中国总会计师协会专家项目组成员—周国海教授主讲《2023年有关企业战略决策与激励讲解》高级管理会计考试综合科目：以高级管理会计师应掌握的重点
专业知识为内容进行考试：包含的知识模块为战略决策与激励，投资银行学，战略成本管理等开卷机考，试卷满分100分，题型为案例分析题。共
8道案例分析，其中：1-6题，每题10分，7-8题每题20分。60分以上（含60分）为成绩合格。测试时间210分钟一、考试类型战略
规划与管理会计一、公司战略的概念战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在中国，“战略”一词的运用历史久远，“战”指战争
，“略”指“谋略”。战略的定义来 源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目 标所采取的路线图和资源的优化配置。钱德勒1962战略
就是竞争优势。战略计划唯一的目的，就 是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手 的可持续优势。奥迈(K.Ohmae)，1983第一
节 公司战略、商业模式与战略管理“战略的核心，在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势”。从该表述中，你看出了什么关键的信息
吗？战略表述战略规划是根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。战略规划定义战略
思维之于企业意味着什么？企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性、整体性的规划以及为实现企业
愿景规划和使命而采取的竞争行为和管理业务的方法。这一定义实质是广义战略论，包括两个部分：企业为求生存和发展而制定的规划；为实现这一
规划和使命的手段。企业战略管理解读：百年老店未来竞争优势战略思维诱致的战略决策问题全聚德烤鸭案例：全聚德是中国首例服务类“中国驰名
商标”，中华著名老字号。 全聚德始建于1864年（清同治三年），至今已有140年的历史。全聚德跨越了三个世纪，经历了晚清衰亡、民国
建立、北洋军阀统治、全民族抗战、新民主主义革命几个重大历史时期。新中国成立后，全聚德进行了公私合营，扩建了老店，为百年老字号的发展
奠定了坚实的基础。1952年公私合营，末代老板杨福来。 在中国餐饮业500强中，全聚德排名为中式正餐之首。1993年5月20日，中
国北京全聚德集团的组建，翻开了全聚德历史的崭新一页。1994年6月，由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。2
004年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。首都旅游集团成为北京全聚德烤鸭股份有限公司的第一大股东。2005年
1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有限公司。随即，中国全聚德（集团）股份有限公司进一步收购了聚德华天控股
有限公司30.91% 股权，与北京华天饮食集团并列成为聚德华天控股有限公司的第一大股东 。公司发展的历史路径2008年的北京奥运会
，公司承担了奥运餐饮服务供应商的重任。为切实做好奥运期间食品生产供应，保障食品安全，公司全面建立起更加完善的各类管理制度、工作程序
和应急预案；在原材料的采购上，做到了鸭源从孵化到餐桌的可追溯体系，实现了奥运专供商品的一条龙服务，确保了奥运食品安全。为奥运会餐饮
零失误、零投诉、零事故做出了自己的贡献。在奥运会期间，公司加大员工培训力度，大大提高了员工的岗位技能水平；推出了创新、营养、美味的
奥运菜品；在为奥运服务的全过程中，集团规范了服务人员的操作规范，为集中到来的奥运贵宾提供了完美的服务；残奥会期间，公司所属企业还专
为盲人顾客推出了盲文菜单，受到各级领导和社会各界的好评。全聚德之奥运会全聚德最近发布的2008年年报显示：公司除在北京地区完成1.
5亿元利润外，2008年仅有上海店实现了92.67万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额约为1000万元。1. 凭感觉扩
张2. 想当然选址3. 品牌扩张一厢情愿4. 人才缺失 【师父手艺无法复制】全聚德之异地扩张传统工艺没了，原汁原味丢了，这还是北京
烤鸭吗？全聚德烤鸭将变成批量生产的“肯德鸭”？民调显示，76.8％公众反对改用电子烤炉制作烤鸭，62.8％的人担心这样做会使北京烤
鸭“快餐化”。两点争议①电炉烤没有果木香味全聚德之电子烤鸭②流水线生产文化内涵打折1 发挥老字号优势，积极注册商标2 完善特许经营
3 重视品牌合作4 全聚德人才战略公司战略决策发展路径第一阶段：进行集团内部资源整合、建立现代企业制度。第二阶段：特许经营阶段。第
三阶段：逐步向以直营为主转变公司扩张模式发展路径① 由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。
② 由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。③ 由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由
东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。④ 国际化战略决策加剧了，由师傅个人手艺变成工业化流程
工艺。行业竞争环境公司仍将以“弘扬中华饮食文化、奉献人类健康美食”为使命贯彻实施品牌加资本的总体战略，充分运用资本市场扩大融资规模
，积极推进公司的市场化、国际化进程；坚持发展连锁经营，并积极物色多种品牌进行战略收购；依托品牌优势、开发品牌食品，加快产业化升级；
坚持以人为本，构建和谐全聚德和建设学习型企业的企业文化发展方向；依照上述发展战略决策，公司将自身发展方向定位于：一是按照现代企业制
度要求规范运作的上市公司；二是以餐饮服务为主业、以特色食品工业为依托，以全聚德品牌为主导的多品牌连锁企业集团；三是，给老师傅股权激
励和创新专利给予中长期激励。战略决策与激励：战略分析战略修正战略规划战略控制战略实施战略管理过程（1）总体性企业战略它表明的是企业
的发展蓝图，这个发展蓝图制约着企业的其它的一切行为。从这个意义上而言它是总体性的。（2）长远性企业战略不仅要考虑现在企业需要做什么
，还必须要考虑未来要走向何方，未来要做什么。从这个意义而言它具有长远性。（3）指导性因为企业战略决定了企业当前和未来一段时间内的目
标和行动，所以它是用来指导、激励全体员工共同努力的。企业战略的特征（4）现实性企业战略不是凭空想象的，它必须建立在客观现实的基础上
，立足于企业的内外客观条件上。（5）竞争性因为企业战略的目标是为了在未来的激烈的竞争环境中求生存、求发展，因此它就必然具有竞争性。
企业战略的目的是要在激烈的竞争环境中战胜对手。（6）风险性因为外部环境是不断变化的，特别是在今天科学技术突飞猛进的时代，任何战略都
伴随着风险。企业战略的特征（7）创新性企业战略源于对内外环境变化的反应，所有它必须创新才能够战胜内外环境的变化，在内外环境的变化中
求发展。（8）稳定性虽然外部环境激烈变化要求企业战略随之而变化，但是企业战略也不是说变就变的，它具有着内在的稳定性。企业战略的特征
价值链流程图价值链活动1、小米科技公司简介小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生
”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。如今小米电视、小米路由器和小米盒子也成了
小米的主要产品。2012年6月26日，雷军宣布，小米公司获得第三轮2.16亿美元融资，公司估值40亿美元。消息传出，业界深感惊讶；
小米40亿美元的估值接近市值54亿美元的黑莓，是诺基亚88亿美元市值的一半；与国内互联网企业相比，超过了34亿美元的新浪，29亿美
元的分众传媒，是奇虎360市值的2倍。更不可思议的是，小米自成立到估值40亿美元，仅仅用了两年时间；而在同样的两年时间里，Face
book只做到10亿美元估值；2013年8月22日 小米科技董事长雷军在微博上证实了这一消息。小米科技近期已经完成新一轮融资，估值
高达100亿美金。这距离小米成立时间（2010年4月）还不到三年半的时间。《战略决策与激励》案例分析 生产渠道竞争激烈，准入门槛
降低，产品良莠参差不齐，芯片技术的发展使复杂的手机技术结构化，降低了进入壁垒，任何厂商几乎都可进入。但从深层次看，上游关键的核心芯
片和软件以及显示器件和新型材料仍然是高资金技术密集型，也依然遵循着摩尔定律和马太效应，会越来越集中到少数欧美韩日的寡头厂商手中。厂
商规模越大，对上游的依赖性越强，但对其的掌控力 度也会逐渐加强。1.研发、设计（软件、硬件）MIUI系统开发，小米应用软件研发，小
米手机配置技术研发，软硬 件结合开发，外观设计等都是小米的竞争优势。小米的研发能力， 为小米的MIUI系统，米聊，手机三大科技业务
提供了技术支持。2.订单小米手机采用线上预定销售模式，用户在小米手机官网上通过申请 取得购买资格后通过在线提交订单购买。这种订单方
式对小米的采 购、库存管理节省了大量的成本。3.采购小米手机芯片及其它供货渠道均是顶级元配件供应商，是小米手机 重要优势。然而小米
手机产量较少，其与供应商议价能力低，原材 料向供应商退货相关条款尚不明确。小米科技公司的七项基本活动4. 生产、组装小米团队致力于
MIUI系统研发、升级与客户反馈互动，而将产品的制造生产外包给了富士康、英华达等，把低附加值的环节交给专业化的公司来运作，在降低成
本的同时，亦提高了产品生产的效率和质量。此外，小米手机目前机型单一，对生产线调整的压力较小，同样有利用产 品生产成本的降低。5.
