吴士宏 · 教练式领导力（附《管理者功课》工具手册）

吴士宏 · 教练式领导力
吴士宏 · 教练式 领导力
目录
发刊词(2 讲) ................................................................................................................................................................................2
发刊词 ：每 个管 理者 ，都 应该 首先 是教 练.................................................................................................................2
01 导论 ： “ 教练 式 ” 领 导的 姿态 、状 态和 心态 ..........................................................................................................6
下属辅 导（ 一对 一辅 导）(11 讲) ........................................................................................................................................ 10
02 怎样 听出 下属 的真 实意 图？ .................................................................................................................................. 10
03 怎样 提问 能启 发下 属顿 悟？ .................................................................................................................................. 13
04 怎样 厘清 现实 和目 标间 的差 距？ ......................................................................................................................... 17
05 怎样 帮下 属确 定下 一步 行动 方案 ？ ..................................................................................................................... 21
06 怎样 监督 下属 完成 闭环 ？ ...................................................................................................................................... 25
07 怎样 给下 属有 效反 馈？ .......................................................................................................................................... 29
08 怎样 激励 下属 实现 绩效 目标 ？ ............................................................................................................................. 33
09 怎样 辅导 下属 制定 阶段 计划 ？ ............................................................................................................................. 37
10 怎样 选择 策略 对下 属 “ 因材 施教 ” ？ ..................................................................................................................... 41
11 怎样帮 助下 属做 好职 业规 划？.............................................................................................................................. 46
12 怎样 跟下 属建 立信 任关 系？ .................................................................................................................................. 50
团队赋 能（ 一对 多赋 能）(5 讲) .......................................................................................................................................... 54
13 怎样 激发 不同 下属 的工 作动 力？ ......................................................................................................................... 54
14 怎样 引导 团队 解决 难题 ？ ...................................................................................................................................... 58
15 怎样 调解 下属 冲突 矛盾 ？ ...................................................................................................................................... 62
16 怎样 促进 团队 高效 协同 ？ ...................................................................................................................................... 65
17 怎样 构建 团队 共享 愿景 ？ ...................................................................................................................................... 69
自我教 练(4 讲) ......................................................................................................................................................................... 73
18 怎样 保持 自我 觉察 ？ ............................................................................................................................................... 73
19 怎样 做好 职场 重要 关系 管理 ？ ............................................................................................................................. 76
20 怎样 平衡 事业 生活 ？ ............................................................................................................................................... 80
21 怎样 复盘 领导 力提 升？ .......................................................................................................................................... 85
教练之 “ 外 ” ( 5 讲) .................................................................................................................................................................... 89
22 怎样 发现 自我 优势 ？ ............................................................................................................................................... 89
23 怎样 打造 一支 互补 团队 ？ ...................................................................................................................................... 92
24 后记 ：万 般皆 可 “ 教练 式 ” ...................................................................................................................................... 95
《管理 者功 课》 工具 手册 ..................................................................................................................................................... 98


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吴士宏 · 教练式领导力
发刊词(2 讲)
发刊词：每个管理者，都应该首先是教练
你好，我是吴士宏。
欢迎你打开这门课，和我一起学习教练式领导力，解决管理难题。
这些年，我作为商业教练，辅导了很多创始人和管理者。我发现，现在做管理者挺难的。
很多管理者会发现，“这届下属不行啊，干活怎么提不起劲呢？怎么一代不如一代了？”“我都已经给你
说过三遍了，你怎么又犯重复的错误呢？”“这事明明不难啊，怎么就需要这么久呢？”“现在的 90 后可
真不好带啊，你说一句，她软钉子给你顶回来十句。”“下面的团队都接连离职一大半了，怎么一问还
说没问题呢？”
哎，很多管理者明明都是老江湖了，为什么突然感觉管理变难了呢？
要我说，原因很简单，不是你的管理经验不够，而是时代不一样了，传统的领导力不够用了。
一方面，现在 95 后、00 后，已经逐步进入职场，你会发现，对现在的年轻人来说，所谓的“领导权威”
已经不存在了。
但对管理者来说，更重要的是，业绩的压力。你可能也有感受，现在这个时代，是一个复杂、多变、
充满不确定性的时代，不管你多么资深，有过多么辉煌的战绩，也都无法避免地觉得，看不清，拿不
准。即便看清楚了机会，那些机会大概率都是新鲜事，或者没见过的新物种。比如，现在特别热的
ChatGPT。
那在这样的背景下，一个管理者，怎么发挥领导力，带着团队往前走？
常见的领导力类型，主要是三类。第一类，是指挥官式的，简单来说，就是习惯下指令，给命令的领
导风格。对于领导来说，总会有一些时刻，需要做出艰难的决断。那在关键时刻，能力挽狂澜，做出
正确决策，这是指挥官型领导力的魅力所在。
但现在，下属可以跟着你蒙眼狂奔，不问西东，但你能保证，你这个指挥官的方向永远是正确的吗？
我们都知道，过去在工厂流水线上，或许可以，在这个不确定性的时代，不可能了。
第二种领导力是英雄式的， “ 放着我来”“ 艰 难我上 ” ，这当然非常好。但问题是，一有问题就冲上去堵
枪眼的领导，是会累死的。而且，你会发现，现在我们会遇到很多新问题，老英雄们也不知道如何做
榜样了。
第三种是教师型。循循善诱，苦口婆心，一点点辅导下属，去慢慢成长。很好，你的下属，你的团队
会很开心。但是，这得要求你样样都会做，样样都会教。那在这个充满未知和变数的世界，可能吗？
Chatgpt 来了，咱们跟下属一样，都得从头学。
更何况，企业不是学校。企业一定是有一个共同的、通常都是很有挑战的目标，那作为管理者，你的
第一责任，是要带领着团队去完成业绩、达成目标，这是你作为管理者的天职，而不是当老师。
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所以，企业不是学校，企业更像是对抗性集体项目的运动队，上场赢比赛，靠的是全体队员，那领导
干什么呢？
领导是运动队教练，激发每个队员的潜力，提升团队整体素质，那还有打不赢的比赛吗？
所以，在这个前所未有的大变局和不确定性时代，要想更好地应对新挑战，实现组织给予你的业绩目
标，每个管理者，不管你之前属于什么样的管理风格，都应该在原来的基础上，掌握一门新的工具，
教练式领导力。
也就是说， 每个管理者，都应该首先是教练。管理者要像教练一样，赋能团队，激发下属潜力，激发
团队主动敬业。
提到敬业，大部分人想到的可能都是，吃苦耐劳、当责、执行力，很多同学可能会说：“我们都‘996’
了，还要怎样敬业啊？”很多高管可能也会说：“我们早就是‘007’啊！还要如何？”
但我要告诉你，你说的可不是敬业哦，而是“加班”。“敬业”，可绝不只是各种主动或被动的“加班”，甚
至不只是接受指令的执行效率哦！
关于“ 主动敬业 ” ，我认同盖洛普公司的定 义，主动敬业，是员工对企业主动投入热情和智慧的程度。
请注意，关键词是：主动投入，热情，智慧。
你看，这就是教练式领导力的价值所在了，俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。当管理者也不再知道
所有答案，不能解决所有问题的时候，通过教练式领导力，激发团队的热情和潜力，就有可能涌现出
更多的集体智慧，一直困扰你的问题，就有可能涌现出解决方案，你的团队也就有希望达成更高的业
绩目标。
也正是这个原因，当得到的 CEO 脱不花，邀请我也来跟得到同学，讲一讲教练式领导力的时候，我
应允了，也很感激这个机会，让教练技术，被更多人知道。
1. 为什么是我来讲教练式领导力？
你可能会好奇，为什么是我来讲这门课？
得到团队 在邀 请我的 时候， 说的 其中一 个 原因是， 我曾 是管理 者，又 是已 经从事 了 近十年的 商业 教练，
所以给管理者讲教练式领导力，我最合适。
我个人做管理者确实很多年，在 2000 年初的时候，也得到过大家的谬赞，被认为是做到了职业经理
人的天花板。其实我觉得有些夸张，能得到这样的称谓，是因为我服务过的三家企业把我托到了大家
能看到的高度。
第一家企业是 IBM，在当年是世界上最大的硬件公司，后来我又服务于微软，是当年世界上最大的软
件公司，做微软中国公司的总经理。后来从这两家公司出来之后，我加入了 TCL 集团，那时候还是
一家规模有限的民营企业，当然现在，它已经成长为了品牌鲜明、举足轻重的世界级企业。
2016 年，我通过了 ICF 国际教练联合会的专业认证，这就相当于我有了专业资格来为商业客户服务。
这对我而言，是非常重要的决定，因为在 2013 年我开始研习教练那一刻起，我就认定，教练，将是
我余生的事业。认定了这个方向，我 10 年来没有一天放松过，至今已经辅导过将近 300 位客户，已
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经辅导超过 2800 多人次，我的客户遍布几十个行业。
但我想说，我之所以接受脱不花的邀请，不只是因为我管理者和商业教练的双重经验，而是因为我自
己就曾经是教练式的受益者。
二十年前，我还在微软任职的时候，有幸接受过一位商业教练莫师傅的辅导，对我们团队的帮助和改
变非常大。那时候，我就说，我退休之后也要去做教练，到中国做。
那是一颗种子，后来，我经历了创业失败、重度抑郁，又偶然再次遇见了教练技术。因为教练技术，
我才能够逐渐走出低谷，所以，我把它认作我将做余生的事业，我衷心地希望，有更多的人了解到教
练技术，并因此而受益。
2. 这门课怎么讲？
那我会怎么讲这门课，让教练技术更好地帮到更多人呢？
坦白地说，教练技术是一门非常深度的专业。这需要专门去花大量时间去学习和练习。所以咱们这门
课，一定不是帮你成为一个专业教练，而是帮你了解教练技术，通过教练技术的工具化，来帮你解决
一些具体的管理难题。
这些年，我在辅导客户的过程中，为了让大家更好地应用到实践中，也被客户“逼”出来了一些工具，
比如三问一给，比如重要关系历等等，在这门课，我会一一交付给你。
同时，这门课，我还设计了一个特色，就是在课程中插入了一些根据真实案例改编的对话，我来给你
示范，具体在一段对话中，怎么运用教练式领导力，来解决管理难题。
好，这是我的一点小设计。那下面，我就跟你介绍下，咱们整门课的学习地图。来，咱们对照着课程
表，详细来说。这门课，一共四个模块，也就是教练式领导力修炼的四个方面。

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第一个方面，咱们要先学会辅导下属，一对一地了解和帮助对方解决问题。在这个过程中，你会学习
到一次教练过程的详细步骤拆解，从倾听、到提问、再到反馈，再到帮他厘清障碍，选择行动方案，
再到跟进行动监督他结果闭环。这是一个完整的辅导过程。
在这个过程中，你还会学会两件事，一件是跟你的下属形成信任关系，第二件事，根据不同下属的状
态，在不同的情境下，怎么发挥和应用你的领导力。
第二个方面，你就要面向整个团队，通过教练式辅导来赋能团队，提高业绩。请注意，关键词是“赋
能”，教练式领导力，是帮你给团队赋能，启发下属去思考。但不是教你怎么培养下属，那属于教师
型领导力，这一点咱们要分清楚。所以，在这个模块，你会学到，怎么用教练的方式，激励团队、解
决问题、构建团队愿景等等。
第三个方面，你要教练的，是最重要的对象，也就是你自己。在这一模块，你会学习到，怎么自我觉
察、怎么处理重要关系、怎么做生命状态的管理，以及怎么做成长复盘，成为更好的自己。
第四个方面，我把它定义为教练之 “ 外 ” 。在这一模块，我会给你讲几个对于管理者来说，非常实用的
工具。虽然这些工具并不来源于教练技术，但在我看来，大道一系，即使表面外形各异，实际也多少
都与教练有根脉相通之处，“内外”并不泾渭分明。所以，这里的教练之“外”，这个“外”字是打引号的。
我希望，当我们在应用教练技术的时候，万般皆可教练式，同样的，其他的工具方法，也能化用在教
练式中。
通过这一整套工具，我相信，在一段时间的练习之后，你会收获一个不一样的管理体验，团队时常会
给到你惊喜。
总的来说，我特别希望在管理岗位上的朋友们，能通过这门课，习得教练式的领导力，通向所有管理
者应该朝向的终极追求： 激发你团队的主动敬业，实现组织赋予你的业绩目标。
所以，如果你正在为业务难题而苦恼，正在为增长而焦虑，你希望你的团队，能够向前一步，创造出
更大的价值，欢迎你，加入这门课程。这一次，你会体验并习得不一样的领导力，你也将看到不一样
的团队。
我也期待，你能把这门课分享给身边的管理者朋友，让教练技术帮助到更多的人。
好，我是吴士宏，咱们课程里见哦。




