2022年度《全面预算管理与实务》课程 由中国总会计师协会—周国海教授讲解前言 目前国家已经将管理会计培训纳入财政部十四五规划重点之一
，会计改革与发展“十四五”规划纲要中指出： “十四五”时期会计改革与发展的主要任务之一，是要加快行业急需紧缺专门人才培养。加快推进
精于理财、善于管理和决策的管理会计人才培养。全面预算管理与实务实战课程目录第一章现代企业全面预算管理概述第一章现代企业全面预算管理
概述第一节 全面预算管理的概念及特点一、全面预算管理概念的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、监督
全过程、面向全员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。二、全面预算管理的特点第一章现代企业全面预算管理概述第二节
传统预算与全面预算管理的比较一、传统预算的五大特征（一）强调集权控制（二）以财务资本为控制目标（三）预算控制目标往往偏高（四）预
算控制方法简单（五）预算执行结果易被操纵二、传统预算的五大局限性（一）传统预算的编制基础不科学（二）传统预算容易与企业长期战略脱节
（三）传统预算控制耗时费力适应性不强（四）传统预算易导致预算松弛（五）传统预算的控制作用不明显第一章现代企业全面预算管理概述第三节
预算管理的发展历程一、全面预算在西方的发展历程预算管理在西方发展的萌芽期1215年1922年1924年一、全面预算在西方的发展历
程预算管理在西方发展的发展期20世纪20年代一、全面预算在西方的发展历程预算管理在西方发展的成熟期20世纪80年代后期，伴随着美国
哈佛大学的罗伯特S.卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和戴维P.诺顿（David P. Norton）创造的“基于战略
的平衡积分卡”；以及卡普兰和罗宾·库珀（Robin Cooper）教授的“作业成本制度”的相继出现使得企业预算管理更趋向于成熟。时
代在进步科技在发展世界步入了信息时代，80年代后期ERP系统(enterprise resource planning)在企业管理
领域出现；在ERP的促进下企业预算管理进入了成熟期。一、全面预算在我国的发展历程预算管理在我国古代的萌芽期从春秋时代，孙子兵法《始
计篇》中的“夫未战而妙胜者，得算多也，未战而妙不胜者，得算少也。”到 西汉武宣时期《礼记·中庸 》中的“凡事预则立，不预则废”；无
一不是预算雏形的佐证。中国的预算制度始于清末，公元1908年，宪政编查馆与资政院就预备立宪合拟《逐年筹备事宜清单》规定，第六年试办
全国预算。公元1910年）试办宣统三年财政预算文案，这财政预算文案是现代预算预算在中国出现的标志。1932年9月24日国民政府经过
较长时间的准备后颁布了中国历史上第一部《预算法》，标志着中国预算制度经历二十余年的发展已经基本定型。但是这里所说的预算都是政府预算
。一、全面预算在我国的发展历程新中国成立后企业预算的探索 20世纪50年代开始，我国企业推广班组核算管理，业绩考评的
责任中心以班组为单位。班组核算制是20世纪50年代重要的会计改革与创新。20世纪80年代，我国企业推行责任会计制度、目标管理、内部
银行、市场预测等多种企业管理方法；这些做法或多或少都有企业预算方面的影子。 改革开放后，越来越多西方先进的企业管理理念进入中国。
20世纪80年代初，我国一些企业采用管理会计，促进了我国企业预算的发展。在企业实行预算管理的基础上，全面预算管理作为管理会计的基本
工具、基本方法，在我国部分企业出现。 一、全面预算在我国的发展历程新中国成立后企业预算的探索 20世纪80年代末
90年代初，我国企业开始积极探索预算管理模式。如：山东华乐集团、新兴铸管公司、山东亚星集团、上海宝钢集团、青岛啤酒股份等都开始进行
企业全面预算管理的探索。1994年，新兴铸管股份有限公司推行全面预算管理，效果显著：1995年起，人均利润连续多年居钢铁企业首位。
90年代末，上海宝钢集团开始实施全面预算管理，以现金流量为核心，成效显著：1996年一年银行平均贷款额第一年银行日均存款额减少约3
亿元，节约利息支出达3000多万元。? 一、全面预算在我国的发展历程 全面预算的未来展望当前，越来越多的企业实行全面预算管理其所带
来的效益也愈加明显，而随着实践经验的丰富，使企业全面预算管理的社会认可度迅速提升；促进了我国更多的企业预算管理的快速发展，并逐步步
入成熟阶段；最终将提高我国各类不同性质，不同体制，不同类型的企业的管理水平，增强企业的竞争力。第一章现代企业全面预算管理概述第四节
全面预算的特征、作用和地位一、全面预算管理的特征二、全面预算管理的四大作用（一）可以促进企业发展战略和经营目标的实现（二）具有沟通
和协调提高运作效率的作用（三）可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用（四）对考核各部门的业绩，起到激励作用三、全面预算管理在企业
中的地位凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的
分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长
等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个
体系之中的管理控制方法之一。第二章全面预算管理与公司治理及内部控制第二章全面预算管理与公司治理及内部控制第一节 全面预算与
公司治理一、公司治理的概念 公司治理的概念二、全面预算与公司治理的关系全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，
其具体表现为以下几个方面：第二章全面预算管理与公司治理及内部控制第二节 全面预算与内部控制第二章全面预算管理与公司治理及内
部控制第二节 全面预算与内部控制一、内部控制的概念内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形
式和职责分工制度。也就是由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员
工共同实施的，旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。进而言之，企业内部控制是提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真
实可靠，促进企业实现战略目标的活动，是现代企业制度的根本要求，是企业各项管理工作的基础，也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机
制。二、内部控制的特征三、全面预算管理与内部控制的关系（一）全面预算是内部控制的基础1.全面预算是控制环境最直接的表现形式2.全面
预算是风险评估的依据3.全面预算是控制活动的综合框架4.全面预算是信息情报传递的最高平台5.检查和评估离不开全面预算 （二）内
部控制措施要依靠全面预算来落实 1.内部控制就必然要通过全面预算来实现。2.全面预算以企业战略为总体目标3.全面预算是企业利益管理
的核心。四、全面预算管理在内部控制中的作用 ①制定科学的财务战略和经营战略,对财务管理体系进行诊断分析,进而加强投资管
理、融资管理、股权与收益管理、资本预算等( 传统 )财务管 理工作,全面提升企业价值。 ②加强成本管理与控制、财务分析与
评价、绩效管理与激励、纳税筹划与管理、资产管理等管理会计工作。 ③健全会计核算、内部控制与内部审计。全面预算作为整个企业
财务管理体系的核心,对内部控制有一定的统驭作用。 第三章全面预算管理与公司治理及内部控制第三节 全面预算与公司治理及内部控
制的逻辑关系全面预算和内部控制都是公司治理的重要内容,但全面预算的地位要高于内部控制。（1）战略管理是当代集团公司治理的首要问题。