物流小米在北京、上海、深圳、成都建有物流中心，手机从代工厂生产后，次日运抵物流中心， 由四大物流中心进行配售发货。手机售货的平台与
物流依托凡客成品。小米的物流配送是目前电商多为采用的方式，但其物流配送的速度仍不尽完善，常为用户所诟病。6. 销售小米通过饥饿营销
，口碑营销，体验营销等手段扩大市场；同时，加强了渠道建设（小米网络销售，运营商定制销售等）使得小米手机在分销方式上获得了更多选择。
由于小米的销售集中在网上和运营商，省去了中间渠道商的环节，为小米节约了大量的销售成本，有效降低了小米手机的成本。小米科技公司的七项
基本活动7. 服务小米公司制定了完善的售后服务承诺，微博客服以及小米之家的成立是其服务增值点；然而存在其维修点、配件供应点不足以及
维修天数长等问题，其售后服务的质量受到消费者质疑。价值创新战略就是要回答：1、 顾客需求是否发生变化（传统细分市场方法是否过时，更
大范围来看是 否存在新的需求）2、传统满足顾客需求方式由哪些要素组成3、哪些要素需要取消，哪些要素需要创造4、哪些要素需削减，哪些
需要提升 而传统手机企业自身有各种的不足：渠道：存在分销环节多、管理成本高、区域扩张受限等诸多的问题。市场：品牌建设投入大、营销成
本高、难开展精准营销，无法了解市场 需求。利润：中间商环节多，利润分配多级；渠道成本高，利润层层过滤。生产：生产销售断层，导致库存
积压或供货不足；难以满足消费者个性 化需求。而小米手机则以互联网时代的公司建设与产品来打造，去面对一个相对传统 一些的科技行业，以
“轻公司”的姿态来挑战其它传统“大腕”，对传统厂 商的传统模式产生了直接冲击。小米手机的价值创新（VIP） 小米手机内
部价值链分析：从战略决策管 理的层面上看，由于企业战略的发生与其 价值活动有着共生的关系，所有的成本决 策都能够分摊到每一项价值活
动之中。价 值链分析的核心就是分析企业各项活动的 成本，进而与竞争对手的各项活动成本进 行比较，看是否具有竞争优势，进而采取 相应
的竞争战略。从某种程度上说，一个 公司的竞争力取决于他能在多大程度上管 理好自己的价值链。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这
是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。由此可见，小米科技通过价值链分析，做出战略决策，成本风险的生产过程、物流外包，
完全抛弃传统营销渠道和手段采用纯电子商务方式营销，是小米科技价值链管理的核心，也是小米手机能以同档次产品近一半的价格取得竞争优势的
根本原因。总体来说，小米科技就是通过价值链分析和成本动因分析，将大部分具有成本风险的业务环节如仓储、生产、营销等外包或者代之以创新
的方式，而自身专注于市场需求引导、产品设计这两个领域，在市场机会稍纵即逝的激烈竞争环境中极大的实现了“轻装上阵”和“快速见效”。1
、请结合战略决策与激励，对小米公司的内部资源，提出了以下几点建议及完善方案，小米如何实现内部激励的？（10分）问题：价值链中可以看
出，小米在技术创新和市场营销上有一定竞争优势战略组合决策。价值链中可以看出，小米在技术创新和市场营销上有一定竞争优势，售后服务方面
仍面临着挑战，随着小米业务的拓展，中高层股权激励。因此，建议小米后续：1 继续加强战略成本控制，提高成本优势2 提高差异化优势3
继续实施科技创新，提升企业核心竞争力4 进一步加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用。参考答案：1、采购管理：小米手机在重新市场定位
前提下，扩大产量， 积极寻找更多合作供应商，提高供应商议价能力。2、生产装配：小米需要和手机生产商进行充分地沟通协调， 缩短用户等
待周期3、发货后勤：设立重要仓储点，同时向凡客合作物流公司要 求提升上门揽件速度，加快发货速度。4、销售：建设自有渠道为主，运营商
渠道为辅5、服务：同时维修点配备专业维修团队，解决小米手机维修 时间长问题。6、研究与开发：加快创新步伐，通过技术创新、产品创新和
营销方式的创新，在产品质量上下深工夫，保持良好的品牌形象。【Noo企业成本管理及战略风险实战控制案例】这个案例给我们财务人员要有效
进行结合战略决策与激励带来的启示是什么？R汽车制造集团公司，经理领导层做出如下决策：该集团一直自制汽车发动机，依据财务部门提供数据
，该汽车发动机自制成本为每台12000元，若采购一著名的汽车发动机p供应商，该供应商的发动机报价为每台10000元而且该发动机品质
优良，有利于提升汽车的整体功能。【外购发动机每台可降低成本12000—10000=2000元】该企业汽车预算年产量约50万辆，采用
外购发动机的形式可创造利润=【12000—10000】 50万元=10亿元。于是R集团领导层决定：自己不再自制发动机，采取外购。
该集团的财务总监极力反对经理领导层这条决定，认为这样决策形成风险很大，这是为什么？按R汽车制造集团公司经理领导层决定执行一年后，确
导致集团亏损12个亿。该集团财务总监，应采取什么方案，来解决集团亏损问题。这个问题存在反映了企业风险管理流程存在哪些问题？如何从制
度层面完善解决？第一步：风险识别（风险清单）1. 运营风险涉及采购风险点如下：【即采购半成品质量能否保证，因为汽车发动机属于本企业
核心产品，有严格的质量保证体系】【由于外部市场不可控和机会成本等因素影响，导致外购发动机成本定价不合理】【重新选择汽车发动机供应商
，可能引起物流供应商的重新选择，加大物流成本】【外部因素可能引起对企业供应链的冲击】第二步：风险评估财务总监用通俗易懂的数据，说明
此亏损产生的根本原因。1. 自制发动机成本12000元中，有8000元是材料成本和人工费，实际这个自制发动机每台的成本，另外400
0元是厂房及生产设备的耗费，及贷款利息的支出，及一部分管理层人员的工资等。【机会成本风险】采用外购发动机一台价格10000元，哪每
台节约的成本=8000-10000=-2000元。另外P发动机供应商要求支付发动机后续维修服务费用，所以导致我们亏损12个亿。【冲
供应链风险】第三步：风险应对方案财务总监提供解风险控制补救决方案一：风险应对方案仍执行原采购合同，但细节商谈修订，为了保证商品发动
机的质量，要求对方支付质量风险抵押金1000元/每台，汽车保修期内发动机质量合格可以退还，若质量不合格此抵押金还可以用于发动机后续
维修费用。将原本集团的发动机生产线整体出租，最低租金为=年预算产量万台4000元/每台将原生产线的个人及车间管理人员通过技能培训
，转产以减低人工成本。这样可实现盈利约10亿元的目标。第三步：风险应对方案风险控制补救方案二：风险应对方案修订原采购发动机合同，要
求该发动机每台价格下降为9500元/每台，500元为我购买方预提的保修期售后维修费，由我方专业人员负责维修。经过市场调研将我企业汽
车发动机生产改造为农用拖拉机发动机和民用摩托车发动机生产线，和本企业研发部门调研约投入5000万元的设备改造费及人工培训费即可，当
年投产即可收回投资额。通过数据计算可盈利11亿元第四步：该企业风险管理评价结果该企业决策失误，导致经营亏损的原因：该企业领导层，没
有风险意识，在管理企业过程中风险管理完全失控。不重视财务人员在企业价值链管理中的作用，使财务总监无法履行自己职责。该企业在营运中，