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吴士宏 · 教练式领导力
01 导论： “教练式 ” 领导的姿 态、状态和心态
你好，我是吴士宏。
当你来到这一讲的时候，说明你已经决定要跟我一起学习《教练式领导力》了。
谢谢你对我的信任，也欢迎你，接下来的学习旅程，我们一起度过。但在正式开始学习之前，我猜，
你心里可能还有很多疑问，到底什么是教练式领导力啊？学完之后，我可能会发生哪些改变呢？能得
到什么啊？
那这一讲，我就帮你梳理下教练式领导力的内涵和边界，让你对接下来的学习旅程有个全景认识。
咱们先来说第一个问题，什么是教练式领导力。
1. 什么是教练式领导力？
教练式领导力，从字面上看，就有两个关键词，一个是教练，一个是领导力。
我从成为一名商业教练以来，很多人都问过这个问题，说“什么是教练？”，尤其当大家听说，这个职
业疗愈了我的重度抑郁之后，又会问，“教练是不是就是心理咨询？”
我们听到教练，可能更多的是在体育比赛中，那个站在场边上，手里拿着笔和板夹，怒目圆睁地盯着
队员，还要随时记录、把控大局的体育教练。
其实我们现在说的商业教练，还真是萌生于体育教练，20 世纪 70 年代，有位叫蒂莫西· 高尔维的网球
教练，他写了一本书叫《网球的内在游戏》 。在这本书里，他说运动员的每一场比赛，都有两个对手：
一个是场上的，一个是内心的。
运动员如果已经充分掌握了技术技能，那教练能继续帮他更上一层楼的，就是激发其内心深处的意义，
帮助他在上场的时候战胜自己的各种杂念和情绪，从而发挥出最好的状态，甚至达到巅峰时刻。
所谓巅峰时刻，英文是 In The Zone，就是说在那个时刻，运动员是忘我的，简直可以无所不能，我
们想一想篮球王者迈克尔· 乔丹在球场上匪夷所思的飞行动作，对，就是那种境界。
所以激发运动 员，或者教练对象自身最大的潜能，就成为了教练骨子里的基因，这条基因，也是 “ 教
练” 的天然定义。
那教练是不是心理医生？我得厘清这点，也许教练式领导力在重视聆听和提问这两点上看，确实有点
形似，但还是有本质区别的。你想，心理医生所面对的人，他们往往会假定对方是病人，但是 教练的
哲学是，相信每个人都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。
好，这是教练，那什么是领导力呢？
这说法可就多了。关于领导力的定义，古今中外、各有说法，有人说领导力就是影响力，有人说领导
力是发动群众解决难题，还有人把领导力定义为把愿景转化为现实的能力。
说什么的都有，这也无关对错，只不过不同学者与理论所关注的重点不同。
我比较认同的领导力定义，是美国前总统艾森豪威尔所说的， “ 领导力达到艺术的境界，是让他人心
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甘情愿地来做你想完成的事情 ” 。
这是什么？不就是领导团队去实现组织赋予你的目标吗？所以艾森豪威尔的这个定义，是契合我们管
理者和领导者的最终目标的。
你看，教练和领导力，这两个关键词加起来，就组成了教练式领导力的本质，通过聆听、提问、反馈
等教练技术，来激发下属潜力，让下属愿意主动地贡献热情和智慧，更有动力去完成业绩目标。
这和我们前面提到的指挥官、教师型和英雄型领导力不同，运用其他三类领导力，下属只能拨一下转
一把，被动地完成你的指令。但当你通过教练式领导力，把下属的热情和潜力激发出来之后，他们会
自己去努力定义目标，冲刺业绩，可能就会给你超预期的惊喜。
说到这，你可能会有疑问，学会聆听、提问、反馈这些教练式工具，真的就能改变下属的心态了吗？
我非常理解你的困惑，工具永远只是工具，想要改变别人，先要改变自己。要想真的看到下属主动贡
献热情和智慧，你得自己先做出改变。
哪些改变呢？ 我总结为教练的三态：姿态、状态和心态。 这是你在教练式领导力的修行过程中 ，一直
要提醒自己的三件事。接下来，我详细跟你讲讲。
2. 教练三态
第一个是姿态，就是教练的举止。这在上级对下级进行辅导时尤为重要。你看，咱们目的是要激发下
属的主动思考和释放智慧，那只有在放松和安全的状态下，他才能有更充沛的思考能力。
所以一个安全放松的场域，不仅能帮助自己更加专注，更重要的是，还可以帮助下级尽快地排除干扰，
尽快地进入主动思考的状态，而不是习惯性地对上级的言行揣度、回应。
在姿态方面，我给你三个要点。
首先，在辅导下属的时候，你需要和下属面对面坐，坐两把一样的椅子，并且中间没有隔挡没有障碍。
之所以提这一点，是因为很多领导的办公桌是所谓“大班台”，也就是领导前面摆一张又大又重的办公
桌，你想想这个场景，领导坐在高高的真皮椅上，往后一仰，但下属局促地坐在桌子对面的小椅子上，
这不自觉地就是个俯视的姿态，很明显不平等，所以，要劳你驾，从大班台里走出来，和下属对面平
坐，平视。
好，我们现在面对面坐好了，那在辅导的时候，你的姿态还要微微前倾，最好不要翘二郎腿，因为这
个姿势容易给对方一种敷衍、应付的感觉。
另外，要保持目光接触。当你的目光与下属始终保持接触时，你就不大容易走神、开小差，他也才能
感受到你的重视。
而且目光接触，又会让你在不知不觉中保持与下属语调、语速以及表情的同频，那下属说话、思考时，
就不会瞎猜领导是不是不耐烦了。
这是姿态。此外，我还要提醒你一下，除了两个人面对面坐下辅导，在平时和下属的相处中，你还要
注意保持一个姿态，就是尽量少打断对方，如果要打断的话，先请求允许。
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我之前看到过，下属在汇报的时候有点离题万里了，这时候领导会哐一下突然插进来，说：“我觉得
你说了半天，根本就没回答我的问题，我刚刚问你的是什么来着？”
这样下属会突然紧张，他更想不到要说什么了。
所以你在打断的时候，可以先做请求的动作。比如你可以轻轻举手，然后和对方说，“不好意思，我
觉得你这想法挺好，但我们待会儿再说这个话题，咱们先回到什么什么话题当中。”
这样的方式，不仅柔和，不会把下属吓着，而且你也仍然是这个主题的实际控制者，来把控着整个节
奏呢。
所以你看，姿态的核心要点是平等，让对方感受到被重视、被尊重，让对方感受到你的诚意，这样才
会更坦诚地深度沟通。
第二是状态，我把这个称之为心理技能，既然 是技能，就有可能练会，但是它比较反人性，需要你做
到“ 无我” ，你要对对面这个人仔细地聆听 ，你要听到他的叙事，他的情绪，还有他深层次的意思。这
在教练专业里被称为“3F 聆听”。我会在后面的课程讲给你听。
“无我”是个很难的状态，我们很多领导者和下属沟通的时候，对方在说话，管理者脑子里面想的是什
么，“我知道他想说的啦，我接下来要说什么？我一会儿给他点什么建议”， 或甚至 “这下属心理的小
九九我一眼就看穿了，等一会儿结束我来戳穿你。”
但是你的这种想法，下属是能接收到的，一旦感知到，他就不愿意往深了说了，这样你也就做不到深
度聆听了。
所以“无我”就是要你清空脑子，把这些想法、这些预设的判断统统丢掉，专注地聆听对方。
第三是心态，我认为这是专业教练必须信奉 的一种信仰，这个心态就是，一定要相信你 要教练的对象
是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。
尽管教练式管理者可能不必像专业教练般修炼，但毕竟，管理者的终极目标，不正是追求员工的主动
敬业吗？
主动敬业，就是员工为企业投入的热情与智慧的程度，那你就首先要相信你的下属富有创造力，如果
你不相信这一点，那其实也就不需要教练式的激发了。
如果你有时候感觉，这下属怎么教也教不会的时候，你可以跳出来想想自己，你从菜鸟走到今天，是
你天生的吗？还是说也是被一步步激发，才成长到今天如此成熟又有经验的领导呢？
如果这一点有了答案，那我想你就能相信，每个人真的都是可以被激发的天才，他富有创造力，只是
需要你激发他们的潜力和潜能。
这是教练三态，也是接下来，咱们整个学习中，最难的一部分。因为听起来很简单，但真正要做到，
不容易。
甚至，对于初学教练式的管理者来说最难的，不是其他，反而是操作最简单的姿态。因为我们很多领
导习惯了高高在上，要坐在最 C 位的位置上去讲话，姿态的改变，反而会成为很难踏出第一步。
所以，这里我也要提醒你，即使你第一次做，会有些不自然不适应，甚至你的下属也会有些惊诧甚至
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惊吓，但一定要坚持，从姿态的改变开始做起，三次之后，你就可以做到自然而然地和下属平等对话
了。
3. 小结
好，总结一下，这一讲，咱们厘清了什么是教练式领导力。
在整个学习过程中，最重要的，不是掌握技术和工具，而是先做到三态上的改变。
姿态的改变，目的是要营造一个让对方感觉到安全、被尊重的环境，所以请你和下属没有障碍地面对
面坐，身体微微前倾，保持目光接触，尽量不打断对方；状态是要“无我”，仔细聆听，不要想着给对
方建议，尽量不要先入为主地做判断；心态是一种信仰，一定要相信每个人都是全面完整、资源丰富、
富有创造力的天才。
我知道，这三态的改变，很难，也需要很长的时间， 但我特别希望，你就算是把腿掐青了也要坚持下
来，虽然刚开始你会觉得收效不快，但当你形成了习惯之后，每精进一寸，就会有一寸的欢喜。
所以在这里，我也要给你布置一个学习目标，来衡量你这门课学习得怎么样。你可以带着这个目标去
听课，也可以在听完课之后，反过头来看看你的目标有没有达成。
这个目标就是，你是否经常从你的下属那里得到惊喜，说：“还能这么想？这个思路不错。”而不是惊
吓，想说的是“这又出事儿了，这都能犯错。”
祝福你，每天收获的都是惊喜。
好，从下一讲开始，我们就正式开始学习了。咱们先从一对一辅导中，最基础的积极聆听开始，听出
下属的真实意图。
我是吴士宏，我们下一讲见。








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下属辅导（一对一辅导）(11 讲)
02 怎样听出下属的真实意图 ？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲咱们了解了整体脉络。从现在开始，我们就要真枪实弹地来解决问题了。我们先进入第一模块，
一对一地辅导下属。在这个模块里，聆听是第一步。那这一讲，我们先来看看如何聆听到下属的真实
意图。
一说到聆听，让我想起三十年前，在 IBM 的销售学校，教官问：“销售最重要的技能是什么？”
大家七嘴八舌，我自然要努力答个“与众不同”的，好像答的是“风度”？年深日久记不清了。一阵叽喳
嘈杂过后，教官淡定说道：“是‘聆听’。”
在销售学校里，即使给你的模拟练习，只是卖一根铅笔，也要首先询问并聆听客户的需求。当时，为
了通过培训考试，所有学员都一丝不苟地照章练习，也就都能习惯且自然地做出职业的“聆听状”，不
然考试通不过啊。
而对领导来说，聆听就比较难了。你想想，过去你做下属的时候，和领导说话，总有些话，你是会藏
起来的，因为对方毕竟是领导，你会担心他对你有看法。那自然而然，说话就会小心谨慎一些。
我以前做高管时，总是听下属一句半句的就打断：“你的问题是不是...？”因为基本判断都差不到哪儿
去，下属也自然就点头称是，原本打算说的也就咽回去了。然后我就 1、2、3 给指示，给方法。貌似
高效，但未必了解了问题的全貌，也没给下属主动思考的机会。就算我哪次没打断，下属也会尽量
“简洁”地说些他认为的要点，以免招我烦。
那怎么做，才能从下属“小心翼翼”的表达中，听出真实意图呢？
这就是教练的专业技能了。 教练最重要的就是聆听，这也是我这十年来做教练，最得意、最受益的功
夫。具体来说，就是你在跟下属沟通的过程中，尤其是大段沟通的时候，聆听听的不只是内容，还有
其中的情绪，以及未说出来的、深层的意图。 我们把这三个层面，叫做 3F 聆听，Fact 、Feeling 、
Focus ，即事实、情绪和意图。什么意思？
1.3F 聆听
这其实是说，当我们在聆听对方一整段表达时，其实是要分离出三个要素：
在他的描述中，有哪些属于事实？有哪些表达了情绪？这些事实和情绪，反映了他什么样的意图？
为什么要有这个区分？作为管理者，你的目标是带领团队完成业绩目标。当下属来找你的时候，这三
个要素往往夹杂在一起，往往就会干扰你对事实和下属意图的判断，你就没法做出正确的判断。
那怎么区分呢？我们来看个情景。这个情景是一个公司负责渠道整合的中台部门总监跟教练的对话，
这个部门总监遇到的问题是，“各方面军”的老大不搭理、不买账。
教练：拿了 “金牌令箭 ”之后，你都做了些什么？
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客户：首先，召集开会。第一次会议大家基本都到了，然后宣讲整合路线图、时间表、任务要求，讲
得都很清楚。第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了，时间表的任务基本都没按时完成，每个人的理由
都一卡车，哼，都是老江湖了！
教练：他们为什么不想来呢？
客户：还不就是不愿自己的地盘和权力受影响！
教练：是他们自己说的，还是你觉得的？
吴士宏：这个部门总监瞬间接不上话，从脖子慢慢往上红起来。
好，请问，在这个场景中，你听到了哪些事实、情绪和意图？
这三者经常会混在一起，在上面这个场景中也是如此。咱们一个个来看。
情绪，就是我们那些心理感受的外在表现。高兴、难过、失望、焦虑，这些都是情绪。在刚才这段对
话中，当他说“每个人的理由都一卡车，哼，都是老江湖了！”，我们明显感受到，这个部门总监是有
不满和愤怒的情绪的。
那什么是事实？
那些可考证，可追溯，不受主观判断影响的内容，就是事实。但事实往往可能会跟情绪夹杂在一起出
现，比如第一句，“第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了”，这是事实，可追溯、可考证。但里面也有
很强烈的情绪。
那这句话里有意图吗？也有，他作为这个会议的召集人，他必须要完成他的使命和目标。
从这个场景中，你可能对这三个要素，就有些具体的感知了。但在实际聆听的时候，要分清楚这三个
要素，是有难度的。下面咱们具体来看。
首先，怎么分清一件事，是事实，还是对方的主观判断？
这个时候，你就可以像我刚刚场景中的教练那样直接提问，“是他们自己说的，还是你觉得的？是你
确认过的事实吗？”这样，对方大概率会有两种可能的反应，一种是斩钉截铁地确认，还有一种就是，
他自己也会意识到，其实只是自己的主观推断。
第二，了解了事实，剥离了情绪之后，怎么判断对方真实的意图？
有的时候，对方的真实想法，是会藏起来的。比如之前找我辅导的一个女高管，我形容她“长得像模
特般精致，干活像民工般粗旷。”她找我辅导的主题是，如何和新换的上级相处。她也举了很多例子，
比如说，她的上级总是拐弯抹角地问一些在她看来不沾边的问题，她认为这是上级对她不信任。后来
有一次她终于奋起反抗了，她伶牙俐齿地和这个上级讲了一通道理，把对方说得哑口无言。
表面上，看起来她的情绪是对上级不信任的不满。但实际上，是她在跟上级沟通中，很想占上风，她
有点看不上现在的领导。这一点，可能连她自己都没有意识到。
你看，这个时候，对管理者就有挑战了。要想辨别出对方的真实意图，你不能光从表面上听她讲了什
么，而是要剥开事实和情绪，让意图呈现出来。具体怎么做到呢？我们来听一小段真实的对话。这段
对话的背景是项目经理小杨来找他的领导王总。
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小杨：头，这事儿我尽心了，但我是没办法了。
王总：小杨，别急，你说来听听。
小杨：这个项目本来说让我们和运营部配合，就能够月底交活儿，但是现在我们产品已经出来了，但
是运营愣说自己做不了，那他们做不了，我这没法交代啊。所以这事儿月底完不成，头您可千万别怪
我，这不是我的问题。
好，对话听完了，咱们试着把事实和情绪剥离开来。
这段对话里，事实是，这是一个分工完成的项目，小杨认为她自己做完了她的工作，但是她认为跟她
配合的部门不配合。
情绪是，小杨很焦急，也很愤怒。
那她的意图，其实就能分析出来了，她担心不按时配合，部门目标就不能按时完成，希望领导能给予
帮助。
但这个时候，怎么确保咱们的判断是对的呢？
我教你一个小技巧。
你可以等他说完的时候，加上一句， “ 我总结一下，我刚才听到的是什么和什么，如果具备这几个资
源，你就有把握完成任务，我可以这样理解吗？ ”
请注意，这里的关键点，是根据你的理解，转述一遍对方刚才说的意思。一定得是转述，不能复述。
复述是将对方的话再重复一遍，这是没有建设性的，而且很容易有质疑的感觉，“你刚刚说的我没听
清，你再说一遍！”，这样会让下属紧张的，还怀疑自己表达有问题。
但转述就意味着，你说的是你听到的，自己的理解 ，那你确认的时候通常会这样问：“我确认一下，
你说的是什么什么，不知道我理解的是否有误？”这其实也会引导下属去思考，你说的到底是不是她
想的意图。
另外，转述的时候也要注意，不要过多地提到下属抱怨的细节，这样容易让他又陷在情绪中。教练式
关注的是问题解决，关注的是未来，不停在当下，更不必纠结过去。
当然，如果你还担心，确实还有些意图没听到，或者下属想让你解决，但是没说出来。这时候你也可
以开放地询问他，“还有哪些重要的，我没听到吗？”“还有哪些是你要表达的？”“还有哪些是你很希望
达成的？”
这样，我们就能确保聆听到下属的真实意图了。
说到这，你也可能会好奇，下属来找我们沟通，咱们用得着这么复杂吗？还要聆听这个聆听那个的。
其实，我之前就是个反面案例，我做管理者的时候 ，下属进来说：“我负责的项目遇到什么问题了。”
我会立马直接这么回答，“嗨，就这事儿，你就这么这么做，听懂了吗？”要听懂还好，但他如果没懂，
也不敢再问第二遍了。等过两天，又一脸愁容地来找我了。
你看，我以为他是不会做所以来问我。实际上，他是碰到一些关系问题了，但我没有听出他的真实意
图，实际上我也没听，就直接给了建议。结果就是，下属陷入情绪内耗不说，还耽误了项目进度。
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所以，千万记住，当你发现自己一上来就密集输出的时候，停一停，先听听你的下属真正的意图到底
是什么。
2. 小结
好的，到这，这一讲我就讲完了。我们来总结一下，作为管理者，我们一定要学会深度聆听，只有这
样，才能做出完整的判断和下一步决策。聆听的时候，你可以使用 3F 聆听，听到一段话的时候，在
脑海里，迅速区分出 Fact、Feeling、Focus，即事实、情绪和意图。
具体怎么区分呢？可以用两个问题来区分。
第一个问题是，你说的这个信息，是真实发生过的，还是你认为的？用这个问题把情绪和事实区分开。
第二个问题是，我听到的是什么什么，我可以这么理解吗？这个问题，用来确定下属真实意图。
但要注意的是，要转述，不要复述。
好，聆听出对方的事实、情绪和意图之后，下一讲，咱们来讲讲怎么提问才能启发下属找到解决办法。
我是吴士宏，我们下一讲见。


