PART THREE组织发展全景图之组织诊断组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组织诊断工具与模型03组织诊断常见实践
问题解析04组织有效性的概念及其现实意义组织能力组织 效率组织有效性组织 效益组织 健康度高效能组织动能 势能产能高效能组织上
下齐心，员工拥有积极工作意愿业务高效运行， 组织能力满足需求高绩效产出，财务价值与战略价值兼顾组织有效性评价的企业实践2006年
年末，华为首次提 出并倡议全员参与提升组织 效率。以“全面效率管理” 为核心理念，先后从销售、IT、财务、HR等各个功能模 块衡量
组织规模化过程中的 效能变化，并积极借鉴行业 最佳实践实施改进。常年聘请外部第三方咨询公 司进行以人力资源有效性为 切入点,从资源
分配、成本结 构、总体及单项活动投入产 出比、内外部客户评价，进 行管理效率诊断与改进。在企业国际化过程中，借助 第三方咨询公司的
力量，从 战略、架构、人才、流程和 文化等方面对组织进行了全 面的诊断，并以此为基础制 定了中长期的改进路线图。近年结合高层领导力
提 升计划，开展了基于领 导力、文化、个人能力、 架构设计制度、奖酬认 可、流程为基础的组织 能力诊断与分析。近年与第三方公司合作
， 从组织结构与管理活动、 生产管理、人力资源管理、安全管理、文化管 理、采购管理、战略及 信息化管理等管理模块 入手，对企业实施
管理 效率与效果的评估。台塑集团设立总管理处， 主要从成本的控制、制度的建设和人员的精简 等方面对集团下属的各 个事业群进行监控和
管 理。台塑集团通用电气美国通用电气公司设立了 著名的“GE审计署”，并 设定了八类主要指标对下 属利润中心的运营管理效 能进行监
控。八类指标分 别是: ①获利性; ②市场地 位; ③生产率; ④产品领导 地位;⑤人员发展; ⑥员工 态度; ⑦公共责任; ⑧短
期 目标与长期目标之间的平 衡。什么是组织和组织管理80年代麦肯锡：7S模型泰 勒 ： 提高生产率 的科学管理原则10年代20年
代埃默森： 提高效率 的12项原 则法约尔： 提高效率的14项原则莱宾斯坦： 提出组织内 部的X效率60年代组织有效性评价法：
资源评价法内部过程评价法目标评价法相关利益人评价当前杨国安： 组织能力的 杨三角西肖尔：《组织效评 价标准》坎贝尔： 衡量组织
有 效性的30 项指标明茨伯格：《卓有成效的组织》彼得斯《追求卓越》柯林斯《基业常青》威廉·乔伊斯等人对8项 管理务实对组织有效
性 的验证组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组织诊断工具与模型03组织诊断常见实践问题解析04组织有效性评
价方法1 ：相关利益人评价法Input组织能力 评价法内部过程评价法目标 评价法相关利益人评价法→ Process → Outpu
t代表模型： 美世“ 组织效能驱动模型”主要从劳动生产力的角度， 体现在能力、效率、质量 和效益四个方面组织有效性评价方法2 ：组
织能力评价法高低小大相 对 重 要 性当前差距程度1. 研发资源协调及应用能力2. 关键技术积累和应用能力持续稳定的创新能力创意产
权的争夺能力游戏创意的甄别能力游戏大作的甄别能力获取游戏大作代理权能力与上游供应商协调合作的能力9. 多产品的运维支撑能力10.运
营资源整体规划能力11.充分发挥平台优势的能力平台之外的其他渠道拓展能力公众公关能力政府公关能力国际合作能力媒体公关能力客户需求的
快速获取和甄别能力客户需求的快速响应能力19.核心人才的培养能力20.游戏文化的塑造能力21.人才竞争能力22.团队建设能力23.
收购整合能力注：关键组织能力遴选基于韬睿对腾讯互娱的初步了解，此结果有待与腾讯互娱进一步沟通确认重点关注组织能力优缺点矩阵分析图寻
找核心组织能力评价核心组织能力代表模型：杨三角战略 X 组织能力组织能力员工治理方式组织持续发展 解决效率问题员工能力技能提升员工
意愿指挥棒/文化价值观 方向与目标持续 成功！愿不愿意？目标1：使组织富有前途目标2：使系统富有效率目标3：使员工富有成就会不会？
组织有效性评价方法3 ：组织结构判断方法案例：华为组织能力的五个台阶级别2级别3级别1非正式的管理 基于个人经验 / 不规范 的实
践。 优秀的功能 职能型组织建立，但 跨部门运行效率低下。 优秀的项目 项目型跨部门团队运 作模式，实现跨部门 的工作协同。 级别
4流程型组织运作 基于业务流推动的流 程型组织建立，实现 上下对齐、左右拉通。 级别5战略驱动 价值链共建 实现跨企业价值链的 高
效共享，抢占价值 市场战略至高点。 组织有效性评价方法4 ：目标评价法组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组
织诊断工具与模型03组织诊断常见实践问题解析04【模型】组织能力模型产品领先公司依靠产品+商业模式整合的模式进行商业创新极强的创意
能力产品创意能力范例：腾讯、游戏公司3M, HP, Motorola, Nike，Microsoft and Intel营销型（客
户导向公司）依靠商业模式进行创新客户感知的快速获取与甄别能力极强的营销基因、品牌运作能力、客户体验的快速响应能力技术研发导向公司依
靠技术领先创造商业模式大部分目前的AI公司商汤、柔宇、新能源汽车公司IBM, Dell, Sun and Microsystems
卓越运营公司在大规模多样化产品的实际运营方面积累自己的核心能力整合资源能力阿里、京东、大部分消费金融公司、Toyota, Wal-