缺乏一整套企业供产销各环节的风险防范制度。该企业战略定位中缺乏抗风险文化定位，整体严重缺乏风险意识。第五步：按照企业绩效管理相
关规定本着P—（绩效管理系统计划）—D（系统实施）—A（系统评估）—C（绩效评价结果）该集团财务总监于本年底获得效益型奖
金11万元【汇总缴纳个税】（体现绩效管理中的薪酬激励制度体现）世界级集成式供应链管理战略机遇和涵盖下列许多原则：1、建立差异优化供
应链战略 2、基于服务需要细分客户3、按客户具体要求建立物流网络4、围绕主要流程而不是职能租住经营单元5、外包供应链要素，以提高绩
效6、差异化产品使之更贴近客户7、制定整个供应链技术战略8、为建立或终止与供应链合作伙伴联盟制定明确指南制定集成式供应链管理战略1
、《管理会计应用指引第100号—战略管理》指出，战略管理是指企业对全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置做出决策和
管理的过程。2、战略管理程序包含：①战略分析②战略制定③战略实施④战略评价和控制⑤战略调整三、战略管理一、态势分析法二、波特五力分
析三、波士顿矩阵分析法第二节 战略分析工具《管理会计应用指引第100号——战略管理》对态势分析法（SWOT分析）的解释为：是指基于
内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势及外部的机会和威胁等。一、态势分析法（1）SWO
T分析模型SWOT矩阵图波特五力法由著名的战略管理学家迈克尔. 波特提出，主要从竞争的角度来分析企业的外部环境，进而制定相应的战略
。配波特五力分析图二、波特五力分析波特的五种竞争力产业环境模型P ：政治S：社会潜 在 进 入供应商产业内竞争买方替代品T ：技术
E ：经济（2）战略思维：宏观和中观角度分析波士顿矩阵分析法由波士顿咨询公司提出，目的在于通过产品或服务所处不同象限的划分来帮助企
业采取不同的决策。三、波士顿矩阵分析法高明星问号业务增长率?象限B金牛象限A瘦狗象限C象限D低10421.510.50.20.1高
低相对市场份额（3）波士顿矩阵一、管理会计与战略规划财政部发布《管理会计基本指引》中提出：管理会计目的是通过 运用管理会计方法，参
与单位规划、决策、控制、评价活动并为 之提供有用信息，推动单位实现战略规划。第三节 战略规划、平衡计分卡与战略地图定义：基于企业战
略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方
法。二、平衡计分卡平衡计分卡我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？财务角度测评指标为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？目标为
了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？客户角度测评指标内部流程角度目标目标测评指标愿景与战略学习与成长角度为了实现愿景，我们怎
样保持改善和提高的能力？目 测评指标 标平衡计分模型1.利益关系人（供应商、员工、政府）满意度。找到其需求。2.战略。从不同利益关
系人的需求选择战略，并制定业绩指标。3.流程。必须从客户角度分析。为流程设计业绩指标。4.能力。企业为利益关系人创造价值的人员、政
策、技术、基础 设施。能力与流程结合，共同形成竞争优势。5.利益关系人贡献。顾客营利性。相关付出要有合理回报。业绩三棱柱：五个方面
长期地影响 着企业的成功战略地图定义：战略地图实施是指企业利用管理会计工具方法，确保企业实现既定战略目标的过程。战略地图优点：能够
将企业战略目标清晰化、可视化、并与战略KPI和战略举措建立明确联系，为企业战略实施提供有力可视化工具。三、战略地图① 将战略转化为
可操作行动② 使得组织围绕战略协同化③ 让战略成为每一个人日常工作④ 使战略成为持续流程⑤ 高层领导推动变革四、战略中心型组织五个
原则一、简答题什么是战略管理？如何理解战略管理、商业模式与管理会计之间的关系？战略分析的主要工具有哪些？平衡积分卡的优缺点是什么？
（P15）战略地图包含哪些要素？战略地图的优缺点是什么？思考题分权、组织架构与责任会计一、围绕客户需求设计组织二、通过灵活的职能平
台提供支持服务（一）集权的优点：1.可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；2.可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；
3.有利于形成统一的组织形象；4.可以集中资源开展战略性工作。（二）集权的缺点：1.降低决策的质量，不利于发展个性与特色，不利于集
中所有成员的智慧；2.使组织缺少弹性和灵活性；3.降低组织外部环境的应变能力；4.下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不
能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；5.不利于下级勇于承担责任；6.阻碍信息交流三、集权与分权的优缺点分析（三）分权的优点：（
四）分权的缺点：三、集权与分权的优缺点分析1.能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性；2.做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因
时因地制宜地制定 具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。3.不易出现独断专行等“一言堂”现象。1.容易造成各
自为政；2.使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调；3.容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象；4.组织整体利益容易被忽视，不利
于组织的发展。一、职能型组织结构二、事业部制组织结构三、矩阵型组织结构四、扁平化组织结构第二节 组织结构设计直线型事业部制矩阵式超
事业部制（1）管理控制模式与组织结构。U型高度集权，适合官僚式管理控制。M型相对分权，各责任单位关联度弱，可采用结果控制。H型各责
任单位业务关联度较高，可实施目标控制和过程控制。（2）管理控制模式与权力分配。分权适合部门业务活动差异大的企业。集权适合部门业务联
系密切需充分协调的企业。（3）从企业实践看，分权是大趋势。管理控制模式的选择一、责任中心与责任会计的概念企业组织内部决策权力下放的
直接后果是形成了各种分权经营的组织单位，这些组织单位彼此之间赋予下级管理人员的权力和责任不同，因而被称为责任中心，责任中心依据其产
出量的难度和下级管理人员的权力责任范围可以分为四种类型：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。第三节 责任中心与责任会计1.高层
制定战略目标和政策，下级据此自主决策，高层无须时刻监督下级，因为管理控制系统可以发现偏差并加以矫正。2.管理控制过程：战略计划、编
制预算、业绩报告和评价。3.如果评价满意，责任中心将得到奖励或其他反馈，如果不满意，责任中心将被要求矫正行为或修订计划。4.最重要