03 怎样提问能启发下属顿悟 ？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲我们讲到了如何积极聆听。那聆听完之后，我们就该提问了，通过提问让下属自己收获启发。
那这一讲，我们来说如何提出有力问题。
很多管理者看起来每天都会向下属提问，比如“干得怎样了？”“为什么没干好，哪出问题了？”“为什么
不提前说？”等等，我说得狠一点，这就是不会提问。
我为什么这么说？因为这些问题，普遍都是质询、反问。这种问题，问了也是白问，下属要么为自己
解释辩白，要么就开始跟你争辩。因为反问句，其实是隐含情绪的，特别容易激起对方的反抗心理。
那什么样的问题，才是有力问题呢？
这里说的“ 有力 ” ，不是说那种灵魂三问， “ 我是谁？我从哪里来？我到哪里去？ ” 而是要帮助对面这个
焦头烂额的下属，启发他深度思考，主动找到解决问题的方法。可以说，整个教练过程，其实都是通
过提问来实现的，这是教练的核心本领。
那具体怎么提问呢？我的经验是两个，一个是抓住下属叙述中的关键词，围绕关键词去提问。第二个，
是用问题创造觉察，引导对方去观察和思考。咱们一个个来说。
1. 抓住关键词：高频词+ 情绪词
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我们先看第一步，找到下属的关键词。因为关键词背后，其实隐藏着对方的真实想法和最在意的地方。
那什么样的词，属于关键词？
第一种，是对方不断重复的词，或者是某句话。
举个例子来说，我第一次做远程电话辅导的时候，对方是我客户企业的首席财务官，这位高管突然提
出辞职，董事长和 CEO 都已经诚恳地挽留了数次，仍然去意已决。当时，我听这位高管叙述的时候，
讲他个人之前的经历，加入这家企业的来龙去脉，中间的心路历程，如何尽力了，如何付出牺牲家庭
和个人生活的代价，如何面对工作中诸多的烦恼，如何下决心离开等等。
我听了整整 37 分钟对方的独白，发现他三次提到“当初来，就是想成就一件漂亮的事。”这句话就是那
个关键语，一下子就吸引了我的注意力，你想，他如果不在意，不可能反复说。
我马上抓住了这个关键词。于是，我和他说，“我想听你讲讲那件‘ 漂亮的事’”。过了一会儿，他缓缓
地告诉我，他想在一个世界级企业的平台上，有自己作为核心团队成员的参与和贡献。隔着电话，我
能清楚地感受到那个想法依然鲜活，也能听到，这件“漂亮的事”对他的意义依然深沉。
于是我接着问，“今天要实现这件漂亮的事的基本条件还存在吗？”他又静默了几秒钟，开始秃噜秃噜
加快语速和我聊，说完之后，突然就说我知道该怎么办了。我就知道，问到点上了。
不断重复说的这句话，一定是对他个人有意义的，当你抓到了这个关键词，不仅能直戳下属问题的关
键点，也能让下属感觉到“你是懂他的”，他就更容易敞开内心。
后来，过了四天，首席人力资源官告诉我说，这位优秀的首席财务官，决定好好干，起码再和团队一
起拼上三年。听到这件事儿，我真是开心了好久。
好，这是不断重复的词，所谓“关键词”。那如果有些下属不善言辞，话不多，听完了也没听到重复的
词呢？这时候，你可以听他的重音停顿。
还记得我们在导论里说的“三态”吧，我这时候又要重点强调，你一定要保持三态，尤其是姿态，一定
要和下属目光接触，这时候你跟他表情同频就是极自然的事情，只有这时候，你才容易听到下属的重
音在哪儿。
比如他说“我尽力了”，你能感觉到他在“尽力”两字上是重的，甚至是咬牙切齿。即便他可能已经在用
力克制情绪了，你也能感知到，他正在表达一种强烈的情绪。
那这个词，就是他的关键词。
抓住这个词提问，你可以接着说“我知道你尽力了，我能感觉到你的不容易，这样，你能具体说一下
吗？”
这时候有人可能会绷不住，啪一下眼泪出来，真的会这样的。但这时候，他就会打开来说，“我做的
好努力，也很累了，但人家总是不配合。”
你看这时候，下属是一下子打开的状态，就说明，这词儿咱们找对了。
还有第三种关键词，是带着情绪的词。这个带着情绪，不是说非得是明显的情绪词，比如“我烦死
了”“我不开心”“我很生气”这样的词，而更多的可能是，事实和情绪同时出现，所以一定要注意聆听。
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比如，你的下属和你说“我最近都做了什么工作，付出了哪些努力”，这就是事实。但是最后皱个眉头
给你来一句，“反正我尽力了”，这时候就是情绪。那听到后面这句话，你就要打起精神了，这是这段
叙述的关键词。
再比如，你的下属和你说，“我近期在会上提出了很多想法”，这就是事实，但说完这句，突然来一句，
“但我又没有决策权”，你听，这就是情绪，她是在抱怨自己的想法不被重视，你就要接着往下提问，
“你能具体说说吗？”
2. 制造觉察：提问 H ，不提问 W
这是三种找关键词的方法，找到关键词，下属会自然地和你敞开心扉，这就成功进入到教练式对话的
状态了。不过，我们的目的是要激发下属主动思考，咱们还得再往前走一步，怎么启发下属思考呢？
有些领导会直接提问，你有没有从某某某方面想过呢？或者，你为什么不做什么什么事儿呢？
有的时候，下属会恍然大悟，奥，这个我忽略了。
这已经很好了，但是，我要泼一点凉水，这依然不叫有力问题。
什么叫有力问题？就是引发深度思考的问题，你得通过提问，让他自己去觉察，去思考，才能产生顿
悟。
具体来说，就是一定要问 H，how 如何，少问 4W，when、who、where、what，也就是什么时候、
谁、在哪儿、做什么这类的“W”问题，把关注点从事情解决，彻底转移到人的身上，启发对方去觉察，
去思考。
这两者的差别在哪儿？还记得上一讲，小杨遇到部门不配合，没法按时交活儿的问题吗？小杨就触发
了这个关键情绪词“我尽力了”。如果是问 W 的问题，我们看他们俩之间的对话是什么样的。
王总：小杨，什么时候他们开始不配合的？现在进度到哪儿了？有哪些部门不配合？
小杨：进度一半，从交接开始就一直不和谐，主要是研发部门。
王总：为什么不提前同步我？你拉个会吧，把研发叫上，我来处理。
你看，为什么，就是反问和质疑了。而且三句话不到，王总就直接把问题给解决了，这就是关注在事
儿上。
但关注人是怎么问呢？是要问 how 的问题，比如，“你觉得问题是什么？你如何看这个问题？你想如
何解决？”
我们来看王总转换视角后，重新问的问题。
王总：小杨，你觉得问题是什么？
小杨：那我又不是他，我觉得他就应该按时完成，这是他的工作。
王总：那你觉得可以如何解决这个问题呢？
小杨：头，我又不是你，你说话有用，我说话就没用啊。
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王总：我知道你已经尽力了，但你觉得还需要怎么做，就能把这件事做成呢？
小杨：头，我希望你能和他的领导形成共识，说一下我们这个项目的紧急度，我想会有助于我们俩之
间的沟通。
王总：我确认一下，你希望我去和他的部门领导进行沟通，这没问题，我会在三点前给你反馈。
小杨：是的，感谢领导。
你看，整个过程，不是管理者假装以提问的方式，把答案塞给下属，而是通过对 how 的提问，启发
下属自己去思考。如果你实在要问“为什么”类的问题，也要转化成“你认为是什么原因导致……”，避
免引起下属的逆反心理。
当然了，这里还有一个小技巧，不要问封闭式问题，而要问开放式问题，也就是不能是对方回答一个
“是”或“否”就关闭的问题。
咱们再来看一个案例，请你认真听一下，当时教练问的这个问题，“有力”在哪里？
这个对话的背景，是产品设计总监，在设计时选用的材料与主要备件，被采购部门“随意”推翻，下面
是产品设计总监和教练的对话。
教练：我能充分感受到你的愤怒，采购部门的决定与你的选择不符，是因为什么呢？
客户：还不是因为个人利益这些放不上台面的东西！ （两个鼻孔呼哧呼哧地喷射怒气）
教练：哦，有证据吗？
客户：呃……倒是没有，我也不关心那些破事！
教练：哦。我好奇，你坚持要用你选的材料和备件，会不会也有其他人没有证据就猜测这其中有利益
的猫腻呢？（微笑）
客户： （只见他双眉剑竖，二目圆睁，堪堪就要发作，却凝住了。好一会儿，才开口说话）嗯，倒从
来没从这个角度想过 …
教练，就是我，当时从他的几次三番的表达中感受到他已陷入强烈的愤怒情绪，已经把自己毫无根据
的臆测当真了。就特意从相反的角度刺激他一下：“其他人会如此猜测你吗？“ 他果然冷静下来，开始
有心情了解采购的流程、以及更多相关的业务流程。
怎么样？和你想的一样吗？这个问题貌似有点挑战甚至挑衅，然而，因为客户对我这个教练已经有信
任基础，我善意地、出于好奇地提问，也不会有啥风险啦。
3. 小结
好，这一讲我就讲完了。提问是教练的核心本领，可以说整个教练过程都是要通过提问来实现的。
我们来总结一下，要想提出有力问题，我的经验是两个，一个是抓住对方叙述中的关键词去提问，那
常常会是打开对方的钥匙。一般来说，下属不断重复的词、他重音停顿的词或者带有情绪的词，大概
率是关键词。
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第二个经验是，要把问题转化成能启发下属去觉察和主动思考的问题，比如多提问“怎么样”的问题，
多关注人，少提问事，多问开放性问题，少问封闭式问题。
但在最后，我想再强调一点，每次都尝试用提问来启发下属，就一定比直接给答案好，建议你给自己
准备一个笔记本，把你启发到下属顿悟的好问题记录下来，相信一段时间后，你会感受到团队的成长。
好，通过提问，咱们就能帮下属发现问题和盲点了，那下一讲，咱们来看看怎么帮下属厘清障碍。
期待你能开始练习，我是吴士宏，我们下一讲见。