对于总部以下多级法人的治理,每一级法人管什么、管多少、如何管等重大问题的决策都必须服从公司整体发展战略的需要。全面预算与公司战略紧
密衔接 , 是公司治理的 “ 尚方宝剑 ”; 内部控制由于强调一定的独立性和完整性,其地位远不如全面预算。（2）全面预算流程顺畅、
清晰 , 易于评价 , 显然优于内部控制。另外,实行全面预算一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等
相应的管理机构,因此与企业组织体系结合得更加紧密。第三章全面预算与战略规划第三章全面预算与战略规划第一节 战略目标与全面预算
一、战略管理概述 （一）战略管理的概述现代企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确
落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一、战略管理概述 （二）战略管理的特征1.战略管理具有全局性2.战略管理的主体---企
业的高层管理人员3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题4.战略管理从时间上来说具有长远性5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因
素二、战略管理与全面预算管理关系 （一）战略与全面预算的关系战略是为实现企业使命或长远目标而确定的整体行动规划，战略目标的实现需要
有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理就是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。它通过业务、资金、信息的整合
，明确又适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业协同和战略的有效贯彻、经营活动改善、价值增加的目标。没有预
算做支撑，企业战略的操作性也会大大减弱；而没有以战略为引导的预算也缺乏目标性，这样对提升企业的竞争能力和价值也是不利的二、战略管理
与全面预算管理关系 （二 ）预算管理目标定位预算管理是一种战略管理。企业预算管理是把企业目标、方针政策和经营活动有效结合起来的一种
管理机制，因而是对企业经济活动的一种战略管理。具体表现在：1.目标的定位2.战略与经营活动的关系第三章全面预算与战略规划第二节
发展规划与全面预算的关系 一、落实全面预算管理的重要保证 企业发展战略目标是全面预算管理活动的导向标，是企业在对现实状况和未
来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业一般根据战略规划制定年度工作计划，编制全面预算，并
将年度目标分解落实。战略与预算是一种互动关系，预算管理本身就是一种战略落实。发展规划的构建对全面预算能否有效实现战略目标有重要意义
。一是发展规划是预算指标与战略目标实现的桥梁；二是企业发展的中长期发展规划是战略和预算连接的优选工具。第四章全面预算的组织机构与职
责第四章全面预算管理组织机构第一节 全面预算管理机构 一、 全面预算管理组织的概念全面预算管理组织机构是由全面预算管理的决策
机构、工作机构和执行机构三个层面组成的是，承担预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的
主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用二、
全面预算管理组织的建立董事会三、 预算管理机构预算的编制与执行以及组织工作都和企业的全体成员有着密切的关系，都离不开集体智慧的结
合和集体行动的配合。因此，各种预算编制与执行过程中的责任归属、权力划分、利益分配，必须有一个枢纽中心来进行组织管理，以便发挥预算协
调、控制与考评的作用，充分调动各个部门、每个成员的积极主动性。这个枢纽中心就是预算管理组织体系中的预算管理委。企业预算管理的组织体
系是管理过程中起主导作用的集合体，也是预算管理模式运行的主体，它主要是由预算管理委员会、预算管理部以及预算责任网络构成的四、全面预
算管理组织机构的建立原则1.科学、规范原则2.高效、有力原则3.繁简适度、经济适用原则5.权责明确、权责相当原则4.全面、系统原则
第四章全面预算管理组织机构第二节 预算组织机构 一、 董事会董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主
要职责如下：(1)决定企业年度经营计划和投资方案；(2)制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修订；(3) 提出预算总目标，
审议并批准全面预算方案； (4)决定企业资本性投资预算；(5)决定企业整体预算考评与奖惩方案； (6) 审核并批准企业年度
财务决算。二、 预算管理委员会（一）预算管理委员会的概念预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组织与协
调工作。预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，一般由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的
副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理，等人员参加。对全面预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。二、预算管理委员会
的主要职责 预算管理委员会的主要职责包括以下8项：??? 1）制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。??? 2）组织企业有
关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。??? 3）审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。??? 4）审查各部门编制的预算草
案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。??? 5）在预算编制、执行过程中发现部门间有抵触现象时，予以必要的协调。? ???
6）将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。 ??? 7）接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上
提出改善的建议。??? 8）根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。二、预算管理部 预算管理组织除了预算管理委员会之外，还可
以设置一个预算管理职能部门——预算管理部，预算管理部作为专门的办事机构，以处理与预算相关的日常事务，其职责如下：(1)根据下达的预
算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责 任单位的预算指标，分别在投资中心、利润中
心和成本(费用)中心设计预算指标体系。(2)组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计
划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息。三、预算管理委员会的主要职责 (3)负责初步审查各预算责任单位的业务计划
和预算草案。(4)汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查。(5)负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管
