职级管理与任职资格管理
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企业员 工任 职资 格体 系的 建立和 运作 确实 是企 业人 力资源 管理 的核 心内 容之 一，其 和
企业职 位体 系、 绩效 管理 体系、 薪酬 管理 体系 （3P ）结合 紧密 ，从 某种 意义 上来说 ，企 业
员工任 职资 格管 理体 系就 像企业 的造 血池 ，源 源不 断地为 企业 提供 所需 的人 力资源 ，支 持
企业持 续良 好的 发展 。
一 、任 职资格 管理 体系设 计的 目的
1 、 规范 人才 的培 养和 选拔 ，推 动做实 的人 不断 提高 水平 ，引导 有水 平的 人做 实， 按做
实给予 评价
2 、 激励 员工 不断提 高其 职 位胜任 能力 ，以 职业 化的 员工队 伍参 与市 场竞 争
3 、树立 有效培 训和自 我学 习的标杆 ，以资 格标准 牵 引员工不 断学习 、不断 改 进，保持
持续性 发展
4 、 为职 位晋 升、 薪酬 、人 员招聘 、绩 效考 核等 人力 资源管 理工 作提 供重 要的 依据
二 、任 职资格 管理 体系设 计流 程
任 职 资 格 认 证/
任职资格标准
1. 职位梳理
测评
职
组
职位序 能 标 认
测
织
位
结
列设计 力 准 证
评
构
职
模 定 流
工
战 职业发
略
责
型 义 程
具
文 展
化
通道
（ 一） 、 确定 组织结 构、 企业 战略、 企业 文化等
（此处 省略 ）
（ 二） 、 职位 梳理
1 、依 据集 团各 职位所 属组 织架构 及工 作内容 结合 集 团业务 内容 ，汇总 、整 理 集团公 司
及地方 公司 的岗 位及 职责
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可参考 《人 力资 源岗 位职 责（V2.8.14 ） 》 （附 件一 ）
2 、 职位 （族 ）序 列设 计
2.1 职位 体系 设置 ： 将公司 所有职 位划 分 为 6 大序 列 ： 管 理序 列、 技术 序列 、 营 销序列 、
专业序 列、 事务 序列 、 操 作序列 ， 对 每个 职位 序列 进行划 分不 同的 职位 类， 将汇总 、 整 理的
岗位分 别纳 入到 每个 职位 类中。
职位族 职位类 岗位 备注
经营类
管理序 列
职能类
生产类
人事行 政类
财务管 理类
专业序 列
IT 类
计划类
研发类
工程技 术类
技术序 列
工艺质 量类
建设规 划类
策划类
销售类
营销序 列
市场类
公共关 系类
仓储类
事务族
行政后 勤类
质检类
操作族
操作类
备注： 此表 为举 例说 明， 不作正 式文 件使 用
2.2 资格 级别 设置 ：
管理序列 专业、技术序列 营销序列
级别
职位 岗位 职位 岗位 职位 岗位
五级: 资深 专家 专家 专家 专家
四级: 专家 资深专 员 资深工 程师 资深工 程师
三级: 骨干 高级专 员 高级工 程师 高级工 程师
二级: 有经 验者 专员 工程师 销售工 程师
一级: 初做 者 助理专 员 助理工 程师 助理 /
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备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级） 、普通等（B 级） 、职业等（A 级）
2.3 职位 族序 列图 ：
3 、 职位 通道 设计
3.1 总专 业序 列职 位通 道 设计图 （以 专业 序列 为例 ）
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3.2 各专 业序 列职 位管 理 通道设 计图 （以 人力 资源 管理序 列为 例）
（ 三） 、 任职 资格标 准设 计 --- 能力 模型 + 标 准定 义
1 、 任职 资格 标准 开发 步骤 ：
素 质 能
定义关键工
级别角色定 确定标杆人 总体工作分 提取关键工
职位分析 作项的成功
义 物 析 作项
行为
职 位 资 格 分 基本条 专业技 标准定
1.1 职 位分 析： 通 过职 位 分析， 划分 不同 的专 业类 别， 并 在同 一类 别中 初步 划分出 不同 的级
别
1.2 级 别角 色定 义： 各 部 门根据 公司 统一 的级 别角 色定义 ， 结 合专 业的 特点 ， 制定本 专业 级
别角色 定义 ：
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备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3 确定标杆人 物：确定级别 定义后，根据 本专业级别 角色定义选取 多个级别的 标杆人物 ，
