负责；
●
求组织层面的贡献和影响力。
员工设定目标后自主决定实现的路径和
因此，在采用OKR作为管理工具之前， 方法，经理人提供必要的资源； 工具与方法
图2 制定OKR目标的要素
设定目标和制定OKR时需要考虑的要素
组织层面
团队 / 个人发展
足够挑战的业务目标
团队/个人成功的要素，可以体现为：
团队章程
发展目标
里程碑
培训与教育
时间节点
职业成长或挑战任务
各业务线的相互关系
计划 - OKR
(细分至季度)
跟踪那些必须关注的要素，
内容和开放的讨论和沟通重要性远远大于工具和模板
● ●
经理人在过程中提供辅导、帮助和 该目标设定流程确保聚焦和优先级别的
监控。 设定、工作量评估；
●
OKR目标管理包括目标设定、KR制定和 该流程有利于跨业务部门/条线进行协
评估。 调和沟通；
●
在整个管理流程中，经理人与员工进行积 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导
极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越 时的共同语言。
管理的一个重要工具。 好的目标设定要考虑以下几点：聚焦于真
设定目标 正重要的领域，需要足够挑战；通常比较长远
在设定目标时，应遵守如图1中的目标设 （1年或大于1年）；遵循SMART（简单、可
定流程。 衡量、可实现、有时间节点）原则。
在设定OKR目标时，还需要做到以下几 关键结果管理
个方面（如图2）： 关键结果（KR，Key Results）指的是通
●
OKR是实现年度目标的重要管理工具 向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、
并可以分解至季度； 可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括
●
目标设定需要自上而下进行，从组织到 关键结果的制定、管理与评估。
业务集团再到部门和个人，上下贯通； 关键结果通常跨度为一至几个季度，每OKR，追求卓越的管理工具
表1 OKR与关键结果管理模板
愿景、使命、 战略目标
愿景
使命
1.
战略目标（年度）
2.
3.
KR-关键结果/期望
战略目标1：（目标是否足够挑战？）
KR-关键结果／期望 衡量KR达成的指标 战术手段 时间安排 状态评估
（对组织的影响-Impact- （Tactics） 0.0
这点尤为关键） 0.5
1.0
好的目标设定要聚焦于真正重要的领域，目标足够挑战，时间比
较长远（一年或大于一年），及符合SMART原则。
一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付 目标：至年底，将中国区目标市场通讯
物，并最终完成目标。如关键结果不能有助于 产品芯片的市场占有率提升5%（目前市场占
目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。 有率是35%）。由此制定的一季度KR关键结
让我们用某通讯芯片公司中国区的年度 果是：
●
芯片销售在调整前、后的OKR对比，来举例 2月1日前，与每位销售团队成员制定并
说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑 沟通年度指标，完成年度指标的业务发展提成
战、SMART等。 计划；
●
调整前的情况： 2月15日前完成3位工程师北京的销售
目标：本年度在中国区的通讯芯片产品销 代表招聘；
●
售额超过上一年度。由此制订的一季度KR关 3月1日前对80%的销售代表进行新产品
键结果有： 培训；
● ●
制定季度销售目标（1月）； 3月15日前对排名前20的经销商进行新
●
招聘销售代表（1月）； 产品培训。
●
销售团队新产品培训（2月）； 可以看出，调整前的目标毫无挑战性，
●
经销商新产品培训（3月）。 也不符合SMART原则。调整后，一季度的目
调整后的情况： 标更具挑战性，关键结果也更加可预见、可实 工具与方法
图3 卓越管理四步骤与OKR流程
卓越管理与OKR流程 卓越管理与OKR流程
建议/反馈 建议/反馈 建议 建议
评估 评估
（财年结束） （财年结束）
提议/探讨 提议/探讨
（下一财年开始前） （下一财年开始前）
卓越管理 卓越管理
整合计划流程+持续沟通以确保成功 整合计划流程+持续沟通以确保成功
过程评估与进行需要的调整 过程评估与进行需要的调整
发布/确保正确理解 发布/确保正确理解
（过程中，至少每季度） （过程中，至少每季度）
（财年开始） （财年开始）
现、可衡量。 标对组织层面是否有影响力？如果有，影响力
在管理关键结果时，可以参照表1。 是什么？能否可以有更大的影响力？
●
在表1中，年度战略目标1、2、3……对 1.0表示已完成或会按时完成的关键结
应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标 果，0.5表示50%的关键结果会按期完成，0.0
1进行示例说明。在评估和管理关键结果时， 表示少于50%的关键结果会按期完成；
●
需要注意以下重要事项： 如果所有关键结果已完成，但战略目标
●
这些关键结果是否足以完成战略目标？ 未达成，表明关键结果需要改进或提升。
●
是否需要增加或删减？如果战略目标和关键结 有时会出现战略目标达成但关键结果
果总是100%完成，需要考虑制定更加有挑战 没有全部完成的情况，此情况下无需调整关
的目标； 键结果。
●
与外部客户相关的战略目标和关键结果
需要100%完成；
OKR与追求管理卓越
●
如果所有关键结果均达成，是否能完成 OKR的设定与评估流程，是营造经理人
战略目标？如果不能，请重新思考可能的遗漏 和员工定期沟通的重要工具，并是追求管理卓
或薄弱点？ 越的体现。
●
持续反问，为什么是这些KR，为什么 在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公
是这些指标来衡量KR达成？这些KR和衡量指 司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具，而OKR，追求卓越的管理工具
是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期
关键结果指的是通向成功的关键，即，达成
沟通的重要工具，并把该工具与追求管理卓越
目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。
进行了细致的联结（图3）。
图3中，步骤1，指由员工提议目标和关
键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就
1
OKR中的目标和关键结果达成一致。
优秀的经理人对于业务结果、员工敬业和保留
步骤2，指OKR达成一致后，团队成员在
至关重要。公司会定期对经理人在目标设定、
团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具
绩效/发展反馈、营造开放、直接沟通氛围等
2
体到个人。
方面进行评估。
步骤3，在OKR执行的过程中，对过程评
英特尔对于经理人及领导者的期望之
估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每
一，是在价值观践行方面起带头作用，所有
3
季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目
经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的
标和关键结果进行调整。
目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供
步骤4，OKR年度评估。对已完成的OKR
帮助。
4
项目及未完成的项目进行差距分析。
OKR等管理工具则成为经理人及领导
可以看出，在卓越管理的四步骤中，
者与团队成员定期交流的基本工具。目标设
OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团
定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供
队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设
非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追
定，月度和季度评估。但过程中，团队成员可
求卓越管理。
随时提出沟通要求，经理人也应就此与团队成
在OKR设定、评估与追求卓越管理中需
员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中，
要注意以下几点：
需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提 ●
主要聚焦加强于经理人与团队成员的关
供所需要的帮助和支持。
系与互动；
在英特尔，追求卓越管理（Managing ●
经理人至少每季度就OKR与团队成员
For Excellence）的定义是： 整个组织范
进行评估；
围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循 ●
团队成员发展目标应同样包括在OKR
环。绩效提升循环的中心是计划与目标设
等管理工具中；
定，但同样重要的是经理与团队成员就优先 ●
经理人与领导者在过程中应展现公司对
级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行
于领导力方面的期望/能力素质要求。
持续的沟通和互动。在此过程中，经理人承
担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支
持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这
样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘
扫码报名OKR线下公开课
合剂”。
在追求卓越管理方面，英特尔的理念是， |
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