04 怎样厘清现实和目标间的 差距？
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，咱们讲完了怎样有力发问，在一问一答中，就会发现下属遇到了一些困难。那这一讲，我们
来说说，怎样帮下属发现问题、厘清障碍。
作为管理者，你一定常会面临一个场景，下属拿着困难来找你，等着你给解决方案。我们来设想一下，
下属敲门进来说，“头，这项目下周就要上，但现在进度有点滞后，下周可能有风险，怎么办？”
按照我以前做管理者的做法，我会直接问他四个问题，what？ when？ who？where？“什么进度？什
么时候发生的？都有谁参与？是哪些部门做的？”
等把这四个问题问完了，我基本上就能判断出这个问题出在哪儿，出在谁身上，下属做了什么，没做
什么。
然后迅速直接指点他，“这不就是什么什么的问题吗？这儿你没干，你马上去做这个，这会不会做，
那儿行不行？”一看他有点皱眉头了，我再加上一句，“这事你问问谁，哎呀算了，我去给你说去。”
你看，他一团乱麻看不清楚重点，我噼里啪啦给他说出来，他直接去干就行了，我认为这很高效。
有的下属嘴甜，和我说，“老大，还得是你，你真厉害。”我也挺得意的。
但时间长了，我可就没快感了，为什么？因为同样的问题稍稍一变种，又来问我了，我就急了，说
“你看我和你说过多少回了，怎么天天问的都是重复的啊？”
所以我知道，很多管理者，都会有九斤老太那种感叹，“怎么就一代不如一代啊？”
你看，这就是教师型领导力，遇上不会举一反三的学生，你可不就很累吗？那教练式领导力是什么样？
教练式领导力，应该是要启发下属自己去思考，自己去找到解决方案，起码是思考后能够尽快学会举
一反三，而不是事事都来问你。
当然，还是那句话，前期我们要有点耐心哦。我来给你算笔账。
直接给答案，可能三分钟这事儿就做完了，但你要面对下属，专心聆听、好好提问，让他慢慢思考，
他才能真正成长起来，可能这次需要二十分钟。
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但长期来看，你未来是要选择无数个重复的三分钟，还是三五次二十分钟呢？当然是后者，一下子把
杠杆用到最足，才是真正效率高的事情。
好，那怎么把我们从回答下属重复问题的怪圈里解救出来呢？
前面我们说了，不是直接给答案，而是教练式地辅导，启发下属自己去思考解决方案。这里，我推荐
你一个最经典的教练模型——GROW 模型，也是教练行业最早应用于商业的模型。
GROW，也是成长的意思，这也算是英文的谐音梗了。
它其实是四个英文单词的首字母，包括 Goal 目标，Reality 现实，Options 方案选择，最后一个 W，
可以是 Will 决心，也可以是“What，When，Who”，都表示行动计划。
GROW 模型是一个完整的辅导过程，通过分析目标和现状间的差距，从而发现问题，厘清障碍，再
找到解决方案，最后是制定符合 SMART 原则的行动计划。
这个模型比较重要，咱们分三讲来讲，这一讲，咱们先来说说，怎么通过对目标和现实的分析来厘清
障碍。先明确了真正的障碍，再来想解决方案。
具体要怎么做？我分为四步，确认目标和现状，发现问题，回顾已用方案，分析差距。
我们一步步来看。
1. 确认目标和现状
第一步，确认目标和现状。这一步，主要是帮我们看到全局，方便更准确地定位问题。
这个时候，管理者，其实是要帮下属从自己的局限里抽离出来，更客观、更全面地梳理下目标和现状。
具体怎么做呢？
我推荐你一个非常好用的工具，用“五点”梳理，这五点是起点、终点、节点、难点和卡点。 终点就是
目标，起点就是现状，节点、难点和卡点，就是从现状到目标的过程。这是我从脱不花的《管理者沟
通训练营》借用来的。
举个软件开发的例子，起点是前期准备，终点是线上运维，节点就是确认用户需求、软件设计、开发、
测试、发布等不同里程碑，难点可能是人员不足，资源不够，开发过程缺乏监督，甚至技术复杂程度
超过已有能力 ，那卡点可能是中间的衔接不畅，某个节点没有按期交付等等。
请注意，这几个节点，最好不是口头上说说。
如果可以的话，拿一张纸出来，画一条线，上面画几个竖杠，把五个点列上去。
为什么？在心理学上，这叫做客观化，当它客观地呈现在纸面上，就能帮下属从脑海中的一团乱麻中
脱离出来，更轻便地梳理情况。
2. 发现问题
好，这是确认目标和现状。那接下来，咱们接着来看第二步，发现问题。更直接地说，这部分，就是
分析难点和卡点。
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根据我的经验，最容易出现障碍的地方，是在从一个阶段到下一个阶段，或者是从一个部门交接到下
一个部门的时候，因为这些时候是要换手给别人做，或者是会涉及到更多人，就容易出问题。
一般来说，职场上的问题，看起来多种多样，实际上也就是两类。
一类是关系问题，协同不畅，性格不合等等，另一类的就是能力问题，要么是某类技能不会，要么就
是认知不到位。所以，你可以帮他定位下，到底是能力问题，还是关系问题。
我也给你列个话术，你可以这样和他说“来，咱们拉一下这个项目，现在起点我们知道，终点也知道，
那中间的节点你觉得有什么？你再看看这里面会有什么卡点？你这个卡点是在哪两个节点中间的？我
们后边又会有哪些难点？”
就这几个问题，你就能帮助下属把这条线画出来了。
当然，在确认现状的时候，还有一个关键点，就是你帮助下属梳理“五点”的时候，不要批判下属。
比如说，别说着说着就“你这都不知道吗？这你也不会吗？”我知道在这个过程中你可能会着急，但千
万要忍住，对下属要有耐心，他以后会回报给你的。
3. 回顾已用方案
现状基本确定了，那下一步，我们要看下属为了实现目标，已经用过哪些方法，带来的结果是什么？
这一步我们有两个目的，一来就采取过的行动评估当前的状况，二来要明确之前采取行动的结果和影
响。
一般来说，我们管理者喜欢这样提问， “ 事情是怎么发生的？”“现在你是怎么做的？ ”但这都是“W”的
问题，只局限于让下属回顾自己用过哪些方法。
我们来换个提问方式，你可以收获更多的有效信息。
第一个问题， “ 截止我们谈话的当下，关于这件事，或者工作你都做过些哪些呢？ ”这个问题相比起前
一个更清晰，能帮助下属穷尽前面做过的所有方案。
那第二个问题， “ 知晓这件事情的其他人给过你什么建议吗？ ”
这个问题把范围扩大，不仅是下属用过的方法，同时，还能请他，把他听过的方法都穷尽，这会为下
一步方案选择时做好铺垫。
接着，你还要问他第三个问题， “ 你觉得这个目标还现实吗？ ”
在回顾已经用过的方案时，很有可能发现能用的方法都用过了，但离实现目标还有很大差距，所以在
这个时候，要进一步对开始时的目标进行确认，如果不现实，要及时调整资源，甚至调整目标。
4. 分析差距
好，知道哪些方法已经用过了，那距离目标还有多少差距呢？
这个差距不能主观判断，我们要量化。如果这差距可以量化，那就是说，距离实现目标，进度 20%，
时间进度 30%。
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那如果差距是定性的，很难用数据表述，要怎么办呢？
这时候，我们可以采取打分制的提问方式，这样问， “ 我们的目标是要按期完成任务，按照你说的方
法，你来打个分，十分是满分，铁定可以实现目标，零分是肯定完不成，你打几分？ ”
下属可能说，“我大概打个五六分吧”。诶，接着你就要问， “ 那另外四五分的障碍，可能是什么？ ”
通过这两个问题，下属就会接着说他认为的障碍是什么，比如说“我也不太了解跟我协同部门的工作
要求是什么，也不知道后面衔接的需要，怕自己推不动。而且我和协助部门的同事也都有点吵的脸红
了，怕他们更不愿意配合了。”
总之，他会从他自己的角度摆出可能遇到的障碍、限制或阻挠，那你作为管理者，是不是就更清楚，
你要在什么地方给他资源，给他帮助，给他指点。
如果是能力问题，你需要明确告诉他怎么干，如果是关系问题，要引导他先同理，再换位，“如果你
是他，你怎么想？”
我要和你说的是，厘清障碍有双重意思，一方面，帮助你对面的下属深入思考，这一次他确实还需要
你的帮助，等到下次，你放心，他会自觉地能够思考的更加深入。
另外一个层面，是能帮助你看清楚下属的能力弱项，培养他时更有针对性。而且这样沟通完，你作为
管理者，也能理清楚在项目流程、架构、分工中自己应当扮演的角色是什么。
5. 注意事项
在这一讲， 我还要强调一点，注意商业教练和教练式领导力的区别。
我们教练式领导力的主要概念都是从商业教练引入的，比如“三态”“3F 聆听”，还有我们今天说的
“GROW”模型。
但是应用到“教练式领导力”中，要时刻切记你是管理者，我们帮助下属的目的是完成组织赋予你的目
标，而商业教练对客户对象的主要作用是为了激发和陪伴。
为什么我要强调这一点？
我来给你举个例子，假设在帮下属厘清障碍的时候，下属说“明明就是协助部门不配合，但他们的配
合又很重要。”
你看，这时候作为管理者，你会迅速区分这是能力问题还是关系问题，如果是关系问题，要引导下属
同理换位。
但如果是商业教练，可能就没这么迅速了，还需要判断客户伙伴的职场环境、工作方式、性格态度等
等多个方面。
相比之下，为了效率，你完全可以单刀直入，迅速分析清楚情况来帮助下属，不用像商业教练那样去
陪伴自己的教练伙伴。
6. 总结
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好，到这，“GROW”模型的“G”目标和“R”现状，我就说完了。
总结一下，这一讲，我们讲了如何帮助下属厘清障碍，要先确定目标，再确认现状、回顾已用方案，
再分析差距。
重点是，要记得管理者的天职是完成组织赋予你的目标，一切从这个目标出发，就能迅速解决问题，
咱们不磨叽。
好，下一讲，我们来讲“GROW”模型的“O”Option，如何选出最佳方案。
我是吴士宏，我们下一讲见。


05 怎样帮下属确定下一步行 动方案？
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们说完了 GROW 模型中的“G”目标和“R”现状，现在目标定了，障碍也厘清了，知道问题
出在哪儿了，那接下来要做的，就是解决问题，所以这一讲，我们说“O”，Option 方案选择。
说到方案选择，那咱们是不是得有方案，才有得选？这第一步，就卡住了很多人，因为下属既然来找
你，就说明这事儿他已经想了半天了，觉得无解，才来求助你的。
举个例子来说，你问下属，“那差距找到了，你说我们接下来要怎么做？”下属可能给你提了几个方案，
但是个个不靠谱，最后说一句，“这些方案我都想过了，但是觉得还是不成。”
你说这时候还谈什么选择啊，这连方案都没有。如果是指挥官式的领导，那肯定说“我赶紧给他直接
说了得了”。那如果是英雄式的呢？大概率是，“不用你干了，我来吧。”
可别，那我们就全部前功尽弃了，你这时候千万要忍住。 你是教练式管理者啊，一定要相信，你的下
属很智慧，脑袋里有很多点子，只是没被激发出来。
那怎么启发下属想到呢？答案就是我们今天要讲的“GROW”模型的第三步，“O”，方案选择。具体来
说，我们分为四小步，通过帮助下属直接探索、启发引导、甄别选择和付诸行动，让他确定好最终的
行动方案。
1. 直接探索
第一步是直接探索，我们要直接从下属的现状出发，询问他的解决方案。如果下属回答你：“我想过
了，但感觉都没啥用。”最极端的情况，一般很少发生，假如下属回答你，“我不知道”，那怎么办？
这时候，我建议你逼他一把，让他把现有的方案说出来。所以你反问他，“你想过了哪些方案？真的
没用吗？你一个方案都没有吗？”
这些问题能更进一步刺激下属，甚至带有一定程度的逼迫性。这时候他肯定能说出两个方案，这两个
方案可能不太成熟、不敢说， 没关系，只要他不是说的特离谱，你就说“很好，不错，记下来。”提醒，
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一定要让他自己写下来哈。
再接着提问，“还有吗？”这个问题也特重要，因为他可能想了两个就懒得再想了，这时候你追问这一
句，就能激发他想出更多建议。
好，这时候他可能又说了五六个，又卡壳了，还真的什么都想不出来了。那我们就进入下一步，启发
引导。
2. 启发引导
在直接探索的阶段，下属大概率会根据现状提出自己的想法。那这一步做完了，下属一看目标和现实
的差距这么大，障碍又很难解除，真的有些泄气，说“那些方法其实我都想过了，真的不行。”好，没
关系，来，咱们一起头脑风暴。
这个头脑风暴，我们分成两步。第一步，假设所有的障碍 都不存在 ，下属要 怎么办？
什么意思？我们和下属沟通找方案的时候，很多时候下属会脱口而出负面假设。比如“这不太可能
吧”“我们没有这条件啊”，或者是“其他部门不会同意的”。 这就是还没干，先把自己设了一堆框架，陷
入到了“鬼打墙”里面，觉得啥办法都没用，那他自然想不出更多方案了。
所以你要先帮助他清除障碍。比如说，你可以问他“如果我们人手够，可以怎么做？”“如果我们能和别
的部门一起干，可以怎么做？”“如果我们没有任何障碍，可以怎么做？”等等。
好，还是照旧，让他把想出来的方案统统记下来。如果这一步也想不出别的了，那接下来，就进入头
脑风暴的第二步，换位思考。
比如，你可以这样问下属， “ 如果是你很崇拜的人，你觉得她会给你什么建议？如果你是公司 CEO ，
你会怎么处理这个问题？假如你是合作方，你怎么看？如果你是上次来参访的那位专家，你会怎么
办？”
最后，这样他可能会写出十几二十条方案，当然其中可能会有异想天开、不着调的地方，比如说，
“诶，我觉得我应该先请他出去喝顿酒，再谈工作。”没关系，这就是头脑风暴爆出来的火花，只要不
是特别不靠谱，这个阶段，数量比质量更重要，越多越好。
这里的头脑风暴有个关键之处，就是一定要节奏快，很快速 地刺激下 属，“来，你快速想一想还有什
么办法？”前两三个可能很快，但后面就卡壳了，这时候你要快速提问“如果这些障碍都没有，我们要
怎么办”，好，说了五六个又卡住了，那接着问，“你觉得你的偶像 xxx 会给你什么建议？”
总之，这个提问节奏要快，让下属的脑子疯狂动起来，最终可能在纸上写十几二十条。
好，现在有了这些方案，还没结束。你可以和下属一起，看看这些方案，有没有能组合在一起，形成
新方案的。比如说，下属遇到了配合问题，那想出的其中两条方案包括“请对方喝顿酒”和“给对方提需
求的时候列个清单”，这两个方案，就有可能打套组合拳，结合起来做，又是一个新方案。
到这儿，我们的方案才算穷尽完。那在“直接探索”和“启发引导”这两步，我还得提醒你一点，首先为
了不影响下属的积极性和自信心，不要立即对下属提出的方案进行评价，鼓励性的谈话氛围才可以激
发出更多的创造力。
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3. 甄别选择
好的，我们现在已经有了足够多的方案，那就该选出最合适的那个了。这一步的目的，是让下属思考
清楚，他提出这些方案的可行性和完整度。
评估方案之前，你要先看一眼这十几个方案，是否具体，而不是模糊的概念。比如“加强与团队成员
的沟通”就是很常见的、模糊的概念。这个时候， 你就要追问一下“如何沟通？电话还是面对面？具体
和谁沟通？什么时候沟通”这些具体问题，尽可能地让想出的每个方案都具体清晰，方便我们后续地
评估。
如果你发现有些方案太宏观，可以引导他想的更具体，比如他大概是工作上和人沟通出现了卡点，想
的方案是交接时要更加清晰，这时候你就要追问两句，“你觉得怎么样算清晰？你换位思考一下，如
果你是他，你想要交接的时候清晰到什么程度？具体有哪些动作？”等等。总之，尽可能地是一个可
以落地的行动方案。
确保所有的方案都是具体清晰的之后，我们就要引导下属看，哪个方案更可行？哪几个可以组合？更
适合去做？
以我的经验，下属这时候会有两种表现，一种是头脑风暴得开心，但一看，哪个都不容易干，这时候
他就畏难了，于是选了个最容易，“我就做这事儿吧”。不怕，你用一个问题就能把他拉出来，“用这个
方案做完，能实现你的目标吗？能实现的话，能让你的目标打满分吗？”
那另外一种典型情况，是头脑风暴以后有点兴奋，他上头了，要把这十几二十条方案都做起来，从明
天就开始做。这肯定也不行，不现实，你都不用打击他，也问几个问题，“你做得过来吗？”“你明天准
备做什么？”“你跟我说一下，你准备什么时候做到哪个部分？”“如果遇到障碍会怎样？”这样一问，他
立刻会意识到，这是不现实的。
问完这几个问题，下属基本就会选出最适合现在去干，并且最可能达成目标的方案。
4. 付诸行动
好，现在选好方案了，我们最后一步，就是要把这个方案具体化，变成行动计划，让下属出门就能干。
还记得我们前面说的“W”的问题吗？what、when、where、who，也就是做什么，什么时候，在哪儿
和谁。要把方案变得具体，问这“W”的问题就够了。
? 在今天交流结束后，你的第一步行动是什么？
? 何时开始行动？
? 从哪儿开始？
? 相关利益方都是谁？
? 如果问完这四个你觉得还是不放心，可以再用这类问题追问：
? 你需要投入哪些资源？
? 你会如何争取更多的资源？
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? 你会如何利用资源？
? 你首先能做的是什么？
? 如果行动后的结果与预期有偏差，那么你有哪些措施？
? 你对目标的实现有多大的把握？
到这儿，我相信你作为管理者，本身就了解下属的脾气、秉性、能力，再加上这些问题问完，也就差
不多知道下属会怎么干了。当然，如果你还觉得他的方案存在问题，不要忘了你是管理者哦，要直接
给他相应的指示，比如“来，我再给你个提醒。你最好是先做哪一步，后做哪一步，平行做哪几步。”
这是你作为管理者的应有之义。
5. 小结
好，这一讲我就讲完了。
总结一下，走到“GROW”模型的“O”Option，方案选择时，可以先确保有足够多的方案，这一点，你可
以直接问，问不出来了就头脑风暴。有了这些方案，你再引导下属进行方案评估，引导他选出最合适
的选择，最后付诸行动。
当然，在整个过程中，我还是要提醒你，记住我们的老三样。
从心态上，一定要相信下属是资源丰富、全面完整、富有创造力的天才，所以，尽可能激发他，毕竟，
工作是他来做的；
第二点，提问的时候要有层次、有变化，比如“你是怎么想的？如果你是我会怎么解决？还会有什么
障碍吗？有什么其他的考虑吗？”，别一个问题车轱辘式问；
第三点，我希望你把教练式当作技能，加入到你的领导风格中去，不需要完全按照我前面提到的一些
例句照搬，或者改变你的领导风格。
比如你本来是大大咧咧的猴哥风格，没有必要变成唐僧。
你想啊，你平时是个风风火火的性子，突然变得温和起来，是不是把你的下属也吓一大跳。
像我之前做管理者的时候，平时都是很果断的风格，那下属来找我，我心里想的是，“这么简单的事
儿也来问我吗？”，所以自然面色凝重，语气严厉：“那你是怎么想的？”，等他说完，我发现真给了我
一些想法，那我也会鼓励，“你这想的还真不错！还有别的吗？这方法有什么风险吗？”
你看，虽然长得像英雄式、指挥官式的领导，但我问的这些问题，不也是教练式的吗？
所以千万别学了教练式就不会说话了，你还是你。
下一讲，我们来说“GROW”模型的最后一步，“Will”强化行动。
我是吴士宏，我们下一讲见。