理制度的执行。(6)负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会。(7)
对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见。(8)根据全面预算管理需要，调整会计核算工作。(9)定期向预算管理委
员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。三、预算管理下责任中心建立 预算责任中心四、预算管理的责任网络不同
的预算管理责任中心在企业中处于不同的地位。投资中心处于最高层次，就利润和投资向企业最高层领导负责，下辖若干利润中心或成本中心；利润
中心就利润向投资中心负责，下辖若干成本中心；成本中心就其责任向上级利润中心或投资中心负责，下辖若干下级成本中心，成本中心属于企业中
最基础的层次。高层次责任预算统御着低层次的责任预算，低层次责任预算又支撑着高层次的责任预算，不同层次的责任预算以责任网络的方式系统
地规范了企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任。这样整个企业就形成了一个预算管理责任网络。 第五章 预算目标的确定与分解第五章
预算目标的确定与分解第五章 预算目标的确定与分解第一节企业预算目标的确定一、预算目标在全面预算管理中作用（一）平衡不同职能部门战
略作用 预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编
制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满
足总体战略和预算目标的要求。 （二）过程监控作用预算执行过程中，通过对预算实际发生情况进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通
过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。二、预算目标的确定步骤 第一步、应是确定企业的总体战
略第二步、是确定企业的具体战略第三步、是确定企业的具体预算目标第四步、是确定企业的具体预算方案第五章 预算目标的确定与分解第二节单
一法人制企业预算目标的确定与分解一、采用倒推法确定利润预算目标 利润预算目标确定是一个讨价还价的过程，作为委托代理的各方，董事会处
于委托方地位，具有对最终预算目标的决策权，而作为代理一方的经营者，在取得对全部法人资产的经营责任之后，行使对资产的使用权。这是一种
典型的资产经营责任。在单一法人制下，利润预算目标确定一般采用倒推法，一方面根据股东期望收益率(如12%)，在考虑各种准备与积累之后
(《公司法》规定的法定分配程序与分配比例)，来倒推出税前经营利润。另一方面，董事会及总经理会按着市场状况与利润预测得出另一结果。在
经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。二、预算目标分解的前期工作 在确定预算目标之后，问题是如何将利润预算目标按照经营与管理业务
分工，将其分解到各个责任中心中去，这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务，与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润目
标，主要来自于责任中心的定位。而责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。总经理在分解利润目标时，需要进行两项
基本工作:(1)按照作业类型，进行分类（即增值作业非增值作业）（2）组织再造与作业流程再造定位责任中心三、预算目标分解的依据及对利
息的处理 1.对于费用中心或成本中心，建议采用零基预算法。按照其工作职责和应完成作业量，来确定其预算费用目标;2.对于经营单位，将
其定义为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，其分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业
使用面积等。在这里，可控利润定义为可控收人减可控成本、费用，总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围，可不纳入利润中心的费用预算
之中。（一）预算目标分解的依据三、预算目标分解的依据及对利息的处理 （二）对利息的处理利息主要体现为业务经营单位的资产占用费，因此
，依资产占用额来分解可控利润，必须将利润中心的资产占用费(即利息)纳人二级中心可控费用之中，由总部进行统一核定资产占用额，并以资产
占用额度的方式来确定其利息额。一种方法是、额度之内的资产不计息，作为总部财务费用统一核算考核，对超出额定的部分加息处理，计人可控费
用之中;另一种方法是将所有的资产占用额均统一计息，纳入利润中心可控费用范围。这两种方法各有利弊。主要视总部战略意图。如扶持新建利润
中心，可考虑第一方法;如果要采用第二种方法，也可进行挂息处理。 四、正确处理利润中心与分权的关系 对各责任中心的责任人而言，不能混
淆利润中心与分权的关系。事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。“决
定一个责任中心是采用成本还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是:与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管
理努力问题”，也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员做出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。第五章 预算目标的确定与分
解第三节多级法人制企业预算目标的确定与分解一、母公司总部预算目标的确定 (1)控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利
(假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如商标、土地使用权等)。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，它同样存在着
母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率(二层征税)和母公司管理费等方式，转换为对各子公司的收益目标，
用公式表示即为:一、母公司总部预算目标的确定 (2)对于经营型母公司。 第一、母公司的功能定位因不同企业集团性质
和战略发展需要而不同 第二、转移定价问题。 第三、公司从子公司所取得的收入二、子公司或分部预算目标的分解 （一）对
于控股型母公司。第一种方法(ROA法)的操作过程是:将母公司对各子公司的预算目标利润 (按上述公式测算)除以各子公司所占用的总资产
，求得ROA比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，公司所分摊的预算目标。第二种方法是指将母公司对各子公司的预算目标
利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。按这两种方法
所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标，至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。二、子公司或分部预
算目标的分解 (二)对于经营型母公司。这类集团母公司从子公司所取得的收入由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，