的正式管理控制系统就是管理会计控制系统。 二、责任会计：服务于管理控制的管理会计。5. 计划会计（战略规划、预算）。6. 控制会计
（确定各部门和人员的权责利）。一、管理会计控制系统二、责任会计本质上是一种结果控制手段。需考虑四个要素：1. 分配责任。2. 设计
业绩指标。包括：财务指标、非财务指标。3. 制订业绩标准（目标值）。员工能理解，容易计量。4. 奖励有助于实现期望结果的行为。奖先
惩后，激励作用。二、责任会计系统的设计一、责任会计系统含义：分权制企业中，管理会计利用会计信息对各分权部门的业绩进行计量、评价、考
核，建立以责任中心为主体，责、权、利相统一的控制系统。把组织划分为一个个小的单位，各自进行独立核算，让全体员工参与公司的经营，在公
司内部培养具备经营者意识的领导人。阿米巴经营与海尔人单合一模式六、阿米巴模式1.根据组织的功能将企业划分为许多小组织，每个阿米巴都
像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润目标。2.阿米巴经营的主要内容：建立阿米巴经营组织（必须是独立完成业务的单位+能清
晰核算收支+考虑自身、考虑整体）。以“单位时间核算制度”为基础（不仅控制成本，而且要创造附加 价值）。培养员工的经营者意识，全员参
与经营（赋权）。3.阿米巴经营的三大原则：确立与市场挂钩的部门核算制度。培养具有经营者意识的领导人才。实现全体员工共同参与经营。第
一节：阿米巴责任会计系统 （东方价值观：利他、博爱）4.阿米巴核算制度要点解析1）分部门类别的核算制度。① 价格由市场决定、利润在
制造中创造。② 制造阿米巴利润=售价-制造成本-销售部门佣金③ 销售阿米巴利润=销售部门佣金-销售费用④ 制造成本和销售费用按不同
部门细分，贯彻可控性原则，全部费用都是变动费用，按“谁受益、谁负担”原则分配。2）单位时间核算制。将部门产生的收入减去成本后，除以
部门所用的总时间。（3）利益链管理。某个制造阿米巴提速，可引发其他阿米巴也提速；然后发现剩余产能，迫使销售阿米巴也提速，进而引起全
公司利润增加。4）业绩管理。单位时间核算需要做到公平和可理解。内部转移定价时，一般参考市场上的标准，当无法调和时，由更高层从全局角
度安排。5）会计原则。对应原则（资产的流动都与票据相对应）。双重确认原则（数据安排至少两个人进行双重确认）。玻璃般透明（防止出现财
务造假，让员工产生经营者意识）。1、我们所在公司是否也可以实现阿米巴模式？子公司是否可以实施？2、我们实施阿米巴经营模式讯在哪些障
碍，如何才能克服？3、实施阿米巴模式是分部门单位时间核算还是根据项目或者区域成立项目小组实施单位时间核算？课后思考：一、简答题1.
决策权力分配的依据是什么？2. 职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、扁平化组织结构各自的优缺点是什么？（P38）3
. 什么是责任中心？责任中心通常包括哪些？4. 成本中心、收入中心、利润中心、投资中心的主要业绩评价指标是什么？5. 什么是阿米巴
模式？它的主要特点是什么？思考题财务管控：服务战略的预算一、预算管理的概念与实务中的预算（一） 预算的定义：预算管理是指企业以战略
目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，对执行过程进
行监督和分析，并对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。第一节 预算管理的概念与主
要方法（二）预算的分类预算管理的主要内容包括① 经营预算：被称为业务预算，是指与企业日常业务直接相关一系列预算。【销售、生产、采购
、费用、人力预算等】② 专门决策预算：是指企业重大或部经常发生，需要根据特定决策编制预算，包括投融资决策预算等。③ 财务预算。是指
与企业资金收支、财务状况或经营成果有关预算，包括资金预算，与技资产负债表、预计利润表等。（三）预算的实务应用预算是一种定量性的计划
，使用财务和非财务的数据提供一个经营活动的结果预算。【企业实施预算管理必然涉及财务人员的转型】第一节 预算管理的概念与主要方法财务
转型就是财务人员由核算型向管理型和战略型转换财务类型战略型财务财务功能财务内容财务体系什么是财务转型？【附NO案例】《企业如何采用
刚性全面预算的方式采用标准成本法战略来推进企业对成本管理的综合控制落实成本的各项预算指标，保证企业现金流实现最大限度增值。》该案例
出自地区药业股份生产集团，其性质为国有企业实施转制成股份制形式企业，已经创业版上市。（但案例数据我们依照企业保密的原则做了
一些调整）但案例确实是这个企业的实操案例采用预算编制的方式全方位提升企业抗风险的综合能力【NO责任会计控制企业全面预算风险管理实战
案例】企业管理会计师如何强化全面预算及资金流平台流程搭建来有效进行企业的成本管理及风险的全面管控讲解。【附】药业集团公司上一期
报表首先我们项目组成员配合该药业集团公司，财务部及内审等相关部门，在取得上一年度企业报表及全面预算执行结果的数据基础上进行精准
的分析。为该企业提供上一年度的《201年度全面预算执行情况的涉及成本及相关费用重点数据的内部分析报告》【该报告数据不真实为模拟数
据，只为说明企业在成本管理中存在的实际问题】为企业下一步做本年度全面刚性预算，重点解决企业采用标准成本法进行成本的管控及企业现金流
问题做准备。XX药业集团公司经现将201年度的财务预算执行情况专项分析作如下报告：一、第201年财务预算执行情况如下： 在
药业集团公司董事会，监事会，总经理领导层及下属财务部、生产部、销售部、物流部、采购部等的领导下，在工商行政部门、税局等的监督支持
下，XX药业集团公司认真贯彻落实公司会计制度、财务规章制度、生产部门规章制度，采购部门规章制度，严格按照有关会计法律法规，努力增收
节支，强化预算管理，本年度销售情况良好，但由于成本费用居高，利润较低，全年企业预算执行情况出现偏差。 【1】第201年企业收支总
体情况 本年度我企业收入完成854.761万元，比上年增加557.761万元，增长185.59%，完成预算的94.93%。主要收入
科目为主营业务收入。 第八年营业成本完成528.17万元，比上年增加312.17万元，增长144.52%，超过预算18.59％；主
要支出为产品成本。 其他需要说明的有： 销售费用支出113.49万元，完成预算的86.58%；管理费用支出212
.93万元，超过预算481.61％；财务费用支出0万元，完成预算的0％【2】主要经济指标的执行情况分析（一）主要业务量指标预算执行
分析，包括预算完成情况。 表一销售收入完成情况本年度药品销售收入量预算为899.4万元，最后执行为854.76万
元，完成年度预算的94.93%，执行情况与预算情况相差不大，说明预算执行情况良好。（二）效益指标预算执行分析1.营业收入、营业成本
预算执行情况分析如下表：表2 营业收入、营业成本预算执行情况 单位：万元本年度药业集团营业收入预算为899.4万元
，最后执行为854.76万元，完成年度预算的94.93%，少于预算，但相差不大，对利润未产生较大的不良影响；营业成本预算为429.
97万元，最后执行为528.17万元，超过预算18.59%，对利润产生了不良影响，在下一年的工作中应严格控制营业成本的增加。2.