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06 怎样监督下属完成闭环？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们讲完“GROW 模型”的“O”， Option，也就是说，我们现在方案已经选择好了。这一讲，
我们来说最后一步，“W”，Will，意思是“你将会怎么做”，也就是把上一讲我们选好的方案，转化成行
动。
我以前做管理者的时候，和下属沟通完，他从我办公室走出去的最后一句话，一般都是我追问他，
“听懂了吗？”他点头如捣蒜啊，但我看着这样子，其实心里一点谱都没有。果不其然，很多时候，他
做出来的和我说的，完全不是一个意思。后来我学机灵了一点，在这句话后面补了一句，“听懂了是
吧？那给我复述一遍。”
但在复述过程中，我更挫败。我都掰开揉碎了，甚至都给他一点一点列在小黑板上了，让他复述的时
候，好家伙，丢三落四，说了五点，到他嘴里就剩三点了。 “是我没表达清楚吗？我都给他写出来了
还要怎么样？”你瞧瞧，这种场景简直就是管理者的经典郁闷时刻。
其实，出现这种情况，恰恰是因为下属没有在主动思考，而是把脑子都用在死记硬背你说的话上面了。
这其实是教师型领导力的最大痛点。
那怎么办呢？你可以换成教练式的方法试试哦，也就是，把主动权还给下属，如果行动方案是他自己
设计出来的，走样的风险也就降低了。
所以，在“Will”这一步，我也给你一个工具，叫“SEA 模型”，非常好记，就是“海洋”的英文单词。
“ S E A ” 包括三个步骤，分别是 Support 支持、Encouragement 鼓励，以及 Accountability 问责，
通过这三步， 既能激发下属的主动 性，也能监督他完成行动闭环。具体怎么做呢？
下面咱们详细说说。
1.Support 支持
先说第一个“S”，Support 支持。就是要让下属感觉到，你是支持他的。
支持可以分为几种，第一种是积极反馈，比如无论下属提出多么离谱的方案，你都要夸他“很好，动
脑子了。”
第二种是制度支持，比如为了让下属更好地完成任务，你帮他在流程上进行优化。
第三种是资源支持，比如你给他倾斜了人力资源、运营资源等等，包括跟跨部门、甚至更高一级协调
资源等等。
如果再宽泛一些，你前面帮助他厘清障碍、确定解决方案，也属于指导上的支持。
但是请注意，咱们教练式的领导者，一定不是上来就说，我给你资源，我帮你优化流程。咱们一定还
是要通过启发式的提问，来给到下属支持。
拿一个真实场景来说。
这个对话的背景是，某个部门总监来找自己事业部的负责人叫苦，觉得分到部门的业绩目标太高了。
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下属：老大，公司的战略会开完了，我们落实了两个月，绩效还是到不了。
领导：你认为问题出在哪儿呢？咱们还能做些什么？
下属：我们已有的用户圈太固定了，消费力降低，我们应该去扩宽更多的用户。
领导：你觉得应该怎么扩宽？
下属：我们在产品创新上应该做更大的调整，甚至丰富我们的用户池。
领导：你想的很好，把这些落实在方案上，你看看需要哪些资源，我去和老板争取。
好，场景演绎结束了，你看在这个场景中，资源并不是领导自以为是地强加给下属，像这样，“我觉
得你现在还缺什么资源，我给你搞来。”
为什么？因为你一旦这么说，在下属看来，这就不是支持了，而是变相地提醒，“你看，这一点你就
没有想到。”
所以，尽可能地启发下属，让他对你提需求，然后满足他提出的需求。
这才能让下属真正感受到被支持，而且是支持他的想法。
请注意，这里有个关键词，是 “ 感受 ” ，关 键不在于你是不是事实上给到了支 持，而在于，对方有没有
感受到你的支持。
2.Encouragement 鼓励
好，这是支持，那在这个过程中，我们同时要给他鼓励。鼓励是什么？就是给他鼓劲儿，让他接着往
下干。
比如刚才那个场景，你就可以接着说：“你主动思考了三个方案，这非常好，并且根据风险问题，你
选择了一个最优的方案。做得好，就按你的方案去做！”
你看，当你这样说的时候，这件事的功劳都归在了下属身上，等他下次来找你的时候，他就会按照你
上次鼓励他的那个方向去做，“头，现在我们面临延期的危险，我已经分析了这个情况。我有几种方
案，我建议是这种，我希望你在哪里哪里支持我。”
你看，他不仅会带着方案来，而且还会给你排好优先顺序。
这其实就是你上次鼓励过他的方向，按照这种模式，下属就会一直在你鼓励的方向持续进步，那他当
然就能为团队贡献更大的价值了。
3.Accountability 问责
说完支持和鼓励， 别忘了最后一点，问责。
我们先厘清一下问责和责任的区别，问责的英文单词是 Accountability，指的是谁来为这件事担责，
另一个单词是 responsible，指的是负责某一件事。
举个例子，你的下属小王带自己的团队完成项目，那团队里的成员为不同的任务负责，这是
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responsible，但最后你要问责的人，一定是小王，这个团队的头，而且小王也一定要知道自己是第一
责任人。
也就是说， 问责的目的，不是要质询下属，事后追究责任，而是你和下属事前明确谁是第一责任人，
并对彼此都要有个交代。
你作为管理者，要告诉下属，你何时给他落实什么支持？何时给他反馈？那对下属来说，你也必须要
求他，“刚刚你说的这个方案，什么时候可以完成？三天后要交付的话，两天后是不是需要检查一
下？”
这里一定要注意，最后一定要和下属确认你们的工作进度。管理者的最终目的是要完成组织赋予你的
目标，而激发员工的主动、热情和智慧，是完成这个目标的必经之路。所以，我们前面做的一切动作，
不是为了取悦下属，而是为了完成整体的目标来服务的。
4. 小结
好，这就是“SEA 模型”。
我小结一下，在 GROW 模型的最后一步，是要强化下属的行动意愿，这个时候，你要同时给到他三
件事，一是让他感受到被支持，请注意，是感受到哦。二是要给予他鼓励，把功劳和成就感归于下属，
第三就是问责，让下属明确知道，自己是第一责任人。有了这三样东西，就能更好地帮助下属，去完
成行动的闭环。
好，关于整个“GROW”模型，我就全部说完了。接下来，我给你一个“GROW”模型的场景案例，你可
以感受一下，全套模型走下来是什么样子。
有一天，小杨满脸沮丧来找她的领导老黄，作为教练式领导，老黄是这么辅导的。
小杨：哎，这件事情我尽力了，但我提前得和您报告一下，有些地方已经超出了我的控制，我怕不能
按时完成。
我插一句，作为教练式的领导，老黄能够听得到小杨的情绪里边有沮丧，但这个事实还不知道，她说
“超出了她的控制了。”仍然还是没有听到事实。但是听到一个显而易见的，可能存在的风险是交给她
的项目有可能不能按时完成。
别忘记，动用“3F”聆听。
领导：小杨，我看到你很着急，这个项目对我们而言确实很重要。来，坐下来跟我再说一说具体的情
况。
接下来小杨会说话，但领导指定不能评判。
小杨：我这边做好产品，要让营销部门帮忙营销，但他们一直不动工。
看来是重要部门没有合作到位，至少对小杨来说，是这样。
所以接下来的 3F 聆听和发问，一定要把事实问出来。
小杨：我觉得他们故意是给我设置障碍，我说了很多次我的想法，要么他们老觉得这里有问题，那我
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就讨论完修改，改完了他们还觉得有问题，要么就说卖不出去，必须要按照他们的想法来设计产品。
在这个时候，你重要的是听，确认小杨确实对这个事情的意图是希望能把这件事做成。而且你一定要
在这个过程中不要附和太多他的情绪，不要去评判是非。
然后我们要厘清障碍，因为目标都是按时完成，就剩三天了。
领导：小杨，现在情况进行到这儿，我看到你非常想按时完成这个项目，来，咱们看一下还有没有可
能？主要的障碍是什么？有没有什么方法可以攻克？
小杨：这个项目本来是四件事情，我负责前两件，后面的营销是老王和小李负责。但我催他们没有用。
好的，还有剩 3 天，你作为经理，你可能已经知道那两位是你能帮她搞定的，但是这个时候你要让小
杨去动脑筋。
领导：你觉得这几件障碍的最重要的原因可能是什么？
小杨：马上就是周末了。如果现在要赶的话，要加班的。
这时候小杨抬头看着领导眼睛，因为她心里想，让人加班这事儿，得领导去说。但是这时候领导不要
先承接这些资源，不要打断小杨主动思考。
好，障碍厘清了，咱们开始看选择方案了。
领导：诶，小杨，你觉得排除这些障碍最好的方法是什么？
这个时候她已经不带那么多情绪了，因为你一直也没有打断她、也没有附和，也没有助长她的情绪。
小杨：我想请您叫他加班。
领导：如果我去介入，这个事会按时完成，我当然可以介入，但是你们以后也经常要协同的。除了这
个，还有什么别的点子吗？
好，这个时候，给小杨拿个纸笔，让她坐下。
小杨：可以请他吃个饭。
只要她不说杀人放火，什么你都鼓励，什么都可以说“很好！”“太棒了”。
领导：太棒了，还有吗？
一直鼓励，再问她“还有吗？”直到小杨说自己想不出来了，你再接着说。
领导：你想让我给你点建议吗？如果你是上次来培训的 “沟通专家”，他会怎么做？
一定要节奏快，写下七八条、十来条才算完。好，接下来就该选方案了。
领导：你准备从哪个或哪几个开始行动？
小杨：我特别讨厌他们俩，已经给我碰了好几次软钉子了。我去跟他们打个招呼看怎么样。
你瞧，一下又回去了。小杨还是有畏难情绪的，管理者得及时纠正。
领导：但如果你只是跟他们打个招呼，你觉得距离你实现目标，能往前拱多少？
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小杨：那我会先打个招呼破冰，再邀请他们吃个饭，之后做一个详细的文档发给他们，最好啊，我再
拉个会议，专门来聊一聊这件事。
诶，不错。那最后一步呢？别忘了要有结果。
领导：你现在的计划什么时候完成？你要我的资源什么时候到位？好，我保证我给你的资源及时到位。
你现在的计划是 3 天后对吗？ 但因为担心有什么新状况，我需要提前看一下，你看两天后可以吗？
小杨：没问题。
好，这个完整的 GROW 模型的教练过程， 我建议 你多听 两次，拿着这个模型去和下属提问， 我也相
信，不出三次，你会看到下属明显的变化。
不过，专业教练做到这，也就可以了。但作为管理者，毕竟还要给下属一些指点和反馈。那下一讲，
我来跟你讲讲，怎么做有效反馈。
我是吴士宏，我们下一讲见。