它不体现为投资收益，因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收入从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重
确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。第六章 全面预算编制第六章 全面预算编制第一节 如何正
确理解预算编制编制预算应把握的五要点 1.科学定位，正确理解和把握预算管理的内涵2.预算编制应坚持以战略为导向和出发点3.预算编制
应坚持以标准化流程为对象，以关键业绩指标为重点4.预算编制应坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”的方法6.预算编制应坚持同企业的实
际管理水平和发展状况相匹配。5.预算编制应坚持以信息化为基础。第六章 全面预算编制第二节 全面预算的编制原则 全面预算的编制的五大
原则第六章 全面预算编制第三节全面预算编制的 内容体系全面预算编制的内容体系 业务预算专门预算财务
预算第六章 全面预算编制第四节全面预算编制流程 内容体系一、全面预算编制起点 （一）以销售收入或者销售量作为
预算的编制起点（二） 以利润作为预算编制的起点（三） 以成本作为预算编制的基础（四） 以现金流量作为预算编制的基础 全
面预算起点的确定是预算编制最为困难的环节，也是预算编制的核心，耗时最长，需要上下反复磋商、理性分析，避免由上边管理层拍脑袋决定。否
则会极大地浪费企业资源，挫伤执行者信心，引起绩效考核的混乱，出现预算编制和控制两张皮的现象。预算编制的起点主要有以下几种类型：二、
假设条件的设定和历史问题的解决 在进行全面预算编制之前，需要预先设定相当多的假设条件，大致可以分为三类：损益表、资产负债表
和现金流量表的假设。如损益表各种比率假设：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造费用率、营业费用率、管理费用率假设等；资产负债表中的
应收账款、存货、应付账款等周转天数假设等；现金流量表中的现金范围界定、支付时间界定等。一旦这些假设条件设定后，编制预算的基础就奠定
了。 另外一个问题是历史的遗留问题如何在下年的预算中处理，它涉及各种费用的处理和部门、公司的绩效评价问题。如上一年度的存货损失、
应收账款的坏账处理问题等。一般不计入下一年度的预算中，单独处理，在绩效考核中进行剔除。三、 预算编制的流程管理和时间管理
全面预算的流程管理一般通过流程图的形式进行列示和管理，并且严格规定各事业部、各公司、各部门编制预算的内容、提交的时间
、审核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考核的频度和方式等。如各公司的各部门编制预算时，首先需要按照部门内部的岗位或者个人进行
下一年度的预算编制；个人预算编制需要按照其工作职责是否变动，提交个人工作总结和下一年度工作计划或者安排，并编制收入、费用或者其他专
项预算；然后由部门进行审核；部门审核通过之后，进行部门汇总，形成部门的预算。三、 预算编制的流程管理和时间管理 全面预算编制
的时间管理主要是指集团公司作为一个预算编制主体在编制年度预算时，从预算编制准备，至培训、正式编制、层层审核、汇总、预算批准和下达等
全过程，每个程序都需要严格的时间控制和管理，否则局部的预算程序延迟会严重延滞整个集团公司的预算完成时间。预算时间管理需要集团公司预
算管理委员会的统筹安排，需要上下协调和沟通。在严格按照预算管理委员会总体时间的安排下，应该充分尊重下一层级预算单位的时间需求，并严
格按照时间程序完成相关预算的编制、汇总和审核。四、 预算编制技术 （一）自上而下的预算编制（TD方式） 1
、年度的三表合一财务预算编制 三张财务预算表需要行列分置，行的分布依次为：行的上半部分是损益表，中间部分是现金流量预算表、下半部分
是资产负债表。现金流量表又可以把直接法编制的现金流量表放在上半部分，间接法编制的现金流量表放在下半部分。列的分布依次为：预算项目、
预算变量、今年1～9月实际（假设10月初开始编制预算，12月31号完成）、损益科目预算、现金流量科目预算、资产负债表期初余额和期末
余额预算 四、 预算编制技术 （一）自上而下的预算编制（TD方式） 2、月度三表合一的财务预算编制 一是
年度收入进行月度分解，既可以根据历史的经验曲线进行分解，也可以根据预算年度的预测情况进行逐月确认；二是短期贷款如何进行筹划，主要是
根据各月末的短期融资前的现金流量预算表的期末余额进行筹划，即根据各月末需要留存的额度和期限进行预测；三是定义现金流量和资产负债预算
表内与应收账款周转天数等有关的预算变量时，需要以期初至期末累计的时间作为计量单位，不能够以365天作为计量单位。四、 预算编制技术
（一）自上而下的预算编制（TD方式） 3、收入和费用等预算科目的分解 （1）收入的分解。 收入预算
的分解主要是指按照时间纬度、产品结构维度、地区维度等，根据确认的销售收入总额进行分解，分解的方法可以参照历史经验单独进行分析等。时
间维度可以按照月份，也可以按照季度，或者前三个月为月度，后九个月为季度。产品结构纬度主要是按照不同产品的类型分解，同一产品类型可以
按照细分类型或者毛利率等进行更细的类型分解。地区纬度可以分为国内、国外。国内可以按照各营销中心；国外可以按照历史的业务范围等进行分
解。收入的分解主要是与BU方式的销售预算进行对比分析，以便相互协调与参照，经过多次沟通后，并最终形成确定的预算指标 四、 预算编制
技术 （一）自上而下的预算编制（TD方式）四、 预算编制技术 （二）自下而上的预算
编制（BU方式） 企业的部门一般按照类别可以划分为管理部门、营业部门和制造部门三大部门，三大部门又可以细分为财务部门、人力资源部
门、研发部门、市场和营销部门、各地营销中心、生产制造部门和分厂等，也可以按照上文的组织结构图进一步细分，直至个人，也就是最小一级的
SBU单元。编制BU方式的预算时，就从最小一级的SBU单元开始，依次进行预算的编制、审核和汇总、上报，直至汇总成为集团级别的预算。
五、 预算编制的审核 单一的预算编制完成后，需要进行预算的汇总和审核，形成部门预算；各级部门预算汇总后，形
成三大部门的预算，再经过公司预算管理委员会的审核后，形成公司的预算；各公司的预算经过汇总和审核后，形成本事业部的预算；经过预算管理
委员会对各事业部的预算汇总和审核后，形成整个集团公司的预算，报送董事会审议批准后即可以下达执行。第六章 全面预算编制第五节全面预算
具体编制方法一、把握预算的编制程序 （一）预算前的准备工作1.收集 与本预算有关的信息和数据2.预算限制性
因素3.外部环境影响因素4.内部能力影响因素5.预测经营收入（1）确定收入类型。（2）确定收入数额。（3）确定收入时间6.预测费用
支出（1）确定费用类型。（2）确定费用定额。 （3）确定费用发生的 时间一、把握预算的编制程序 （二）预算
的具体种类。企业经营活动的复杂性、层次性，决定了企业预算的复杂性，包括经营、财务、长期投资等全方位的计划。在实际工作中，不同的企业
可以采取不同的预算， 比较有代表性的预算有：业务预算、专门决策预算、财务预算 。一、把握预算的编制程序 （
三）确定企业需要的预算数目1．确定企业需要的预算数目方式（3）根据管理当局的意识确定。（1）根据企业规模确定。（2）根据管理方式确
定。2、遵守基本程序企业实际工作中无论需要制定多少个预算，都必须遵守一个基本的程序。首先收集各种预算数据和信息，然后开始对经营收入
和费用支出进行预算、审核预测的数据并形成一致的意见、在实际工作中检查实际发生的收及费用与预测值的差异，形成差异报告，再根据差异的大
小对预算及时调整。一、把握预算的编制程序 （四）选择最佳的预算方法一、把握预算的编制程序（五）确定预算的时