成本费用指标预算控制情况。表3 期间费用预算执行情况 单位：万元销售费用预算执行情况分析（1）201年度年销售费用
预算为131.06万元，最后执行为113.49万元，完成预算的86.58%，执行情况良好，未超过预算。（2）管理费用预算执行情况分
析。201年度管理费用预算为36.6万元，最后执行为212.93万元，为预算的581.78%，过度超出预算，对利润产生了极大的不
良影响，直接减少了最后的利润，同时也说明该年度对管理费用的控制严重失调，管理费用的把控将成为工作的重中之重。3. 利润总额预算执行
情况分析 单位（万元）201年度该企业药业集团的利润总额仅完成预算的15.14%，成本费用利润率极低，仅3.71
%，完成预算的10.39%，造成这一结果的原因就是成本费用较高，对该集团公司预算年的利润造成极大的不利影响。三、融资预算完成情况分
析（一）年度融资预算执行情况201年，我药业集团公司预算向银行借款400万，执行情况为向银行借了一笔两年期的款项，322万元
，完成年度借款预算的80.5%；经公司全体股东决议，决定将公司的38%的股份转让给租赁公司，以获得租赁公司等值430万元的设备使用
权，完成的215%使药业集团公司内部的股权结构发生对企业不利的变化。四、薪酬预算执行情况分析及差异说明四、薪酬预算执行情况分析及
差异说明由上表可见，201年度薪酬预算为319.98万元，年度执行为458.29万元，超过预算43.22%；人员也比预算增加了1
40人。薪酬的大幅度增加的同时使财务压力加大，也对本年度的经营成果产生负的作用。五、全面预算执行情况表6：全面预算执行指标表
单位：万元五、全面预算执行情况如上表所示，资产总额执行情况与预算相差不大，完成情况较好；负债总额比预算多200.2
8万元，主要体现在应付税费、应付职工薪酬科目上，201年末的银行存款足以支付，因此负债的增加不会造成资金不足的情况；净资产完成预
算的86.86%，完成情况良好；201年度营业收入预算为899.4万元，最后执行为854.76万元，完成年度预算的94.93%，
少于预算，但相差不大，对利润未产生较大的不良影响；201年度的利润总额仅完成预算的15.14%，成本费用利润率极低，仅3.71%
，完成预算的10.39%，造成这一结果的原因就是成本费用较高，对公司第八年的利润造成极大的不利影响；净利润与利润总额完成情况相差不
大，不做分析。六、存在的问题和建议1．资金占用增长过快，结算资金占用比重较大，比例失调。特别是销货应收款大幅度上升，如不及时清理，
对企业经济效益将产生很大影响。因此，建议公司领导要引起重视，成立清收小组，积极回收。2．营业利润有减无增，净利润较少。建议领导要加
强对公司进行整顿、管理，做好扭亏转盈工作。 3. 成本费用总额过高，其中营业成本和管理成本占较大比重，建议下年注重把控这两项的支出
，减少成本和费用，增大获利空间。4. 建议该企业集团重建《企业全面预算的流程》强化预算管理，通过刚性全面制度执行，实现企业的各项经
营目标，彻底解决企业资金链短缺，严重影响企业资金周转的问题，使企业步入良性发展的轨道，提升企业核心竞争力。什么是预算？正式的预算制
度《包含税务预算要求》应该是企业的一部宪法，是企业资金平台搭建的根本途径，是企业推行成本管控核心手段。还应是企业完成战略目标推进器
，它能帮助企业进行综合的风险管控吗？你编制预算吗？为什么实现企业税预算管理及价值在造及搭建资金平台应靠预算来完成。其实是量化的经营
目标是用数量、金额表述的经营计划。同时预算出企业应缴纳的各税种及如何控制税负率。达到企业价值再造，及有效管控资金链的目的。企业全面
预算《包括税务预算》第一章：总则1、为了加强公司税务日常业务管理工作，保证公司合法正确纳税，合理控制税务风险，特制定本管理细则。2
、本细则包括日常业务管理、纳税申报、档案管理、业务培训、考核等内容。第二章：日常业务管理1、发票的购买和开具，取得和保管等必须严格
按照《中华人民共和国发票管理办法》和当地税务机关的相关规定执行；各子公司接结合本公司的业务流程，对于销项发票的开具应在公司内部建立
发票开具申请审批流程，对于销售发票从开出到客户的签收环节，以及进项发票的取得和保管应建立过失责任追究机制，明确各环节相关责任人的责
任，避免某一环节出错或脱节给公司带来损失。2、涉税业务的会计核算必须遵循《企业会计准则》对于税金类会计科目的规定，并选择正确的对方
科目；会计主管及会计师必须对此类业务进行严格复核。3、税金的计提和缴纳必须履行必要的审批手续；严格按集团规定的审批流程逐级审批，各
级审批人员严格履行复核职责，财务经理、各级会计师及税务师严格据财务帐面发生额复核纳税的正确性，杜绝未经核实直接审批。《结合企业全面
预算制定税收业务预算管理细则》第三章：纳税申报1、无论当期有无应税收入、所得及其他应税项目，或无论有无代扣业务，均应在当地税务机关
所确定的纳税期限前办理纳税申报。享受减税、免税待遇的，在减免税期间也应按照规定办理纳税申报。2、财务部在办理纳税申报时应如实申报当
期应缴纳的各项税种，办税人员应以当地税务机关指定的税务申报软件以网络申报的形式进行申报并及时获取纳税申报回执，需要报送纸质报表和相
关资料的必须按照当地税务机关的规定报送。3、每年末应按企业所得税汇算清缴口径填报所得税汇算清缴报表，经集团计财中心审核后方可进行年
度所得税的纳税申报。4、如年度内出现重大财产损失，应严格按税法规定留存报损证据，应在发生损失的次年，在企业所得税汇算清缴申报期内向
主管税务机关递交财产损失税前扣除的申请。如需聘请中介机构提供鉴定报告，应依法取得财产损失鉴定报告，及时报送税务机关，获得税前扣除的
批文。5、各公司应积极争取和利用国家税收优惠政策（如高新技术相关优惠政策）或当地财政返还政策，及时申报相关资料，妥善保管相关批文。
税收优惠期届满前应及时提醒相关部门和人员争取优惠延期或重新申请。《结合企业全面预算制定税收业务预算管理细则》1、各公司税务预算管理
工作的效果纳入集团对子公司财务经理的绩效考核。2、涉税人员的工作标准与要求纳入绩效考核3、对于未尽到勤勉责任造成公司税务损失、本应
享受税收优惠实际未享受及因纳税申报延误造成被税局罚款等，应追究相关责任人的经济责任。4、对于成功为公司申请税务优惠和减免，为公司带
来重大经济利益的、表现突出的税务管理人员，按集团有关规定对相关个人进行表彰，以资鼓励。第三章：罚责及奖励预算管理是实现预算目标的管
理活动，它包括：预算制定、预算实施和实施预算过程中的预算控制多方面的内容。什么是全面预算《包含税务预算》管理？是量化的经营目标，是
用数量、金额表述的经营计划。同时预算出企业应缴纳的个税种及如何控制税负率。达到企业价值再造，及有效管控资金链的目的。企业预算战略计
划长期目标短期目标标准成本预算包含税务预算短期计划反馈 监控 实际活动 比较
实 际 与 计 划 结果调查纠正措施计划控制预算管理步骤和过程● 企业战略定位，绘制愿景
，明确企业社会责任，制定年度经营目标，特别是标准成本指标的落实，有效提高企业成本管控的执行力。● 控制日常活动，搭建资金流管控平台
，促使资金流最大限度增值。● 考核员工业绩，完善薪酬管理制度体现绩效驱动。● 协调部门关系，进行企业资源整合提升资源利用率，有效完
成税务管理预算及风险防控。预算管理的作用：● 是企业编制预算不可缺少的组织机构● 委员会组织成员：总经理、总监、部门经理、总会计师
等 预算委员会10月上旬，预算委员会确定目标利润及初步求下发会议通知10月中旬召开预算准备会12月初，财务部门制订本企业（公司）预
算草案12月中旬，草案报预算委员会审批 次年1月1日正式实施《包括税务预算》全面预算编制程序 兹定于2016年10月1
1日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开201年预算《包含企业税务预算》准备会（第一次会议），讨资料。 参加人
员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。
以上部门负责人、信息提供人或分析人，均携相关资料到会。 请接到通知后在回执上签字。
董事长 20
16年10月7日 通知回执 会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。
部门负责人签名： 年 月
日预算启动会议通知财务部门：1、当年财务分析：A、内部；（包括企业税务预算执行过程中税负率的具体数据）B、外部（企业当年纳税情况分
析。）C、各部门指标完成情况，周期对比；部门费用。2、当年主要财务报表；；3、对固定资产使用、折旧情况分析；4、应收账款情况；5、
融资能力分析、预测；6、下年目标利润草案。7、在预算编制过程中，如何把税款筹划融合到企业全面预算过程中完即做好税款的预算，有效控制
企业的税负率。各部门准备资料营销部：1、当年营业状况；销售、市场反馈信息； 2、下年市场分析预测，以及目标销售收入规划；3、到
目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合同汇总情况；4、本年各种销售费用的使用情况；5、下年促销活动、广告宣传的规划及预计
的费用支出情况；6、下年销售利润率。各部门准备资料生产部门：1、本年度生产情况，包括生产能力利用情况；2、本企业产品质量状况；3、
库存情况；4、对设备、生产能力的评估；5、对产品合格率的控制；6、对成本率的控制、分析。各部门准备资料技术部门：1、新产品开发情况
； 2、技措合技改完成情况； 3、新增的设备； 4、技术发展规划的目标； 5、根据生产、市场情况制定开发规划； 6、本年项目计划和