07 怎样给下属有效反馈？
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲结束，我们的 GROW 模型就走完了。作为管理者，我们还需要给下属反馈。那这一讲，我们
来说一个起手式的反馈方法，简单一招，就能让你的反馈更有效。
这个方法也是被我的客户逼出来的。我之前辅导过很多高管都跟我说：“士宏老师，我也特别想用教
练式方法，但是好难，原来下属来找我的时候，听两分钟我就知道他咋回事，直截了当给他指示，他
就走了。现在又让我姿态、心态，又让我记着那些例句，这我准备就得十分钟。”
这就是很多管理者总觉得教练式领导力太麻烦了，还得专门找时间学着干这事儿。所以他们需要一个
起手式的方法，拿起来就能用。这个方法，我原创，叫做“三问一给”。
“三问一给”的意思是当下属带着问题来找你的时候，在直接给指示和批评之前，先问三个问题。
第一问，你觉得这是个什么问题？
第二问，你觉得应该如何解决？
第三问， 还有别的更好的办法吗？会遇到什么阻碍 吗？还需要什么资源吗？
问完这三个问题，最后再给必要的指示以及资源支持。
那“三问一给”解决什么问题呢？
有个很经典的场景，说许多管理者虽然顶着管理者的头衔，但是他们比一线员工还惨，除了自己的任
务，还会直接替下属去解决本该属于下属责任范围内的事，这就是所谓的“背猴子”现象。
这会带来什么后果？没有责任心的下属，在把“猴子”交给上司之后，就把这件事撂到脑后了，从此这
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件事跟他本人没有半毛钱的关系。有点责任心的下属为了确定上司没忘记这件事，时不时会探头进上
司的办公室，询问：“领导，事情进展得怎么样了？我们要采取什么行动？……”
最后就出现这样的情况，上司常常忙得一点时间都没有，下属却因为无事可干而抱怨。直到今天，这
件事仍然让很多管理者苦恼。处理这种情况，最适合用“三问一给”。
1. 三问
我们先看“三问”。
回顾一下，第一问，“你觉得这是个什么问题？”
这个问题是比较宽泛的，而且是开放式的，这样才会留出他思考的余地和空间。
设想，如果你这样问下属，“你觉得是流程的问题吗？或者是分工的问题？还是你和别人没配合好？”
这样问，下属大概率会从这三个点里选一个，他自己思考的空间不就会受限吗？
所以第一问就是要把下属的思考拉宽，帮助他去思考整个项目，包括完整的进度、合作者、合作方位
和段落等等，把他从他的小卡点中拎出来，拉的更宽一些。
如果说下属被你的这个问题搞懵了，回答不出来，你可以给他指引，比如“你现在明显地卡在这了，
但是你看你为什么会卡在这？你觉得这主要原因是什么？”
但不要给太多，更不要太具体，否则就又变成选择题了，就又不是他主动思考了。
还是刚刚的场景，我们来看，如果这样问，下属会怎么回答？
下属：王总，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展情况。
上司：好的。
下属：总体上没啥问题，不过还是有些担心。
上司：有些担心？什么事情让你担心呢？
下属：嗯……就是那个……
上司：别急，慢慢讲
下属：也不是什么大问题，就是参与本次研发的人员不是很积极 ……不太愿意参加此次研发项目。
上司：那你觉得是什么问题？
下属：我认为我们可能在流程上有问题，我要等研发做完，我这边才能继续下一步，需要一直等他们；
跟我配合的人，态度也有问题，我找他们开会，他们都不来，我说这个项目很着急，但他们却说：
“哪个项目不急啊 ”。
好，扣着第一个问题，下属分析了两个现实情况，他觉得流程也不合理，也没人配合。
问题清楚了，接下来我们要帮助他找到解决办法。
所以第二问就要来了，“你认为应该如何解决？”
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这个问题的底层逻辑是，让他站在了你的位置上，给出一个解决方案，让他想得更高。
我们接着看这个对话。
上司：你认为应该如何解决？
下属：我又不是你，你才是领导，而且我也没这个权利啊。
上司：那如果你是我，你会怎样解决？
下属：我觉得你应该开掉那个人。
下属说这个话，你不要担心，也不要着急，因为她很希望项目能按时完成，所以有一些情绪是正常的。
接着她这个情绪，你要继续问。
上司：除了这个方法呢？
下属：我觉得你应该在分工上调整一下，我们组本来人就少，做的事情反而是最多的，这也就算了，
别人还不配合，他们一天天都闲在那里没事干......
没关系，这时候不要打断下属，让他尽情去表达，他说这些话也是很正常的，毕竟他不是你。
但是他已经在思考了，而且是朝着一个更大一点的局面在思考。
好，两问问完了，你发现没有，下属已经开始自主思考了。
那我们要立马紧接着问第三问，更深层次一点，让他的想法更周全。“还有别的更好的办法吗？会遇
到什么阻碍吗？还需要什么样的资源吗？”
这最后一问，是在帮助下属清除之后的行动障碍，规避掉可预知的风险，找到更好的解决方案。
好，我们接着看对话。
上司：你觉得调整了分工能解决这个问题吗？
下属：嗯......好像也不行，如果我们组做的更少了，可能这项目更完不成了。
上司：那你有别的解决办法吗？
下属：如果要项目按时交，我们还是要依靠研发的力量。所以我想我可以坦率地跟这些研发人员再沟
通一下，了解他们对此次研发的意见和建议，先多听听他们的想法。
上司：这样做会遇到什么阻碍吗？
下属：因为我们已经急赤白脸了，我怕约都约不出来他们好好聊聊。
上司：那你需要我的什么支持吗？
下属：领导，我想让您帮我和对方说一声，做个和事佬，然后我再去找他们聊，可能会顺利一些。
这样，三问就已经结束了，这个过程中，你是逼着他想得更宽、更高、更深。
等这次辅导结束，她下次来找你的时候，至少不会像之前一样只拿着问题来了，怎么着也得想个方案
再来问你。
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2. 一给
好，“三问”问完了，现在终于能一给了。我知道你已经忍了很久了，那我们给的是什么呢？一个是表
扬，另外一个，是提醒。
因为前面你通过谈话，已经厘清了障碍和资源，这时候给指示，非常容易命中靶心。
我们先看表扬。这点千万不能忽略，这是让下属愿意持续思考的动力。
比如你可以说，“做的不错，你刚才的思考都挺靠谱的，我想再给你提个醒。”
如果他回答的不靠谱，思考的也离题万里呢？
那你要说，“不错哦，你用心了”“为了解决问题，你动脑筋了，这个我给你点赞。”
那接着，下属可能会想的不周全，很多点不如你有经验，这时候，要给他一些提醒。
比如说，“把你和协同的部门放在一起，我们来做个链接，梳理出衔接的要点，在后面项目里边就会
更加顺畅，你觉得好不好？”或者是，“在我们过去这样的项目里边，我们有一些文档，我觉得你先去
参考一下，免得都是自己摸索。”
我们接着来听这个对话。
上司：嗯，我觉得这个想法确实很棒，就按照的思路去做吧，我呢，可以再给你一些帮助。
一定要注意，表扬必须得给，就算他前面的思考不靠谱，也要有一句表扬。比如“你用心了，你动脑
子了。”这位领导刚才做的就不错。
下属：当然好啊。
上司：那我来给你提个醒，当我问你有什么障碍的时候，你提到了关系的问题。我要提醒的是，类似
这个项目的复杂度，是需要和很多部门一起协同的，除了研发，你想还会有哪些协同的节点是我们需
要注意的呢？
好，这就是三问一给，这样一套下来是完整的辅导过程。你看，我们作为管理者的终极追求就是要下
属主动贡献自己的智慧，我们就朝着我们的终极追求又近了一步。
3. 注意事项
只“三问一给”，挺简单吧？但在我的经验里，有很多高管的情况是，当我再次给他讲这个方法时，他
依然像第一次听到一样。
因为其中有一点，对管理者来说很难——就是很难忍住。
所以“ 三问一给 ” ，最大的秘诀不是怎么问 问题，而是要忍住，在对方思考和回答的过程中尽量不要打
断，甭管是建议还是指示，都留到最后再 “ 给” 。
领导们如果能坚持问出这三个问题，就是在给下属贡献智慧的机会，也就能逐渐激发下属主动思考的
习惯，那可远远强于凡事听上级指示哦。
而且，你的团队成员无论如何都比你更接近客户、更接近前线，是“能听到炮火”的人。
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最起码，你能够了解到团队成员的真实能力和状态，这是领导们最基本的责任。
我经常说，领导们，要么，自己具备无所不能的智慧；要么，给你的团队创造能够发挥智慧的机会。
在这个时代，大约只有后一条路才能行得通，靠得住。
4. 小结
好，我总结一下，当下属带着问题来找你的时候，在直接给指示或责骂批评之前，先问三个问题。
第一问，你觉得这是个什么问题？
第二问，你认为应该如何解决？
第三问，还有别的更好的办法吗？会遇到什么阻碍吗？还需要什么资源吗？
问完这三个问题，最后再给必要的指示以及资源支持。
这当中最重要的是，先忍住不给建议，只需要忍一小会儿哦，问完再给。另外最后给的时候，一定要
加上表扬。
这一讲我就说完了，你可以立马试试这个“起手式”的方法，有益无害。
下一讲，我们进入到绩效沟通的部分。
我是吴士宏，我们下一讲见。