间周期1.预算时间划分（1）短期预算（2）中期预算（3）长期预算2.投资回收期3．技术因素影响预算周期4．季节因素影响预算周期一、
把握预算的编制程序（六）确定数据的来源1.向各个部门收集预算所需的数据资料（1）销售部门（2）生产部门（3）人事部门（4）财务部部
门2.在企业内部会议上获得预测信息3.在企业外部收集各种预测信息一、把握预算的编制程序（七）正确对待预算的限制性因素1找出可能存在
的各种限制性因素(1)业务活动或进行投资所需的资金不足；(2)原材料、零部件或销售所需的的物资货源不足；(3)缺少技术人员(4)缺
少现代化设备(5)没有从事多种经营的许可(6)市场狭窄且不活跃、客户有限，或者市场被垄断；(7)缺乏对新市场必要的了解。2．找出不
明显的限制性因素3.要将限制性因素的影响降至最低(1)集中处理限制性因素所带来的不利影响。(2)建立企业制度来降低限制性因素给预算
带来的不利影响。一、把握预算的编制程序（八）处理预算中的不利因素1.耗费时间2.文字工作量加大3.灵活性不够4.存在阻力5.预算完
善过程缓慢二、预算表格设计(一)销售预算表格二、预算表格设计(二)生产预算表格二、预算表格设计(三)固定资产费用预算表格二、预算表
格设计(四)部门费用预算表格二、预算表格设计(五)综合预算表格二、预算表格设计(六)利润预算表格二、预算表格设计（七）损益预算表格
二、预算表格设计（八）现金预算表格二、预算表格设计（九）资产负债预算表格第六章 全面预算编制第六节全面预算应用所存在的
问题及对策一、全面预算方法应用中所存在的问题（一）对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。（二）全面预
算管理缺乏强有力的组织保障。（三）预算编制缺乏客观性。（四）预算管理的导向不明确。（五） 缺乏有效控制制度。（六）激励机制不健全。
（七）预算与业绩评价结合不紧密。二、应用中所存在的问题应对七大策略（一）加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。（二）建立健全高
效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。（三）深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。（四）坚持以企业战略和市场
为导向，充分重视过程控制。（五）加强预算执行过程控制，严格预算执行效力。（六）建立健全员工激励机制，提高员工参与热情。（七）建立预
算考核机制，实现业绩与职务的互动。第六章 全面预算编制第六节全面预算编制实战实战案例背景 该案例出自地区药业股
份生产集团，其性质为国有企业实施转制成股份制形式企业，已经创业版上市。（但案例数据我们依照企业保密的原则做了一些调整)但案例确实是
这个企业的实操案例采用预算编制的方式全方位提升企业抗风险的综合能力。一、实施全面预算管理前期准备工作了解企业具体情况评估企业所面临
的风险对上年报表进行精准分析撰写企业诊脉报告制定应对方案一、实施全面预算管理前期准备工作（一）了解企业具体情况领导独断专行管控不力
企业缺乏精准的预算控制战略定位不明确缺乏企业核心竞争力一、实施全面预算管理前期准备工作（二）评估企业所面临的风险自有资金严重不足过
分依赖外部资金利息负担过重财务预警机制失灵拖延偿付明盈实亏一、实施全面预算管理前期准备工作(三)对上年报表进行精准分析2018年资
产负债表2018年利润表2018现金流量表2018年资产负债表2018年利润表2018年现金流量表2018年现金流量表会计报表数据
在经营管理缺陷 1、会计报表只披露过去信息，不披露未来信息；2、会计报表只披露数量信息，不披露质量信息；3、会计报表只披露总括信息
，不披露细节信息；4、会计报表只披露结果信息，不披露原因信息；5、会计报表只反映会计需求，不反映运营需求。6不能真实客观反映企业纳
税情况，导致风险很大。一、实施全面预算管理前期准备工作(四)撰写企业诊脉报告企业诊脉报告 通过对XX企业2018年度财
务报告及相关资料数据，进行营运指标，及获利能力指标进行深度分析，该企业存在以下风险： 1、财务财务危机，具体表
现如下 （1）资金链断裂的迹象已经显现（银行信用危机） （2）异常波动风险 （3）经营
风险（收支不协调） （4）偿还风险 （5）破产风险 2、结论
由于该企业经营管理不善，而引发企业发展中的核新问题，经初步判断该企业目前处于财务危机四个阶段（潜伏期、显现期、恶化期、发作期）
中的恶化期资金链有可能断裂，因此企业面临的风险极大。 企业风险诊断人:XXXXX
20XX年X月X日二、起草全面预算管理制度 《结合企业全面预
算制定税收业务预算管理细则》第一章 总 则 1、为了加强公司税务日常业务管理工作，保证公司合法正确纳税，合理控
制税务风险，特制定本管理细则。 2、本细则包括日常业务管理、纳税申报、档案管理、业务培训、考核等内容。第二章：日常业务管理
1、发票的购买和开具，取得和保管等必须严格按照《中华人民共和国发票管理办法》和当地税务机关的相关规定执行；各子公司接
结合本公司的业务流程，对于销项二、起草全面预算管理制度发票的开具应在公司内部建立发票开具申请审批流程，对于销售发票从开出到客户的签
收环节，以及进项发票的取得和保管应建立过失责任追究机制，明确各环节相关责任人的责任，避免某一环节出错或脱节给公司带来损失。
2、涉税业务的会计核算必须遵循《企业会计准则》对于税金类会计科目的规定，并选择正确的对方科目；会计主管及会计师必须对此类业务进
行严格复核。 3、税金的计提和缴纳必须履行必要的审批手续；严格按集团规定的审批流程逐级审批，各级审批人员严格履行复核职责
，财务经理、各级会计师及税务师严格据财务二、起草全面预算管理制度帐面发生额复核纳税的正确性，杜绝未经核实直接审批。第三章：纳税申报
1、无论当期有无应税收入、所得及其他应税项目，或无论有无代扣业务，均应在当地税务机关所确定的纳税期限前办理纳税申报。
享受减税、免税待遇的，在减免税期间也应按照规定办理纳税申报。 2、财务部在办理纳税申报时应如实申报当期应缴纳的各项税种，办
税人员应以当地税务机关指定的税务申报软件以网络申报的形式进行申报并及时获取纳税申报回执，需要报送纸质报表和相关资料的必须按照当地税
务机关的二、起草全面预算管理制度规定报送。 3、每年末应按企业所得税汇算清缴口径填报所得税汇算清缴报表，经集团计财中心审
核后方可进行年度所得税的纳税申报。 4、如年度内出现重大财产损失，应严格按税法规定留存报损证据，应在发生损失的次年，在企业
所得税汇算清缴申报期内向主管税务机关递交财产损失税前扣除的申请。如需聘请中介机构提供鉴定报告，应依法取得财产损失鉴定报告，及时报送
税务机关，获得税前扣除的批文。 5、各公司应积极争取和利用国家税收优惠政策（如高二、起草全面预算管理制度新技术相关优惠政策
）或当地财政返还政策，及时申报相关资料，妥善保管相关批文。税收优惠期届满前应及时提醒相关部门和人员争取优惠延期或重新申请。第三章罚
责及奖励1、各公司税务预算管理工作的效果纳入集团对子公司财务经理的绩效考核。2、涉税人员的工作标准与要求纳入绩效考核3、对于未尽到
勤勉责任造成公司税务损失、本应享受税收优惠实际未享受及因纳税申报延误造成被税局罚款等，应追究相关责任人的经济责任。二、起草全面预算
（税务预算）管理制度4、对于成功为公司申请税务优惠和减免，为公司带来重大经济利益的、表现突出的税务管理人员，按集团有关规定对相关个
人进行表彰，以资鼓励。三、启动全面预算管理编制预算程序图制定预算程序发出预算准备会议通知各部门准备资料年度预算三、启动全面预算管理
（一）编制全面预算管理流程图战略计划全面预算管理的流程图企业各个预算单位预算管理委员会 自上而下 自下而上 再自上而下三
、启动全面预算管理（二）制定预算程序10月上旬，预算管理委员会确定目标利润下发会议通知10月中旬召开预算准备会12月初，财务部门制
订预算草案12月中旬，草案报预算委员会审批 次年1月1日正式实施三、启动全面预算管理（二）制定预算程序三、启动全面预算管理（三）发