标杆人 物要 有典 型性 ，可 以在一 个级 别中 选取 多人 。
1.4 总体 工作 分析 ： 对标 杆 人物的 总体 工作 进行 分析 ， 确 定该 级别 人员 所从 事 工作的 几个 主
要方面— 基本 条件、 专业 技能、 素质 能力， 进行 概 括总结 后即 确定 了主 要方 面的内 容。 对每
个方面 进行 分析 ， 确 定主 要方面 工作 流程 中的 几个 要点即 为标 准， 标准 不是 流程中 的每 个步
骤，而 是对 步骤 进行 的概 括与提 炼。
1.5 提取 关键 工作 项：
1.5.1 进行专 业技 能及 素质 能力调 查：
建议以 访谈 、 问 卷调 查、 标杆岗 位确 定、 专家 顾问 分析等 方式 ， 确 定各 岗位 序列、 岗位 类别
及具体 岗位 的专 业技 能及 素质能 力； （访 谈、 问卷 调 查初稿 请见 附件 四） ；
1.5.2 选择关 键工 作项 的专 业技能 及素 质能 力
建议以 前置 因子 判断 法对 已确定 的专 业技 能、 素质 能力进 行筛 选 ， 选出 相对 重要 、 关 键的 专
业技能 、素 质能 力； （详 情 见附件 四《 前置 因子 判断 能力表 》 ）
1.6 、定 义关 键工 作项 的成 功行为 ：
关键工 作项 规定 了 “ 做了 些什么 ” ， 还要规 定 “ 做到 什么程 度” ， 即定 义关 键工 作项的 成功 行
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为---- “标 准项 ”
备注：标准项制定应遵循以下原则：
A 、应该包含至少一个关键评价点
B 、对标准项的评价是可操作的
C 、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
（ 四） 任职资 格认 证 /测评
1 、建议 认证流 程
? 个人申请
? 部门推荐
? 申请审核
? 行为认证
? 职能测试、知识考核
? 评审
? 结果反馈
? 颁证
2 、建议 测评方 式
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三、任 职资格体系阶段工 作计划（建议稿）
阶段 目标 主要工作 问题点 对策 备注
1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资
1. 组织架构设置是否合 1. 高阶主管需重视人力资源
初步建立任职资格体 格标准”并会同各部门主管进行确 1. 依照战略规划设置科学组织架
理？各岗位职责是否明 管理、积极关注支持专案
系的管理框架，包括 认； 构并明确规定各岗位职责；
确？ 推动；
第一阶
制度、观念、任职资 2. 建立配套的人力资源管理制度（招 2. 聘用人力资源专业人才纳入专
段 2. 该阶段工作具有较强的 2. 对现有人力进行盘点，识
格标准、作业指导规 聘、培训、任职资格评价、绩效管理 案小组，必要时可聘用外部专
专业性，其质量直接影 别出核心岗位和核心人
范。 等） ； 业咨询机构作为技术支持。
响后续作业。 才。
3. 完善各岗位的《作业指导规范》 。
1. 对远大住共现有员工进行资格评定，
但不评级，半年后进行正式资格认
推行任职资格体系， 证； 1. 在推动中必然会涉及部 1. 对技术序列的资格评价中
1. 专案小组由集团高阶主管直接
第二阶 将其全面导入人力资 2. 根据试评价结果进行资格标准修订， 分员工的利益，必然有 对持有政府认可的特殊工
领导，保持政策一贯性，并得
源管理体系；推行任 使之更符合实际，同时进行人才储备 反对之声，甚至影响专 种作业证书的应予以免认
段
到高层领导的充分授权。
职资格评价。 为后期人事异动做准备； 案顺利推行。 证。
3. 在其他分子公司进行先期导入（第一
阶段） ，并试运行。
1. 各分、子公司负责二级（含）以下级
建立以任职资格体系为 1. 新员工上岗认证由各分子
别认证，由专案小组进行复核；
核心的人力资源管理体 公司自己进行；
1. 集团对各分、子公司的
2. 集团负责二级以上资格认证；
系； 1. 建立集团对各分子公司的战略 2. 网络平台支持，以实现数
第三阶
管控力度将直接影响目
3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培
段 任职资格认证纳入例 性管控模式。 据共享和对各分、子公司
标的达成。
养轨道，其他人员由各分子公司自行
行管理轨道。 人力资源管理必要的管
培养，集团提供支持并进行培训稽
控。
核。
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