08 怎样激励下属实现绩效目 标？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们讲到了如何给下属有效反馈。这一讲，咱们来说说，怎么做绩效辅导。
绩效这事，咱们都不陌生，绝大部分公司都会设立绩效制度，比如 KPI、OKR 等等。但不管什么方式，
作为管理者，你会发现，下属对待绩效的心态是挺复杂的。
有人觉得，“现在大环境这么不好，定这么高的绩效目标，谁能完得成呢？”也有人觉得，“隔壁部门的
资源明明比我们好，凭什么绩效目标比我们还低？公司可真不公平。”
你看，如果大家的心态都这么被动，大概率是很难高效达成绩效的。
老规矩，咱们先来听一个真实场景。
王总是一家公司的销售总监。这两年公司主营产品市场需求下滑，公司一直在补充小市场的产品，同
时也给销售同事们增加了很多细项的要求，比如销售传统硬件、协同其他部门的业务等等。
作为销售总监，王总要把这件事传递给销售经理小李。
王总：小李，公司的绩效考核变了，现在增加了涉及到 3 大类、7 个品类的考核，你把这事儿传达一
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下。
小李：王总，现在大家业务都很有压力了，销售目标已经很高了，还考核这些乱七八糟的，我都有点
不好意思和团队开口。
王总：小李，你这个职位就是要承上启下的，传达是你的工作。你也抱怨，大家也抱怨，这工作咋干
啊？
小李：王总，真不是我不想干。你看看我的团队，业绩压力大，公司又不给资源，同事因为年龄差距，
待遇和贡献也不能完全均衡。大家现在都是得过且过，我再给加上更细致的考核目标，那更没人干了。
你看，这么说，管理者就是把自己当指挥官了，一上来就提要求、给步骤，也不管下属是不是认同、
能不能做到。绩效辅导，最后变成了说服、谈判，下属开始跟你讨价还价。
实际上，咱们真正要做的是“教练式”的绩效辅导，要启发下属主动思考，激发他的潜能，让他自己愿
意去完成绩效。
好吧，那问题就来了，怎样做呢？
咱们试着代入一下下属的视角，下属之所以会对绩效目标有抵触心态，其实是因为他是被动接受的，
也不知道为什么要完成这个目标，对他来说这是一团乱麻。所以咱们要做的，其实是帮他做拆解。具
体怎么拆呢？
PBC 结构
这个拆解我们不能强拆，说你一共得完成多少，一季度得完成多少，甚至算到每天得实现多少，这种
拆法对下属来说，就是在派活儿，难以调动他的积极性。
我给你分享一个框架结构，PBC 结构，就是 Personal Business Commitment，个人业务承诺。
也就是先由每个一线业务人员，自下而上地提出个人承诺，相当于自己立了一个“军令状”，然后由上
级领导进行反馈辅导。
这原来是 IBM 用的一套方式。后来华为学去了，一直在用。
但我不是要你把公司的绩效计划扔掉，都改成 PBC ，而是说，你可以学习 PBC 的 框架结构。
当你拿着绩效目标去辅导下属的时候，可以从个人业务目标、人员管理目标和个人能力提升这三个方
面帮助他拆解目标，这能让他在心态上，从被动接受调整为主动完成。
接下来，咱们就具体说说。
1. 个人业务目标
先来说第一个方面，个人业务目标，就是业绩。你先请下属说说自己接下来的业务目标，然后对他进
行辅导。
这部分的目标，不是跟他谈判业绩要增长 30%还是 20%，核心是帮助他理清业务重点和工作思路，
明确要达成业绩目标，挑战是哪些？还需要哪些支持？把这些冷冰冰的数字，分解成人的挑战和困难，
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需要什么能力。
你看，这就是教练式领导力，把人当人，而不是工具。
所以，在这个过程中，你可以问这么几个问题：
? 你今年的工作重心和思路是什么？
? 与去年有什么不同？这些不同是基于什么考虑？
? 与去年相比，哪些目标调整比较大？你怎么理解这些调整？
? 哪些目标最具有挑战性？准备怎样应对这些挑战？
? 衡量目标实现的成功标准是什么？
? 今年阶段性目标是什么？
? 你准备怎么做，如何推动实现这些目标？
这些问题，都是为了帮助下属厘清接下来的工作重点，并且开阔工作思路的。
但是请注意，“教练式”辅导的重点来了， 在提问的时候，无论下属回答得怎样，一定要忍住，不要下
判断、给评价，而是用问题来引导对方思考。
因为让下属自己去阐述业务目标，一方面是在给对方贡献智慧的机会，另一方面也是训练下属养成主
动思考的习惯。
好，现在我们假设你的下属已经回答了这些问题。在倾听他的答案过程中，我要提醒你，注意这么几
个关键要点：
? 个人目标与组织目标是否关联？
? 指标的权重分配是否体现工作重点？
? 对方的计划里，是否只有具体动作，没有目标？
这也是大部分人经常容易会忽略的要点。如果你的下属也忽略了这些要点，那你就需要通过问题引导，
来启发他们重新去思考，或者想的更周全。
比如，你可以问他，“现在如果假设你是公司的 CEO，你会怎么考虑”等等。
2. 人员管理目标
好，这是个人业务目标，我们顺着往下走，来看看人员管理目标，这是辅导的时候关注的重点。
如果你的下属也需要带团队，我们就要辅导他怎么管理团队，要知道，业务目标的达成，不可能脱离
团队的配合，以及团队需要提升的核心能力有哪些。
但大部分中基层管理者，容易犯这么三个问题:
? 关注组织，忽略了具体的人。比如有的管理者，更关注整体数据，忽略了每个成员可能有不同的
需求。
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吴士宏 · 教练式领导力
? 再有，关注整体队伍，但忽略了直接下属。比如，有些关键的直接下属，因为太过优秀，完全能
够独当一面，领导者反而容易忽略了跟他的沟通。
? 第三也是最容易犯的一点，就是关注事项，模糊了真正的目标。大部分管理者都是很忙的，容易
陷入到被事推着走的境地，当你一直盯着一个个具体的事的时候，就容易忘了这件事背后的目标。
比如一个家电行业的、以销售为主的 BU 负责人，他想要明年做高利润。
因为他们销售最好的是大尺寸家电，于是就定了个 KR 关键任务，专门分个小组做大尺寸的电视销售。
但最后，利润却没做到。
为什么呢？因为他把目光放在了具体的事上，只想着说把大尺寸单品做起来，忽略了整体目标是高利
润。
这就是走着走着就忘了最终目的。
他真正要做的，其实是追着集团的市场营销部，主动配合，用高利润的产品组合，拉高利润。
所以，在倾听下属讲自己的人员管理目标的时候，要特别注意听这三点。
过程中，你可以通过这么提问来帮助对方关注到这三点。
? 为实现目标和关键举措落地，你在组织和能力层面面临的主要挑战是什么？
? 落实 XX 目标，比如绩效管理，你需要推动什么样的改变？
? 你负责队伍最大的挑战是什么？你准备怎样应对这些挑战？
? 组织和人员目标支撑哪些近期和中长期目标的实现？
? 对于直接下属，你准备解决哪些挑战？
把团队成员的问题解决了，整个团队是积极的、愿意配合的情况，那距离绩效达成，还会远吗？
3. 能力提升计划
好，说完了人员管理，那接下来，我们就要说说能力提升计划。
很多管理者只关心业务指标，但对下属来说，上级领导对于能力的反馈和指导，才是达成业务指标的
必备要素。
同时，这也会让下属觉得，领导不只关心业务，也关心我的能力提升。那下属就更有动力和意愿，去
努力完成绩效。
所以，对一个教练式管理者来说，辅导下属完成绩效，一定不是给出自己对于业务的具体方案建议、
路径拆解，而是要帮下属分析要完成业务目标，他在能力发展上，还有哪些短板需要补齐，跟他探讨
提升的方法。
当然了，这个能力短板，也不是作为领导直接扔给他三个缺点让他去改正，而是作为教练启发他自己
去主动思考，让他认识到自己的能力短板。
比如你可以这么问：
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吴士宏 · 教练式领导力
? 你觉得面对如此挑战的目标，你有哪些能力短板吗？
? 这次 360 反馈中有些关于你个人能力需要提升的部分，你有什么想法？
? 你的某些能力短板对业务有什么影响？你做过哪些尝试？你希望得到什么样的帮助？
? 我观察到，在某某方面，你是这样处理的，你觉得有哪些需要进一步改进的地方？
但你一定要注意，我们关心下属的个人成长，是为了让他在组织中有更大的贡献，并不是要去干涉他
个人的私生活，所以我们要聚焦组织能力，而非完全的个人能力。
那咱们在提问的时候，最终都要指向组织需要的业务能力。
比如说，公司要开扩海外市场，那你需要学习西班牙语，这就是跟组织能力相关，如果他说要提高艺
术素养，这就有点不靠谱了。
好，整个完整的绩效辅导过程，咱们就讲完了。这样一次沟通，大概会花费 60-90 分钟的时间。但长
期来看，会帮你省下很多帮下属救火、跟下属讨价还价的时间。更重要的是，这么做才能有利于激发
下属的潜能。
小结
总结一下，这一讲，我们讲了怎样做绩效辅导。
绩效辅导，不是提要求，也不是给画出路径、提供方案，而是启发下属主动思考，自己愿意去努力完
成绩效。
在辅导过程中，可以用 PBC 结构来进行引导，主要分为个人业务目标，人员管理目标和能力提升计
划三个方面。在这个过程中，你可以通过一系列问题引导下属关注到这三个方面。
下一讲，我们来讲做绩效辅导时需要注意的事项。
我是吴士宏，我们下一讲见。


09 怎样辅导下属制定阶段计 划？
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们介绍了用 PBC 做绩效辅导的结构，这一讲，我们来说说用这个工具的时候，一些必须
要注意的方面。
我一问管理者，说“你觉得绩效辅导有什么问题呢？”得到最多的一个答案是，“刚辅导完那几天有用，
但顶多俩礼拜，下属该是什么样还是什么样，没啥用。”
那再次之的一个回答是，“绩效辅导过程挺好，下属也挺开心，结果最后就他完不成任务，甚至觉得
是自己拆目标拆错了。”
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这都是常见的事儿，我做管理者的时候，也经常遇到这样的问题。那到底要怎么做，才能完成一个真
正有效的辅导呢？
我总结了整个绩效辅导过程中的注意事项，这些点你千万不要踩。用好 PBC 结构，再加上避开雷点，
我相信你下次做绩效辅导，会看到更有效的结果。
1. 开始前：辅 导要做在事前
首先说一点， 绩效辅导要做在事前，而不是事后。
我们在做辅导的时候，会把事后的复盘看的尤其重要，但我提醒你，其实事前更重要。 因为 在战 斗前，
你得看清楚，你将要托付的战将有没有能力达成这个目标。
我们举个例子，像 IBM、微软这些公司在海外的业务很大、很重，那要了解各个区域是否能完成目标，
最重要的就是了解 country general manager， 就是负责具体的各个国家业务的总经理的状态。而最
重要的绩效辅导时机里，一定得有一次是在绩效目标发布之前。
事前的绩效辅导沟通，你作为管理者的目的是听清楚对方能否胜任，是否具备这个岗位的核心能力。
如果没有这个步骤，任由对方做了一年，这个时候损失已经造成了，目标铁定完不成了，你再去补救
甚至替换这个区域的总经理，那你已经是不称职了。
对于管理 者， 事前的 绩效辅 导， 还有助 于 你充分了 解下 属的意 愿和能 力， 提前帮 助 他，包括 配置 资源、
甚至是调换岗位，这可比亡羊补牢强多了。
所以我们反复在说教练式领导力，要去激发你的下属主动贡献热情和智慧的同时，在心里一定要牢记
组织赋予你的目标和权利，要实现这个目标，就必须对你下属的经理们的胜任度有一个特别清晰的了
解。
好，那在拿到绩效目标的时候，要怎么做绩效辅导，来看下属能否胜任呢？
其实要回答这个问题，最重要的是你，你作为管理者，我相信只要是带着这个目标去和下属做辅导的
时候，你一定能感知到对方能否胜任，能否承担得起这个目标。
在上一讲的 PBC 的框架之外，我仍然可以给你三问，你也可以对着这三个问题来发问。
? 你对这个绩效怎么理解？
? 你觉得完成绩效，你所领导的组织需要什么样的能力？以及接下来要采取什么关键行动？
? 为了完成绩效，你个人需要什么样的能力以及要如何做？
这三个问题，全都指向目标，而且，是三个层次递进的开放式问题。当然，还有一样，你这时候要忍
住不给，等到最后，我们再给他建议和提醒。
好，在这个过程中，你可以根据辅导的情况，加一些开放式的问题。注意，要“开放式”，不能问一些
反问式、设问式的问题。什么叫反问式、设问式？那就是说，“你难道没有想过这个吗？你怎么会这
样想呢？”像这类的问题，都是以提问之名行诱导之实，不要这样问。
那在最后给建议和提醒的时候，说轻一点，还是说重一点，就可以由你了，因为你已经判断清楚这个
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人的胜任力了。
我之前做管理者的时候，最怕的是什么？
是我和我的下属说，“这次有点挑战，你觉得这个目标怎么样？”
他给我来一句，“放心！头，有我在，阵地在。”
天哪，我最怕听到这个，我都告诉你有点挑战了，那我都觉得有困难，他怎么可能没问题呢！
之所以要事前辅导，就是 要看清楚所有的难点，只 一句 “ 放心 ” ，简直就是一片盲点 了。
动不动以死相拼，我天哪，你牺牲了组织的目标没有达成，你的牺牲又有什么意义？
所以面对这样的下属，我知道他的胜任力了，那在提醒的时候，可能就会说重一点，让他别太乐观，
也一定会继续“逼”问的，直至他想清楚，我看清楚。
好，现在清楚了。你判断好这个人的胜任度之后，如果能力缺失很大，就要及时换人。
如果基本胜任，你要清晰地给出来提醒和建议，这时候语气轻重由你判断。
当然，如果下属需要有什么支持，你也要说清楚，你要的资源我能给你多少，有哪些资源我不能给，
但我会给你什么样的支持，这是你作为管理者一定要做到的。
最后，我 建议 你再和 他共识 ，说 清楚， 希 望多久的 时候 可以达 成什么 短期 目标， 希 望能看到 什么 结果，
最终绩效达成，还希望能有什么新增加突破。
2. 进行中：辅导的重点是人
这是辅导前，要注意事前也要辅导。那第二个注意要点， 辅导的重点是人。
这是什么意思？
我刚做管理者的时候，包括那些刚被提拔的总经理，说到绩效，大家都做过。怎么做的呢？
那在辅导下属的时候，基本就这几个方面，看看完成情况怎么样，如果完成得不好 ，先让下属说是因
为什么，管理者再给他指导一下要注意哪些方面，最后再来个 360 反馈。
这就算不错的了，因为还有的管理者，连问都不问下属为什么没做好，自己直接给指示。
那如果下属做的好呢？好家伙，那就明天再给他加点指标。
这是管理者很自然的行为，或者是说，绩效辅导中普遍的倾向。
在教练看来，这样的辅导其实是把权重放在了 KPI 上，而不是人身上，忽略了人的 成长和经验萃取。
你不能光给他说，看他服不服，你得让他自己说。
如果你有孩子，我想你更能体会这个感受。这就好比是吃完饭你孩子正准备主动去刷碗，结果你一站
起来，凶巴巴地看着说，“去把碗洗了。”根据我的经验，这时候他大概率就不想洗了。
这是为什么呢？
因为你把重点放在了完成刷碗这个 KPI 上，而不是人的身上，没有给他尊重感。
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按照教练的方式，你如果想让他养成主动做家务的习惯，可以在他上次刷完碗的时候，问他说，“你
这个碗怎么刷这么干净了？真棒，你怎么做到的？”
你和他一起把刷碗这件事复个小盘，他就会感受到这件事的价值。下次，他就会乐意做更多家务，完
成更大的任务。
这就是我为什么要强调，你在绩效辅导的时候，别总盯着那几项 KPI 的完成情况，管理者的责任是要
带领部门完成组织赋予的目标，要想实现目标，你得把重心放在对面这位下属身上。
做好的时候，问问他是怎么做到的，把他的经验萃取出来，这点是很多管理者很容易忽略的。
如果没做到，要去复盘差在哪里，不足在哪儿，之后你再“给”，给提醒，给建议，给指示，但别忘了
给支持和鼓励。
3. 结束后：最后要问对方感受
在绩效辅导的最后一步，你还需要问这么三个问题：
? 第一个问题，请你再说一下，回去以后的行动是什么？未来要咋干？
这是为了能把辅导结果落实在行动上。
最好是用 SMART 原则，一起来检查一遍行动计划。也就是要满足 5 个标准：具体、可衡量、可达到、
和目标相关、有明确的截止日期。
? 第二个问题，根据你的讲述，我总结一下我需要提供的支持和资源，你看我有没有遗漏？
这是为了给下属提供支持，同时也是让他感受到，领导是在帮助我，而不是单纯地给我提要求。
这也就意味着，答应的资源支持，一定要落实，不能给的，也要说明确。
? 第三个问题，对今天的沟通，你的感受是什么？
这最后一个问题，是为了锁住下属对绩效辅导的感受，让他感受到这是一次辅导，而不是一次谈判或
者训话。
这一点对你来说，可能都会有点不好意思，但我得告诉你，这点很重要。
还是那句话，对面那位，是一个具体的人，他不是你手中一个工兵棋子而已。你需要根据他的回答，
来优化下一次你的辅导。
我给你举一个有点夸张的例子，这是我听一个我在 IBM 的前同事，也是资深的前高管，后来是给华为
做了多年的顾问，也是我的好朋友。
她和我说，华为推行 PBC 绩效辅导的时候，会给高管请外部顾问，让外部顾问来观摩他和下级之间
的辅导全过程。
等结束，顾问再告诉高管，过程中你有多少次犯规，打断了对方几次，最后是不是忘了问人家感受了
等等。
一开始的时候，这些总经理也都很抗拒，但过了一段时间发现，有顾问观察并指点的，好像跟他们的
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下属的关系都会好很多哦。于是，大家就开始抢顾问了。
当然，能邀请一个外部顾问最好，那如果没有，我们在结束前问下属的感受，其实也能起到这个效果。
总的来说 ，在 整个辅 导过程 中， 我们都 要 不断提醒 自己 ，我是 一个教 练式 的管理 者 ，不只是 一个 领导，
也不是一个老师。
4. 小结
好，那注意事项我就说完了。
总结一下，绩效辅导最好是事前、也就是在绩效目标刚刚布置的时候，而不是在绩效期结束后！辅导
过程中要把重点放在人身上。最后，一定要记得问下属的感受如何。
运用 PBC 的辅导结构，再加上这三个注意事项，我相信你的绩效辅导，定能事半功倍。你可以试试
看。
好，说完了这一讲，下一讲，我们来说怎样选择策略对下属“因材施教”。
我是吴士宏，我们下一讲见。