出预算准备会议通知? 会议通知 兹定于2019年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开2020年预
算准备会（第一次会议），讨论确定2020年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部出席，不许请假并带本部门准备的相关文件
与资料。参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门
负责人。 以上部门负责人、信息提供人或分析人, 均携相关资料请接到通知后在回执上签字。
董事长
2019年10月7日 通知回
执 会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。
部门负责人签名：
年 月 日 三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（财务部）1.当年财务分析 （1）内部（企业预
算执行过程中税负率的具体数据） （2）外部（企业当年纳税情况分析） （3）各部门指标完成情况同期对比 2.当年主要财务报表
3.对固定资产使用折旧情况分析4.应收账款情况5.融资能力分析预测6.下年目标利润草案三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（营
销部）1.当年营业状况；销售、市场反馈信息2.下年市场分析预测及目标销售收入规划3.目前下年供货的所有销售合同汇总情况4.本年各种
销售费用的使用情况5.下年营销费用规划及支出情况6.下年销售利润率三、启动全面预算管理 (三)各部门准备资料（生产部）1.本年
度生产情况包括生产能力利用情况2.本企业质量状况3.库存情况4.对设备生产能力的评估5 .对产品合格率的控制6.对成本率的控制、分
析三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（技术部）1.新产品开发情况及新增的设备2. 技术措施、技术改革完成情况 3.技术发展规
划的目标 4.根据生产市场情况制定开发规划 5.本年项目计划和概算 6.项目要求及人力资源需求情况 7.本年质量检查结果及质量分析
三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（设备动力部、采购部）1.本年度设备维修保养情况 2.设备更新情况 3.与同行业同水平比
较与先进水平比较4.下年度维修保养更新规划及费用预算5.原辅料市场情况分析、预测三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（人力资源
部）1.各部门人员需求情况2.各岗位人员素质情况3.本年培训情况及下年培训计划4.总的人力成本状况5.同行业对比。三、启动全面预算
管理3.设备部门部。设备、维修预算设备采购方案设备采购方案。（四）下达预算任务1.营销部。确定预算年度各类产品的价格（总销量和平均
单价、经营目标已确定）销售费用预算。2.采购部。降低采购价格和提高采购质量的方案降低采购成。本的措施 4.财务部。确定原材料价格信
息表，接到各部门资料后编制年度预算。四、实施全面预算管理设计全面预算编制流程进行目标利润规划确定年度预算数据来源编年度预算四、实施
全面预算管理设计全面预算编制流程长期销售预测全面预算流程图四、实施全面预算管理（二）进行目标利润规划项目投资预算给本年度的目标利润
结合历年及本年度实际经营状况对预算年度的市场分析量本利分析 目标利润=销量×（单价－单位变动本） －固定成本
四、实施全面预算管理（三）确定数据来源市场营销数据制作反映货款收付结算规律的数据收付实现制是确认
收入和编制销售预算的数据依据编制业务预算应考虑存货控制要求编制预计资产负债表和预计损益表需用哪些数据四、实施全面预算管理（四）编制
全面预算业务预算销售预算现金收入预算生产预算直接材料预算现金支出预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售管理费用预算表1 A
BC公司销售预算ABC公司预计现金收入预算 单位：元2020年
单位：元5 000 15 000 20 000 10 000 50 000 ￥ 20 ￥ 20 ￥ 20 ￥ 2
0 ￥ 20 ￥ 100 000 ￥ 300 000 ￥ 400 000 ￥ 200 000 ￥ 1 000 000 ￥ 40
000 40 000 ￥ 100 000 ￥ 70 000 ￥ 110 000 ￥ 300 000 ￥ 30 000 ￥ 210
000 ￥ 100 000 ￥ 240 000 ￥ 400 000 ￥ 90 000 ￥ 300 000 ￥ 280 000 ￥
370 000 ￥ 200 000 ￥ 120 000 ￥ 400 000 ￥ 140 000 ￥ 240 000 ￥ 140 0
00 ￥ 980 000 注：每季度销售额 中70%在当季收到现金，其余30%在下季度收回，按季度进行所得税及增值税与赋税的控制。
表2 ABC公司生产预算 2020 年 单位：元说明: 期末产成品存货量按下季销售量的20%储备,年初期末产
成品存货量为1500件 销货成本=期初产成品存货成本 + 本期生产成本 - 期末产成品存货成本①预计销售量（表1 ）②期末产成品
存货 ③产成品需要量合计④期初产成品存货量⑤生产量（件）③= ①+ ②⑤= ③- ④第一季度5 000 3 000 8 000 1
500 6 500 第二季度15 000 第三季度20 000 4 000 19 000 3 000 16 000 第四季度10
000 2 000 22 000 4 000 18 000 2 000 12 000 2 000 10 000 全年50 000
2 000 52 000 1 500 50 500 表3 ABC公司直接材料预算 2020年单位：公斤说明:
期末直接材料存货按下季生产量的40%储备, 期初直接材料存货量为5000公斤, 直接材料单耗为4元, 直接材料单价为0.5元.
生产量（表2 ） 直接材料单耗生产需用量加：期末预计存量合计减：期初直接材料存货预计采购量预计采购单价（元 ）预计采购金额（元 ）
第一季度第二季度第三季度第四季度全年6 500 16 000 18 000 10 000 50 500 4 26 000 6 40
0 32 400 5 000 27 400￥0.5￥13 700 4 64 000 7 200 71 200 6 400 64 8
00￥0.5￥32 400 4 72 000 4 000 76 000 7 200 68 800￥0.5￥34 400 4 40
000 5 500 41 500 4 000 ￥0.5￥20 750 4 20 2000 5 500 45 500 20 7500
5 000 20 2500 ￥0.5￥10 1250 表3 （附表）预计现金支出预算 2020年单位：元
注：材料款当季度付６０％，下季度付４０％。控制企业进项税的管理控制。（管理会计进行税务管理通过预算进行
控制，把企业的现金流做强做大实现价值再造。） ￥ 9 500 ￥ 9 500 ￥ 9 500 ￥ 8220 ￥ 17720 ￥
5480 ￥13 700 ￥13 700 ￥32 400 ￥19440 ￥ 24920 ￥12960 ￥32 400 ￥34 4
00 ￥20640 ￥ 33600 ￥13 760￥34 400 ￥20 750 ￥12 450 ￥12 450 ￥ 26210
￥102 450 表4 ABC公司直接人工预算 2020年 单位：元说明: 每生产一件产品需要0.8小
时 , 每小时工资率为5元.生产量（表2 ） 单位产品人工工时（小时） 直接人工工时合计（小时）单位工资（元）直接人工耗费总额（元