概算； 7、项目要求及人力资源需求情况； 8、本年质量检查结果及质量分析。各部门准备资料资产管理部门：1、本年度设备维修、保养情况
；2、设备更新；3、与同行业、同水平比、与先进水平比；4、下年度维修、保养、更新规划及费用预算。各部门准备资料人事部门：1、各部门
人员需求情况；2、各岗位人员素质情况；3、本年培训情况及下年培训计划；4、总的人力成本状况；5、同行业对比6、涉及强化保险征管产生
的风险如何改革人事管理制度，配合财务如何由B2C的招聘模式转变成为B2D多种模式以合法降低企业人力成本。各部门准备资料采购部门：原
辅料市场情况分析、预测 营销部门：确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定及计划销项税额数）销售费用预
算。 各部门准备资料生产部门：重新核对每年产品的单位变动成本； 实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入；即确定：生产
多少产品，这些产品须多少人、多少原材料及计划增值税进项税数据。采购部门：如何降低采购价格及涉及增值税进项税的计划数据和采购质量的方
案；如何降价采购成本的措施。各部门准备资料设备部门：设备、维修预算；设备采购方案。（买什么、多少）财务部门：确定原材料价格信息表；
接到各部门资料后，编制年度预算《包含税务预算》。 年度预算的种类● 营业预算《含税务预算》● 财务预算二、年度预算● 销售预算
● 制造费用预算● 生产预算 ● 成本预算● 采购预算
● 期末存货预算● 直接人工预算 ● 销售、管理费用预算营业预算●
预计资产负债表● 预计损益表● 预计现金预算● 预计资本支出预算财务预算目标利润规划●项目投资预算给本年度的目标利润●历年及本年
度实际经营状况●对预算年度的市场分析●量本利分析目标利润=销量×（单价－单位变动本）－固定成本销售预算期末存货预算生产预算直接材料
预算制造费用预算直接人工预算产品成本预算现金预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表长期销售预测销售、管理费用预算资本预算全面预
算含税务预算编制结构和系统流程市场营销数据的准备。如何制作反映结算规律的货款回收数据和货款支付数据。编制年度财务预算的数据源收付实
现制数据是确认收入和编制销售预算的依据。编制业务预算要考虑存货控制要求。编制预计资产负债表和预计损益表需用哪些数据？编制年度财务预
算的数据源年度预算编制实例（分季度）营 业 预 算ABC公司销售预算（单位：元） １
季度 ２季度 ３季度 ４季度 年 预计销售量
5000 15000 20000 10000 5
0000预计单价 ￥ 20 ￥ 20 ￥ 20
￥ 20 ￥ 20预计销售额 ￥100000 ￥3
00000 ￥400000 ￥200000 ￥1000000预计现金收入表（单位：元）2
01年12月31日应收账款 40000
40000一季度销售额
70000 30000
100000二季度销售额 210000
90000 300000三季度销售额
280000 120000
400000四季度销售额
140000 140000现金收入合计
110000 240000 370000 260000 980000注：每季度销
售额中70%在当季收到现金，其余30%在下初季度收回，按季度进行所得税及增值税与赋税的控制。表1【附营销部门薪酬激励制度】第七条：
销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：业绩提成具体规定：A个每季度销售额 中70%在当季收到现金，其余30%在下季度初收回此硬
指标必须完成，否则只能享受基本工资。若当季度现金回收率超过70%部分按5%部分提成此绩效奖励当即兑现[年末统一汇算个人所得税]。本
年度月销售任务未完成的，其工资总额按照15%的比率递减扣罚。如年度内任务完成时，该扣减部分一次性返还，如年度内未完成的，该部分将不
再返还。销售涉税预算表一（单位：元）现金涉税预算表二（单位：元） 一季度 二季度 三季度
四季度 全 年预计销售量(表 1) 5000 15000 20000 10000
50000+:期末产成品存货量 + 3000 + 4000 + 2000 + 2000 +2
000产成品需要量合计 8000 19000 22000 12000 52000-:
期初产成品存货量 - 1500 - 3000 - 4000 - 2000 - 1500生产量（件）
6500 1600 18000 10000 50500 说明: 期末产成
品存货量按下季销售量的20%储备，年初期末产成品存货量为1500件 销货成本=期初产成品存货成本 + 本期生产成本 - 期末产成
品存货成本表2：ABC公司生产预算生产涉税预算表三
一季度 二季度 三季度 四季度 全
年生产量 6500
16000 18000 10000 50500 直接材料单耗（公斤）
× 4 × 4 × 4
× 4 × 4总耗用量（公斤） 2600
0 64000 72000 40000 202000加：期末直接
材料存货（公斤） - 6400 - 7200 - 4000 - 5
500 - 5500总需用量（公斤） 32400
71200 76000 45500 207500减：期初直接材料存货
（公斤 ） - 5000 - 6400 - 7200 - 4000
- 5000直接材料采购量（公斤） 27400 64
800 68800 41500 202500直接材料单价（元）
× 0.5 × 0.5 × 0.5 ×
0.5 × 0.5直接材料采购金额（元） ￥ 13700 ￥ 3
2400 ￥ 34400 ￥ 20750 ￥ 101250 说明: 期末直接
材料存货按下季生产量的40%储备，期初直接材料存货量为5000公斤，直接材料单耗为4元，直接材料单价为0.5元。 ABC
公司直接材料预算材料涉税预算表四（单位：千克） 应付账款
9500
9500一季度购料额
8220 5480
13700二季度购料额
19440 12960
32400三季度购料额
20640 13760 344
00四季度购料额
12450 12450合计现金支出
￥17720 ￥24920 ￥33600 ￥26210
￥102450注：材料款当季度付６０％，下季度末付４０％。控制企业进项税的管理控制。（管理会计进行税
务管理通过预算进行控制，把企业的现金流做强做大实现价值再造。） 预计现金支出表绩效考核细则1. 按照考核表对员工进行
考核、评分，根据考核结果决定当月绩效奖金发放数量。各岗位绩效考核表见附表【必须按企业采购预算执行采购任务，每单采购具体要求只支付采
购合同60%货款，其余款项待季度末支付以保证采购材料的质量，此硬指标必须完成。若采购款项支付低于60%且采购材料质量达标，可按低于
差额的5%给以采购人员奖励当即兑现】采购部门部门薪酬激励制度预计涉税现金支出表五
一季度 二季度 三季度 四季度 全 年生产量（表2）
6500 16000 18000 10000 505
00单位产品直接人工工时（小时） 0.8 0.8 0.8 0.8
0.8直接人工工时合计（小时） 5200 12800 14400 8
000 40400单位工资 ￥ 5 ￥
5 ￥ 5 ￥ 5 ￥ 5直接人工耗费总额
￥ 26000 ￥ 64000 ￥ 72000 ￥ 10000 ￥202000
说明：每生产一件产品需要0.8小时，每小时工资率为5元。ABC公司直接人工预算表四涉税直接人工表六 成本项目
金额费用 分配率计算变动制造费用
固定制造费用 间接人工费用 20800 变动费用分配率 间接材料费用 300
00 =变动制造费用合计/标准总工维 护 费 13000
=80800/4040水 电 费 17000
2元/小时合 计 80800折 旧
费 25000 固定费用分配率维 护 费
21000 =固定制造费用合计/标准总工管 理 费 1500
0 =101000/40400保 险 费 40000
=2.5元/小时合 计 101000
一季度
二季度 三季度 四季度 全 年预计直接人工工时（小时）
5200 12800 14400 8000 10400 变
动制造费用分配率（元/小时） 2 2 2
2 2预计变动制造费用（元）
10400 25600 28800 16000 80800
预计固定制造费用（元） 16500 34000 34000
16500 101000预计制造费用（元） 2
6900 59600 62800 32500 181800减：
折旧（元） 6250 6250
6250 6250 25000现金支出的制造费用（元）
20650 53350 56550 26250 156800表5
表4制造费用涉税预算表七 预计现金支出表八 纳税预算的相关表格现金预算表十四财 务 预 算项 目
一季度 二季度 三季度 四季度 全年购置生产设备 20000
10000 10000 10000 50000支付股利
10000 10000 - 200
00合计 30000 10000 20000 10
000 70000ABC公司资本预算● 年度预算控制要以现金预算控制为重点。● 现金预算的控制功能。● 现金预算规定了现
金流入量、现金流出量的途径、方式和期限要求。● 编制现金预算要考虑企业的还贷、融资和投资。现金预算的编制过程。现金预算的编制现金预
算（包括税务管控的价值预算及企业税负率管理） 期初现金余额 ＋ 现金收入可共使用的现金
－ 现金支付－ 最低现金余额 现金溢余或短缺＋借款，或－还款 ＋最低现金余额 期末现金余额ABC公司现金预算
201年
一季度 二季度 三季度 四季度 全