Mart, McDonalds, GE,组织能力模型差异，代表着管理方式的不同产品领先公司卓越运营公司营销型（客户导向公司）技术研
发导向公司“组织”“个体”“产品/体验”“模式/战略”华为阿里苹果google腾讯supercell麦肯锡7 - S模型组织能力分
析模型有：麦肯锡7-S模型韬睿STAR模型组织健康度（Organization Health Index）：“指组织上下同心追寻共
同目标、遵循目标执行、持续 创新和不断适应市场变动，并具备快于竞争对手的变革能力。”麦肯锡认为，组织健康与绩效是密切相关的。组织健
康度可以成为预测组织在长期实现杰出财务和运营绩效能力的先导指标。麦肯锡7 - S模型下的诊断工具愿景、战略需要得到公司能力体系的支
撑运营系统人力 资源领导 风格共同价值观组织战略组织能力技术整合与应用能力 研发能力营销能力资本运作能力愿景2020年发展成为中国
第一流XX企业。以资本加创新技术的发展为 发展模式，围绕信息领域内 的行业并进一步拓展到其他 领域HAY组织能力诊断框架各类诊断方
法工具与组织诊断维度之间的关系1 - 员工有效性诊断方法论1 - 员工有效性诊断方法论2 - 组织职权体系诊断工具方法论2 - 组
织气氛诊断方法论3 - 工作文化诊断方法论4 - 创新性组织诊断方法论5 - 组织职权体系诊断工具问卷与报告示意6 - 战略实施诊
断方法论7 - 高管绩效管理体系诊断方法论腾讯组织有效性模型：“ V- TOP” 评价模型评价模型(V-TOP)评价应用员 工 思
维 模 式员 工 能 力员工理 方 式组织能力 治评 价 内 容指标客观评价相关利益人（问卷）评价评 价 方 式诊断规划改进监控
Output输出类指标好不好Input输入类指标有没有架构流程Process过程类指标做没做文化评价目的人才结构能力ValueTa
lentOrganizationProcess（V取谐音We, TOP取意Top， “V-TOP” 寓意“我们追求卓越！”）组织有
效性评价将成为公司组织管理的诊断工具通过日常工作及重点项目。实施各个领域的具体改进计划，从而满足核心管理需求实施改进计划4季度1季
度2季度3季度4季度诊断问题依据诊断发现，制定 下一年度HR整体战略 及具体改进计划，配 置资源满足管理需求制定规划人才结构梳理H
R关键指标日常监控组织盘点员工满意度调研通过日常及阶段性项目对HR战略实施情况进行监控，并为下一年组织诊断提供输入整合监控1234
V-TOP模型为人力资源领域战略 规划的制定与实施提 供重要依据，是形成 闭环管理的关键环节。组织有效性评价体系指标总揽备注1：-
-已有数据来源备注2：进一步细分指标请见后面 内容√组织有效性 组织架构效度制度流程效度人才 结构 效度人员 能力 效度
文化价值观 效度投入产出比制度流程总体满意度量度制度流程运作成本专业人才职等晋升率管理人才能力胜任度员工敬业度√√√专业人才
结构匹配度 √关键管理岗位空缺率关键管理岗位储备率 √√√√制制度度流流程程运运作作质质量制制度度流流程程运运作作速速度分工合理度
资源聚焦度制度流程实施率招聘达标率晋升达标率 流失率培训资源充足率培训资源利用率文化认知度文化认同度√√√√√组织变革成熟度制度流
程健全度专业人才结构标 准化程度管理人才结构标 准化程度关键人才能力要 求标准化程度文化与企业发展 匹配度√√√√√Process
过程类指标Input输入类指标Output输出类指标人才 效度组织有效性评价产出示例评价结果√评价结果总体得分制度流程效度||||
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|||||||||||80 分分值结构制度流程产出效度32制度流程过程效度24制度流程输入效度24总体得分||||||||||||
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|||80 分文化价值观效度分值结构文化价值观产出效度32文化价值观过 程效度24文化价值观输 入效度24总体评价细节诊断√评价结
果√DREAM模型支撑配置动力关系员工 敬业D 使命方向R 资源E 激发A 能力M协作DREAM模型：诊断工具阿里OD的组织诊断：
六个盒子全貌奖酬&激励结构&组织使命&目标关系&流程管理&领导力战略客户价值清晰 理解/认同/兴 奋战略路径、核心抓手衡量指标指明
方向，使众人行支持&工具资源是否足够硬的：人力、制度、系统软的：彼此连接、协调/合作协调资源（手上有粮） 基础建设、提升效率Wha
t：因什么奖励Who：奖励谁How：物质/非物质 梦想驱动（各展其能、各 得其所）奖了谁，罚了谁与集团、相关业务的关系与其他部门，
如；技术、产品的关系与客户、横向部门的关系创新业务和现有业务/职能的关系显性和隐形的流程造土壤、建机制、协同作战分工、职责分工、职
责是否清楚 如何看待跨界核心leader是否胜任 如何搭配好处&风险 能力有无缺失排兵布阵、知人善用诊断方法总结1INPUT结构化访谈问卷调查焦点小组研讨内部数据趋势/对比分 析外部标杆分析基于现状事实的分析……2诊断MODEL诊断目的 诊断维度 诊断标准 诊断方法…….3OUTPUT主要问题 影响及风险 优先级分析 行动方案……组织诊断组织诊断企业实践01组织诊断理论基础及主流模型02组织诊断工具与模型03组织诊断常见实践问题解析04组织诊断常见实践问题解析：如何写一份组织诊断报告PART THREE第三讲完，谢谢观看！ |
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