）第一季度第二季度第三季度第四季度全年6 500 16 000 18 000 10 000 50 500 0.85 200 ￥ 5
￥ 26 000 0.812 800 ￥ 64 000 0.814 400 ￥ 7 2000 0.88 000 ￥ 4 0000
0.84 0400 ￥ 20 2000 ￥ 5 ￥ 5 ￥ 5 ￥ 5 成本项目 费用金额 制造费用分配率计算变动制造费用间接人
工费 20 800间接材料费 30 000维护费 13 000水电费 17 000合计 8 0800 变动制造费用分配率=变动制造
费用合计/标准总工时=80800/40400=2元/小时变动制造费用水电费 25 000维护费 21 000管理费 15 000保
险费 40 000合计 101 000=固定制造费用合计/标准总工时固定制造费用分配率=101000/40400=2.5元/小时表
5 ABC公司制造费用预算 2020 年 单位：元表6 ABC公司产品成本预算 2020年
单位：元项目 单位成本 单位定额单耗成本 （元）预计生产量（50500件）预计存货量（2000件）预计销
售量（50000件）直接材料（表3 ） 0.54 2101 0004 000100 000直接人工（表4 ） 50.8 4 202
0008 000200 000变动制造费用（表5 ） 20.8 1.6 8 08003 20080 000固定制造费用（表5 ）
2.50.8 2101 0004 000100 000合计 9.6 48 480019 200480 000项目 预计销售量（表
1） 单位变动销管费用耗用额（元） 预计变动销管费用耗用额（元 ) 固定销管费用：广告费管理人员工资保险费财产税固定销管费用合计（
元）预计销管费用合计（元）第一季度5 000 1.5 7 500 25 000 32 000 20 000 77 000 84
500 第二季度15 000 1.5 22 500 25 000 32 000 57 000 79 500 第三季度20 000
1.5 30 000 45 000 32 000 10 000 87 000 117 000 第四季度10 000 1.5
15 000 12 000 32 000 69 000 84 000 全年1.5 75 000 25 000 120 000 1
28 000 30 000 12 000 290 000 365 000 50 000 表7 ABC公司销售费用及管理费用预算
2020年 单位：元财务预算资本预算现金预算的编制预计损益表预计资产负债表三、实施全面预算管理（四）编制全面预算 财
务预算控制要以现金预算控制为重点 现金预算的控制功能现金预算规定了现金流入量、现金流出量的途径、方式和期限要求 编制现金预算要考虑
企业的还贷、融资和投资。现金预算的编制过程。 财务预算项目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年 购置生产设备 支付股利
合计 20 000 10 000 30 000 10 000 10 000 10 000
10 000 20 000 10 000 10 000 50 000 70 000 表8
ABC公司资本预算 2020年 单位元现金预算（包括税务管控的价值预算及企业税负率管理） 期初
现金余额 ＋ 现金收入 可共使用的现金 － 现金支付 － 最低现金余额现金溢余或短缺 ＋借款，或－还款＋最低现金余额 期
末现金余额 借款应为1000元地整数倍，假定所有借款发生在期初还款发生在期末。 借款年利率为10%. ABC公司
最低现金余额为30000元，
现金预
算现金预算编制说明 项目 期初现金余额 加：销售现金收入（表1 ） 现金收入合计 直接材料（表3）
直接人工（表4） 制造费用（表5） 销售费用（表7） 所得税
购置生产设备（表8） 发放股利（表8） 现金支出合计 现金
余缺 资金融通借款还款偿还利息合计期末现金余额 第一季度31 00011 000014 100017 22026 0
0020 65084 50017 00020 00010 000195 870（54 870）85 00085 00030 130
第二季度30 13024 0000270 13024 92064 00053 35079 50017 00010 000248 7
7021 36010 00010 00031 360第三季度31 36037 0000401 36033 60072 00056
550117 00017 00010 00010 000316 15085 210（50 000）（3 750）（53 750）3
1 460第四季度31 46026 0000291 36026 21040 00026 25084 00017 00010 000
203 46088 000（45 000）（4 250）（49 250）38 750全年31 00098 0000101 1000
10 245020 2000156 80036 500068 00050 00020 00096 425046 75095 000
（95 000）（8 000）（8 000）38 750表9 ABC公司现金预算 2020年
单位：元销售收入（表1） 减：销货成本（表6) 毛利 减：销售及管理费用（表7） 利息费用（表9） 利润总
额 所得税（表9） 净利润 1 000 000 480 000 79 000 365 000
8 000 147 000 68 000 表10 ABC公司损益表预算2020年 单位元
表11 ABC公司资产负债表预算 2020年 单位：元资产 负债和股东权益 项目 期初余额
期末余额 流动资产 货币资金(表9) 31 000 38 750 应收账款（表1） 10 000
60 000 直接材料（表3） 2 500 2 750 产成品（表9） 144 000 19
200 流动资产总额 879 000 120 700 非流动资产 土地 80 000 80 0
00 房屋及设备（表8） 150 000 200 000 减：累计折旧（表5） 64 000 89
000 非流动资产总额 166 000 191 000 项目 期初余额 期末余额 资产总额
253 900 311 700 流动负债 应付账款（表3） 9 500 8 300 流动负债总
额 9 500 8 300 非流动负债 长期借款 100 000 100 000 非流动负债总
额 100 000 100 000 负债总额 109 500 108 300 股东权益 股本
100 000 100 000 未分配利润（表10） 44 400 103 400 股东权益合计 1
44 400 203 400 负债和股东权益合计 253 900 311 700 期末应收账款=四季度销售
额30% =20000030%= 60000元期初产成品成本=期初产成品数量单位成本=15009.6 =144000
元期末应付账款=四季度材料采购金额40% =2075040% =8300元
预计资产负债表填
列说明土地、长期负债、普通股股本三项未发生变动 期末未分配利
润=期初未分配利润+本期净利润-本期发放股利 =44400+
79000-20000=103400
预计资产负债表填列说明第七章 全面预算执行与监控一、全面预算
执行与监控的概念全面预算执行与监控是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对
其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算执行与监控，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出
强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。二、全面预算执行与监控的程序三、全面预算执行（一）预算执行的前提条件1.