年期初现金余额 31000
30130 31360 31460 31000加
：销售现金收入（表1 ） + 110000 + 240000 + 370000
+ 260000 + 980000现金收入合计
￥ 141000 ￥ 270130 ￥ 401360 ￥ 291460
￥ 1011000直接材料（表3） 17720
24920 33600 26210 1024
50直接人工（表4） 26000 64000
72000 40000 202000制造费用（表5）
20650 53350
56550 26250 156800销售费用（表7）
84500 79500 117000
84000 365000所得税
17000 17000 17000
17000 68000购置生产设备（表8）
20000 10000 10000 10000
50000发放股利（表8） + 10000
+ ---- + 10000 + ----
+ 20000现金支出合计 ￥ 195870 ￥ 24
8770 ￥ 316150 ￥ 203460 ￥ 964250现金多余（不足）
） ￥（54870） ￥ 21360 ￥ 85210
￥ 88000 ￥ 46750资金融通借款
85000 10000
95000还款
----
---- （50000） （45000） （ 95000）偿付利息
+ ---- + ----
+ （3750 ） + （4250） + （8000）合 计
￥ 85000 ￥ 10000 ￥（5375
0 ） ￥（49250） ￥（8000）期末现金余额
￥ 30130 ￥ 31360 ￥ 31460 ￥ 38750
￥ 38750 表9 说明： 1、借款应为1000元地整数倍，假
定所有借款发生在期初还款发生在期末。 2、借款年利率为10%.
3、ABC公司最低现金余额为30000元，因此一季度借款应为：54870+30000=84870元
由于借款为1000 元的整数倍，故取整为85000元。 4、偿付
的利息就当期偿还的本金部分计算。因此本例中：第三季度偿付利息为： 50000元10
%4/3=3750元。四季度偿付利息为：3500010%+1000010%3/4=1250元
5、所得税支出额根据对计划期的销售情况及利润情况估计得出。 销售收入（表1）
1000000减：销货成本（表6)
- 480000毛利
￥520000减：销售及管理费用（表7）
365000 利息费用（表9）
- 8000利润总额
￥147000所得税（表9）
-
68000净利润
￥ 79000ABC公司预计损益表预算ABC公司预计资产负债表预算（201后一期
）年12月31日 资 产
负债与所有者权益项 目 期初余额
期末余额 项 目 期初余额 期末余额流动资产
流动负债现金（表9）
31000 38750 应付账款（表3） 9500
8300应收账款（表1） 10000 60000 流动负债总额
9500 8300直接材料（表3） 2500 2750
长期负债产成品（表9） + 144000 + 19200 长期借款
100000 100000流动资产总额 ￥ 879000 ￥1207
00 长期负债总额 100000 100000
负债总额
109500 108300固定资产
所有者权益土地
80000 80000 普通股股本 100000 1
00000房屋及设备（表8） 150000 200000 未分配利润（表10） 44400
103400减：累计折旧（表5）（64000）（89000） 所有者权益总额 144000 2034
00固定资产总额 166000 191000.资产总额 25
3900 311700 负债与所有者权益 53900 311700 表11说明：1、期末应
收账款=四季度销售额30% =2000003
0% =60000元 2、
期初产成品成本=期初产成品数量单位成本
=15009.6 =144000
3、期末应付账款=四季度材料采购金额40%
=2075040% =830
0元 4、土地、长期负债、普通股股本三项未发生变动 5、期末未分配利润=期初未分配利润
+本期净利润-本期发放股利 =44400
+79000-20000=103400结论：该企业年度通过刚性全面预算有效的对产品标准成本实行了一整套体现化的管理，大幅度的降
低产品了的总成本，提升了企业的利润空间，当年企业的现金流总入总量实行大幅度的提升，从根本上解决了企业现金流短缺的问题。因此企业提供
刚性的全面预算确实实现了企业标准化的成本管理，并有效的控制了企业面临的各种风险。一、简答题1.预算与企业战略的关系是什么？2.预算
的种类和优缺点对于企业管理有什么启示？3.预算的过程与企业战略如何结合？4.差异分析方法的内容以及逻辑是什么？5.差异分析方法对于
企业战略管理的意义和启示。6.如何把预算和战略结合起来，发挥预算的优势同时避免预算带来的挑战？思考题财务管控：转移定价一、转移定价
的概念（P110）转移定价是跨国公司内部的母公司与子公司之间、子公司与子公司之间提供产品、 劳务或技术所采用的定价。是跨国公司经常
使用的国际资金调度管理的手段，目 的是使跨国公司避开一些东道国在资金调度上设置的政治和税收障碍并降低外汇 交易成本二、实践中常见的
转移价格（一）基于外部市场确定的转移价格（二）由成本确定转移价格1.以变动为基础制定转移价格2.以基于完全成本的转移价格3.依照标
准成本制定转移价格4.通过成本加成确定转移价格第一节 转移定价的概念与类型定义：国际转移定价，就是指跨国公司因其子公司所在的地区税
率的不同，将高税率地区的产品定一个相对低的价格出售给在低税率地区的关联公司，以此获得税收优惠。不同国家之间的所得税和关税差异为跨国
公司利用转移定价操纵税后利润提供了极大的空间。第三节 转移定价与跨国公司避税一、简答题1.转移定价的概念是什么?它主要有哪几种类型
?2.当外部存在一个完全竞争的中间产品市场，企业在此市场交易时没有其他交易成本时，最优转移价格应与中间产品在外部市场里的交易价格的
关系是怎样的?为什么?3.跨国公司通常如何利用转移定价实现税收最小化?思考题财务管控： 管理层激励设计与短期激励1、企业管理层的薪
酬主要包括固定薪酬和变动薪酬两大部 分，而与绩效相关的变动薪酬部分，通常分为短期现金奖金和 长期股权激励两种。2、再给管理层设计薪
酬，一般建议遵循原则？① 按绩效给付② 管理层和股东利益一致化和最大化③ 吸引和保留核心人才④ 做好风控第一节 管理层激励设计概述
动车组有N个相对独立的主牵引动力单元。正常情况下，两个牵引单元均工作。一个有故障，不影响整体动能。1、在管理层的薪酬结构设计中，主
要涉及了固定薪酬、变动薪酬的设计，变动薪酬里面分现金奖金、股权或期权，那 么第一步当然要确定固定薪酬的水平。2、固定薪酬水平还受到
三个基本因素影响？①企业规模大小②人才劳动力市场特征与行业市场特征③岗位特征第三节 管理层薪酬结构与固定薪酬一、简答题1.管理层薪
酬结构的主要构成是什么？管理层薪酬设计需要遵循的原则是什么?2.在薪酬结构中，长短期薪酬权重的决定因素是什么?如何理解?3.固定薪
酬的影响因素有哪些?4.现金奖金指标的种类和特征是什么?5.现金指标选择需要考虑的因素是什么？6.相对指标和绝对指标各自的特点是什
么？哪里更优？思考题股权激励的设计： 长期激励、绩效考核与成本确认一、激励目的股权激励作为一种长期激励，是着眼于未来、引导管理层关
注公司中长期战略目标的激励模式，因此股权激励设计的首要任务是要清晰地思考激励的目的。(1)着重于吸引新的人才加入还是留住企业内部有
才华、有能力的员工?(2)着重于过去成就的认可还是展望未来、激发员工更多的潜力?(3)着重于公司现有业务持续健康发展，还是助力战略
转型、孵化新业务?第一节 股权激励的目的与形式二、激励的形式与工具 1、激励形式：① 限制性股票② 期权③ 虚拟股权2、期权和限制
股的使用趋势：美国高管激励工具的消长3、激励工具的选择：限制股和期权的对比3、激励工具的选择：实股和虚股① 不要使用真正实股来激励
团队，在股改前，建议“持股平台”持有。② 对未上市公司，从估值角度，由于期权估值变化大，所以和股权价值差不多。③ 对于员工来说，送
的和掏钱买的股份，分量完全不同。第一节 股权激励的目的与形式一、激励对象股权激励计划按照激励对象的层级和组群不同，通常分为三种类型
。（1）核心高管计划（VP层，10人左右）。（3）全员持股计划（华为、腾讯等高科技企业的做法）。第二节 股权激励的对象与激励额度（
2）中高层核心人员股权激励。二、激励额度（一）激励总量（股权池）1. 成本压力2. 激励制度3. 股权稀释第二节 股权激励的对象与
激励额度一、绩效条件（一）按时间授予还是按绩效授予（二）业绩条件的对比标准（案例） 二、考核周期（一）考核周期的长短：长期激励应配
搭“长考核周期”（二）短考核周期的使用（三）高管激励中的筛选与激励并存第四节 股权激励的绩效条件与考核周期一、退出机制与回购价格
二、退回与没收条款（一）强激励下的风险问责（二）金融业的激励设计的启示：递延+追回+风控（三）平衡激励与风控设计的基本要素 1.考
核指标的选择2.对长期激励，尽可能拉长考核的期限3.递延机制以及损失共担机制的设立4.长期期权、股权的授予5.企业文化第六节 退出
机制与追回条款一、中国企业股权激励的探索和创新二、综合案例三、核心考核指标的选择与设计（一）现金奖金（二）股权激励第八节 企业股权
激励综合案例四、总结（一）战略转型需匹配赋能机制（二）保持初心，长短期激励搭配互补（三）“按绩效授予”来激励，也要“按时间授予”来
留人第八节 企业股权激励综合案例1.如何理解股权激励的目的不同，激励方案的设计也不相同?2.股权激励的工具有哪些?不同激励工具的特