提高预算的准确性，是预算执行的基础2.树立预算的权威性，是预算执行的保障；3.建立健全预算执行机制(二)预算执行前的准备工作1.预
算的分解2.签订预算责任书（三）预算执行的方法四、全面预算监控(一)预算监控的概念预算监控是按照及一定的程序和方法，确保企业及各预
算执行部门全面实现预算的过程。预算监控应遵循以下原则三项原则：（1）明确全面预算监控标准或监控目标，（2）全面预算的监控客体必须有
多种发展的可能性，（3）全面预算的监控主体可以被客体的多种发展可能性中通过一定的控制方法进行选择，如果这种选择不成立，全面预算的监
控目标就不能实现。（二）全面预算监控的特征全面预算监控具有以下三大特征：（1）全面预算监控是一种目标控制（2）全面预算监控是一种价
值监控（3）全面预算监控是一种控制制度四、全面预算监控第七章 全面预算执行与监控一、全面预算执行与监控的责任主体二、监控的主要内容
（一）销售预算的控制（二）存货预算的控制（三）生产预算的控制（四）制造预算控制（五）销、管费用预算控制（六）资本支出预算控制（七）
现金预算控制第七章 全面预算执行与监控一、责任中心权限（一）成本中心成本中心的管理责任人对本中心的可控生产成本、商品成本及其他有关
成本及本中心可控期间费用负责；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定成本单位可控商品成本、产品生产成本及期间费用的主观因素；管理
责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策对象。一、责任中心权限（二）利润中心利润中心的管理责任人对本单位的整体经营活动
负责，并具有经营自主权、；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；管理责任人以经营利润为决策对象。利润中心包
括客户服务中心、大客户部、广告部及各分公司。一、责任中心权限（三）投资中心 投资中心。投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资
决策权的独立经营单位。该中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。投资中心既要对成本、收入、利润预
算负责，也要投资报酬率或资产利润率负责二、预算授权体系建设第七章 全面预算执行与监控事业部财务部集团财务部事业部各部门子公司各部门
A天之内集团预算管理委员会集团各专业部门子公司财务部集团预算办公室B天之内C天之内D天之内E天之内F天之内G天之内预算信息反馈流程
第七章 全面预算执行与监控 一、预算差异的分析定位明确预算差异分析，有助于人们了解它的运行机制，然而对此却有不同的认识。例如以年度
预算为标准，有的人认为预算监控主要就是差异分析；有的人认为预算控制机制和分析机制是两个独立的部分；还有人把预算执行分为事中监督和执
行结果的差异分析：虽然各种观点之间 存在冲突，但也说明了一个问题，那就是对差异的分析的定位应该以预算管理流程的分析为基础为基础。预
算管理通常可以分为三个部分即：预算编制、预算控制和预算考核。对于年度预算的控制往往要落实到月度预算上，而月度预算的控制可以分为事前
控制、事中控制和事后控制三个环节。以下将通过对月度预算中的事前、事中和事后控制这三个环节来确定差异分析在预算管理中的位置。二、预算
差异的分析程序（一）确定分析对象及分解标准（二）收集差异信息（三）差异信息计算与分解（四）判断差异的重要程度（五）对重要差异进行解
释（六）对差异结果进行确认五、差异分析报告内部责任报告是责任会计录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部
会计报告。预算责任报告主要有报表、数据分析和文字说明等几中形式。将责任预算、实际执行结果及其差异导用报表予以列示是责任预算报告的基
本形式，通过编制责任报告，可完成责任中心的绩效评价和考核第七章 全面预算执行与监控一、全面预算管理预警的概述全面预算管理预警系统系
统就是以企业的财务报表、全面预算资料、相关经营资料及收集的外部资料为依据、依托建立的组织体系，采用各种分析方法，将企业所面临的经营
波动情况和危险情况预先告知企业经营者和其他相关利益关系人，并分析企业发生经营波动和财务危机的原因及企业财务运营体系隐藏的问题，以督
促企业管理当局提早做好防范措施，为管理当局提供决策和控制依据的组织手段和分析系统。?（ 一）全面预算管理预警系统的定义一、全面预算
管理预警的概述（二）全面预算管理预警系统的特点第一、全面预算管理预警系统具有参照性第二、全面预算管理预警系统具有预测性第三、全面预
算管理预警系统具有防御性第四、全面预算管理预警系统具有灵敏性二、?全面预算管理预警系统的内容 （一）?企业财务环境预警?（二）企业资金运用活动预警?1.企业营销活动预警2.企业生产活动预警3.企业采购供应活动预警4.工程项目与固定资产预警5.企业基础管理活动预警?6.企业筹资活动预警?7.企业对外投资活动预警?8.货币资金管理和报表分析预警?（一）经营风险的预警与防控与排除预警对策1.场细分策略——超前防范风险（1）差异市场策略（2）异市场策略。（3）集性市场策略。2.多角化经营策略——分散风险3.市场营销策略——综合防范风险（1）场营销组合策略。（2）产品策略。（3）价格策略。三、全面预算管理预警的防控与排除预警对策第七章 全面预算执行与监控一、?预算调整的前提条件（1）国家政策或相关规定发生重大变化；（2）企业组织变革；（3）企业外界环境或市场需求环境发生重大变化；（4）企业经营范围或业务种类发生重大变化；（5）企业内部运营资源发生重大变化；（6）资源来临时增补或调整。二、?预算调整的流程1.由各责任预算单位提出调整预算的初步方案；2.由预算考核办公室授权监察部门、审计部门进行调查;3.由财务管理部门对预算调整方案进行审核；4.根据财务管理部门的审核意见和监察部门、审计部门的调查结论，调整幅度较小的调整预算，提出预算调整方案5.预算管理委员会审查核准；6.调整幅度较大的调整预算报企业最高权力机构批准。三、预算追加权限及审批（一）预算追加程序。1.由各责任预算单位提出初步预算追加方案；2.由预算考核办公室授权监察部门、审计部门进行调查；3.由财务部门对预算追加方案进行审核；4.财务部门据财的审核意见和监察部门、审计部门的调查结论，提出预算追加方案报预算管理委员会； 5.预算管理委员会审核批准；6.财务部门 根据预算管理委员会的审定追加额，调整企业总预算；7.涉及资本性支出预算追加的，则须报企业投资委员会批准后方可实施三、预算追加权限及审批（二）预算审批程序全面预算管理委员会实施全面预算管理的最高其权力机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，同样预算的追加也由预算管理委员会审批。企业与部门预算追加后，均应形成新的追加预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，作为年终于算考核参考资料。预算追加涉及企业总预算变更时，预算管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整下属各分公司、子公司的总预算及企业集团的总预算。预算指标追加审批表 第八章 全面预算考评第八章 全面预算执行与监控一、全面预算考评的概念 全面预算考评是企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的评价。在全面预算管理体系中，全面预算考评即起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的有关信息以便纠正实际与预算的偏差的重要作用，又使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据，还有助于企业管理当局了解企业生产经营状况。同时从整个企业生产经营来看，预算考评作为一次预算管理的结束，同时也为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了实践经验，是以后编制企业全面预算的基础。二、全面预算考评原则第八章 全面预算执行与监控一、业绩导向考评方式 业绩导向型预算考评制度，是指预算考评指标及奖惩均以业绩指标的完成好坏为主。在此，业绩的表现形式可以是与企业价值或利润相关的任何相对数或绝对数，如总资产收益率、净利润额等。这种制度的导向意义在于：企业价值或利润是企业运行和管理的终极目标，通过考评引导执行者对此加以重视，并激励执行者争取更大的业绩。??二、真实导向考评方式 真实导向型预算考评制度，是指预算考评指标乃至奖惩设计均以预算的准确性（实际执行结果与预算的吻合度）为主。常见的做法是：设计业绩指标的合理正负差区域，实际结果偏离该区域越远，考核结果越差；或者以预算准确度作为最主要、权重最大的考核指标。在此，业绩好坏已让位于真实准确，即使是较大的有利差异也将受到惩罚。三、业绩导向与真实导向考评方式的选择业绩导向和真实导相辅相成向缺一不可，必须结合企业特定环境权变选择。无论是完善指标体系或计分方式设计，还是完善薪酬制度，均是通过制度“规矩”成就“方圆”。相对而言，这种设计简便易行，且有立竿见影之功效。然而针对制度本身的博弈又是永无止境的，现有缺失得以弥补，新的漏洞还会不断产生。?祝各位学员工作顺利谢谢大家 |
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