点是什么?3.股权激励额度的确定应考虑哪些影响因素?思考题：3、《战略决策与激励案例》分析以华为公司为例[一]华为技术有限公司是一
家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供
商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备
、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一
一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务2
70多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。成为全球少数提供全套商用
系统的厂商之一。华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与很多国际公司展开
了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步
巩固了在业界的核心竞争力。一、华为公司概况（一）宏观环境分析（PEST分析）对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营
需要，分析的具体内容会有差异， 但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。称之为PEST分析法
。1.政治法律环境在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国
企业进入电信市场打开看大门。华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷
的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府 为了促进双边合作、扩大中国企
业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。2.经济环境社会经济结构——产业结构。世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信
设备制造业提供了 难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，二、华为公司外部环境分析（一）
宏观环境分析（PEST分析）对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异， 但一般都应对政治
、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。称之为PEST分析法。3.社会文化环境（Sociocultural
Factors）近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的
脚步。4.技术环境（Technological Factors）随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。二、华为公司外部环境分析（二）华为公司外部机遇与威胁第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中。第二，凭着坚忍不拔和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积 累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长。第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了 巨大的成本优势。第四，近十年来，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场， 更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。第五，国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。二、华为公司外部环境分析机 遇第一，来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。第二，来自人民币升值、通胀的压力。第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。二、华为公司外部环境分析（二）华为公司外部机遇与威胁威 胁（一）华为公司的核心竞争力华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列：第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。1.研发能力1）低成本研发。华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。2）高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不 少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研。 三、华为公司内部环境分析2.企业文化华为文化主要是两点：第一，奋斗文化；第二，不让雷锋吃亏。企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。华为提倡普遍客户关系。华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。三、华为公司内部环境分析3.普遍客户关系（二）华为公司的内部优势与劣势1. 华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务。3. 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。三、华为公司内部环境分析2. 产品性价比高、交付快。由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。4. 企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。优 势1. 品牌问题。国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。3. 营销模式。国际化初期，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。三、华为公司内部环境分析2. 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。（二）华为公司的内部优势与劣势劣 势 华为公司发展战略选定华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。 电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效 发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、 从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器 的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术 业务。四、华为公司发展战略选择与制定 制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议。 随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通信市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位，提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的 管理和企业发展战略的决策与制定和团队激励关键所在。五、总结根据案例中提供华为SWOT的分析，请结合案例，华为公司发展战略是什么？战略激励策略？改进建议？问题：1. 国际化战略“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。2. 全员持股战略独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。回答：华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，如何在日趋激烈的竞争中生存。（一）高层人才战略建议任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会松散。（二）与中兴合作建议市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里（三）人性化管理建议华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。【我的微信号zgh18522593359欢迎加入，共同交流，共同学习，共同提高】华为公司发展战略改进建议 |
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