10 怎样选择策略对下属 “ 因 材施教 ”？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们说完了绩效辅导。这一讲，我们继续关注下属，看看对不同的人，应该用什么样的管理
方法。
说到管理方法，我可是吃过亏的。当年在 IBM，我刚开始做经理、带团队，就只会一招，直接把我的
经验、方法教给下属，也不管适不适合他们。
那会儿，我们的工作经常需要拜访客户。只要能和客户约到下次会面的时间，就算基本达成了目标。
每当下属来问我，“没跟客户约上下次见面的时间，怎么办？”，我都会跟下属说“那你给我回放一下，
你跟他怎么说的？他又跟你怎么说？”。
等听完了之后，我就会直接给出方法，比如要在临走之前跟客户暗示下次会面的时间，可以说“谢谢
您给我提醒，我下次什么时候来给您汇报呢？”
你看，这像不像导论里说的“教师型”领导风格？
我像师父一样，把我个人的经验传递给下属，也不管我的下属是什么性格特点、工作风格，面临着什
么样类型的客户。
比如说，我的下属原本是个嗲嗲的女孩子，我也让她和客户称兄道弟，来拉近关系。结果你也能想到，
当然行不通。
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后来，我管理的人多了，我也教不过来了，我就更加觉得这种方式不好用了。
逐渐地，我就从那种对什么人都教同一套的师父，不得已地升级了，直至成为“因材施教”的教练。我
才发现，管理团队的本质就是在管理人。
那问题来了，面对不同的下属，要用什么策略，才能更有效呢？
我先把答案亮出来，这个工具就是“意愿技能矩阵”，关键就是结合对方的“意愿”和“能力”，对应合适的
管理策略。什么意思？
你可以跟着我，画一个“意愿技能矩阵”。
把这个矩阵分成横轴和纵轴，横轴是能力轴，纵轴是意愿轴，横轴和纵轴连接处为原点，形成一个象
限，把这个象限从中间画个十字，那就把整个矩阵分成了四个象限。
我在文稿中插入了一张画好的图，你可以打开文稿看看。

那这四个象限，对应的就是四种不同类型的下属。现在，我们来看看，分别要用什么样的管理手段？
1. 第一象限：能力弱，意愿高
先看第一象限，典型的特点就是“能力弱、意愿高”。
有两类人特别符合这种特点，那就是刚被提拔的干部、新入职的应届毕业生。
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那要用的管理策略基本一致，就是师父型的教导和指引。
比如说，刚被提拔的干部。经常因为刚刚晋升，热情高涨，但工作内容一变化，要求的技能也变了，
往往就会面临很多挑战。
我在职场多年，遇到过很多次这种情况。
就像我当年第一次被提升为经理，终于有了一个独立的小办公室。呦，我美了好久。那个时候我意愿
很高，想带着下属做个最优秀的销售部。
但当我面对的销售员，都是菜鸟销售员时，我偷着乐的心情很快就没有了。因为我对如何把菜鸟带出
来，是完全无知的。
再比如说， 新入职的应届生。
他们刚刚找到心仪的工作，充满想象，想大展身手，有很强的学习与做事的意愿，但就是啥都不会，
连基本的工作、生存都还没摸着门道。
我刚刚进入 IBM 公司时就这样，意愿很高，但一心想的是做好手里的小活，千万别出错。
很幸运，我那个时候遇到了贵人，教导我怎么工作，怎么安排职业规划。
如果你的下属里有应届毕业生，你可以直接给他明确 的指引和指令，或者安排一位资深的带教导师，
帮助他们迅速成长。
2. 第二象限：能力强，意愿高
好，这是第一象限，我们再来看第二象限，这是能力高、意愿也高的明星族群。
这类人群，一定是我们特别喜欢的下属。我们要做的，是一边“激发”，一边“刺激”。
你可能也会想，能力高、意愿高的下属，很完美了，还怎么进一步激发呢？
举个例子，比如说他刚完成了一个项目，受到公司表扬，正热情高涨呢，你就可以趁机抓住他这股劲
儿，安排一些更有难度的项目，来进一步激发他的潜力。
当然，你也要时不时看着他遇到了什么挫折，主动帮他解决难题。
别让他高涨的意愿被挫折打倒，一下子降到意愿低的象限了。
如果有可能，我还建议，对于这类明星下属，你可以向你的上一级申请，让你的领导也多关注和关怀
这类下属。
我以前做管理者的时候，直接汇报给我的人，多的时候二三十个。我每次做辅导的时候，都会关心一
下他下面那几个高潜员工，并找机会聊一聊。
我听亲测者反馈，很有效。
那“激发”的同时，还要“刺激”，这是为了避免有人得意过头。
你想，明星员工，自己也知道自己优秀，肯定难免有些太过自信，很容易在工作中判断错误，而导致
更大的问题出现。
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这时侯，我多半会刺激到他们的盲区，帮他们从自得自满的井中跳出来，找回清醒思考与主动学习的
能力。
3. 第三象限：能力强，意愿低
好，我们继续来看第三象限。这个象限的下属，能力强，但是意愿低。
那要采取的手段，是激活。
比如说，有些人经验丰富、能力也强，但时间久了不愿意再“争取上进”。
这时候，你就得强烈地表明自己的态度了。
不能继续容忍和鼓励、姑息，说话时也要稍微夹枪带棒一点，告诉他“哥们，你想要安稳，但照这样，
可安稳不了多久。”
这么说，就有可能重新激活对方的工作态度。
我还遇到过好几位企业家的客户，竟然也属于这一类。是的，我也很惊讶。
这些企业家本身能力很强，但在公司久了，疲劳了，工作意愿就低了。就四处爬山、下海、出洋游学，
在外面充充电赋赋能。
时间久了，竟在山海、课堂之间流连忘返，把企业放在一边。直到出了大问题，才不得不回到企业力
挽狂澜，但心思还在路上。
这时候，激活他们想起做企业的初心，就是教练要做的第一步。
4. 第四象限：意愿低、能力弱
好，我们来看最后一个象限，意愿低、能力低的人群。
你可能会想，这类人群是不是要开除啊？其实也未必，还是要看他的具体情况。
这个象限里有一类人，是“老油条”式的人。
我建议，对这类人，先直接训导，提出明确的规定、部门纪律。如果他还不改，又非常影响工作，再
直接劝退。
我之前在微软的时候，手下有两位待了十多年的中层，每天就等着期权分红，一直混着。
我刚到微软的时候，他们很不服气，觉得我是个“从大陆来的土妞”，凭什么管他们？
第一次，我会和他们分别谈，“你负责的业务，现在是停滞状态，我给你三天准备时间，来告诉我是
什么原因，你之后会怎么做？”
等到三天以后还不作为，那好，这次我再给你一星期。一星期后，若再无改善方案，那我就给你两个
选择，一个是你辞职，另外一个是我开除。
后来我辞了他俩，那时候我正处在渴求销售出现奇迹的时候，很多人劝我，“阵前换将，军中大忌”，
但我那哪儿是换将，我无将可换，我那是先断臂后寻医。
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当然，之后我组成了一个非常优秀的团队，在那段时间内迸发出了可以“共患难，共求胜”的优秀品质，
领导公司业务迅速走向了正轨。
还是那句话，实现组织赋予你的目标是管理者的应有之义，当断不断，后患无穷。
菩萨心肠与金刚手段，都要能用到位。
这个象限里还有一类人，就是曾经的明星员工。
他们可能暂时遇到挫折，就赌气地落到这个象限待一阵子。
我遇到过不少这类“例外”，本来是很优秀的高管，出于各种因素被暂时“安置”在某个低阶闲职。
如果你的企业有这样的下属，我希望你能在临时“安置”之外，重视这类特殊人群。
毕竟都是久经历练的好干部，对企业和企业的文化理念都已有深度地认同，是企业的宝贵财产，值得
用点儿心思，重新激发、任用。
而不是轻易地任由他们带着愤懑与委屈流失，甚至流失到友商战阵之中，那可就是加倍的损失了。
好，四个象限我就全都解释完了。
我在准备这讲课程的时候，有人问我，“知道工具咋用了，但我是空降的管理者，会不会有下属本来
技能和意愿都挺强的，结果对我不服气，溜到意愿低的象限里呢？”
这真的是个好问题。
我做管理者的时候，因为提升快，基本都属于空降，这我还真有经验。
我建议，你可以先判断一下下属所属的象限，再去找人力资源核对，达成共识。
很有可能啊，他意愿低真不是因为你，而是上个老大给了他承诺，但没兑现，拍拍屁股走了，所以他
才有情绪。
而且从我的经验来看，只要你不是恶名昭著，很少有下属会因为你的空降，而降低自己的工作意愿，
给你甩脸子，只可能因为要观望你而有些谨 慎。
好，这个工具的用法我就说完了。我很喜欢这个简单明了而又灵活丰富的工具。
其实，只有真的了解了你的下属，他才会真心乐意为你所用。可惜啊，我看到很多领导们往往更喜欢
说教、指令，甚至骂人，这样看似更痛快、更有效。
但实际上，你不仅会错失很多观察、理解、激发人性的机会。而且，愤怒会导致血压高、头痛、失眠、
心情糟糕，对你也不利。
5. 小结
好，“意愿技能矩阵”我就说完了。
我们来总结一下，处于第一象限，意愿高，能力低的下属，要用师父型、导师型的教导和指引；
第二象限，意愿高、能力高的下属，你要边“激发”边“刺激”，别让他溜到其他象限；
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第三象限，能力强，意愿低的下属，要激活；
最后一类，能力低、意愿也低的下属，不要着急开掉，先找原因，对症下药，再当断则断。
另外，我还有个最重要的提醒。
教练式领导力只是管理者十八般武艺之一，不是唯一一个。遇到问题，该用什么用什么，别把自己禁
锢住了。
好，这一讲就结束了。下一讲，我们来说说，怎样帮助下属做好职业规划。
我是吴士宏，我们下一讲见。


11 怎样帮助下属做好职业规 划？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们说完了对下属的“因材施教”，这一讲，我们还是把目光放到下属身上，看看如何帮下属
做好职业规划。
听到这儿，有些管理者心里可能会想，现在都是一个萝卜一个坑，甚至是一个萝卜，得管两个坑的事
儿。哪儿还有空间，顺着下属的心意，来帮他们做职业规划呢？
当然不是为了讨好下属了。
我一直强调，我们学习教练式领导力，终极目标，还是为了完成组织给予你的绩效目标。
我们常说管理者要识人用人， 怎么识人？其实就是和下属就未来的发展方向达成共识，这样，才能更
好地激发他主 动敬业。
你想，如果有三分之一的下属每天都在做着自己不喜欢的事儿，但是大家惟手熟尔，也能把工作交付
了，就是没热情、没想法。
这种时候，你要求他去追求卓越、创新的工作成果，那简直是天方夜谭，你再逼他努力，他也做不到
最好。
所以这一讲，我们要发现和帮助下属去做好他自己的职业规划，这对员工而言，能提高工作热情；对
团队而言，能高效完成指标；那对于整个企业而言，创意和创新会不断涌现。
那具体要怎么做呢？我的回答是，找到下属的“金三圈”，也就是天赋、热爱和机会。什么意思？
1. 金三圈
著名的管理专家吉姆· 柯林斯在《从优秀到卓越》这本书里，提出了个人的三环理论问题，这三环分
别是：
1.你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的。也就是说，你
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觉得你生来就是干这个的；
2.你从事的工作有丰厚的回报；
3.你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。比如你希望一起床就立
刻投入工作，而且笃信你做的一切是有价值的。
把这三个圈套在一起，它会出现一个重叠的部分，如果你把这个部分作为你自己人生的主营事业，那
你就更有可能找到自己的人生愿景。
同样地，你需要看到下属的天赋、热爱和机会，把这三个圈重叠的部分，就是他自己喜欢，也是最能
为组织发光发热的地方。
好，我们一个个来说。
第一圈是天赋。一提到天赋，很多人就摆摆手，“我可没什么天赋。”
这里我要厘清一点， 所谓的天赋，不是说我们得是天才，比所有人都强。不需要的 ，只要比周围人强
一点点，就可以。
就是你平时就要关照自己，看做什么会更好一些、更快一些，这个参照系就是你周围的人就好。
比如你从小搭积木就比邻居小孩更快，那你的空间想象能力肯定不错；你算数算得很快，那你的逻辑
数学能力可能很好。
那对下属来说也是一样，你平时拿他和周围人比比，看他什么方面做的不错，这就是他的天赋之处。
拿我来说，我十四五岁的时候就失学了，那会儿不能继续读书，我就觉得我一辈子都没希望了。
后来平复了一些，就说跟着我们院儿，西厢房的阿姨画彩蛋。
这你可能没听过，我稍微解释一下，画彩蛋简单说就是在鸡蛋壳上作画，在这个过程中需要你打眼、
钻孔，把蛋液抽出来，还不能把蛋膜弄破，最后必须留下一个完整的蛋壳，在上面作画。
这是个技术加艺术的活儿，我学了俩星期，做的还不错。
证据呢，是这阿姨就把我画的混在她画的里面，卖出去了两个，回来给了我一块钱。
我觉得这也是我的天赋，只是后来没有机会再开发而已。
再后来，我为了进外企，去自学英语专业，就跟着收音机听许国璋四册的《大学英语》 ，只是跟着收
音机念，从来没有背过一个单词，张嘴就有语感，这也算是有语言天赋了。
这个天赋还真是帮了我极大的忙，否则，我根本进不了 IBM 公司。
而对比之下，我很喜欢中国的古诗词，母语又是中文，却居然背下来很快就会忘。
再强调一下，我们之所以找下属的天赋，是为了让下属能够愿意主动贡献热情和智慧，这与我们实现
组织的目标并行不悖。
第二，是热爱。就是你平时喜欢干嘛，做什么会让你忘记时间、特别舒服。
还是说我自己，前几年我才发现了对架子鼓的热爱，就乐此不疲地操练起来。
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请注意，真的是乐此不疲，尽管说不上天赋，肯定够不上专业，现在我打的也还算不错，重要的是，
因为热爱，所以快乐。
我有一位辅导对象，善思考，爱学习，也肯下死力气，疫情对他经营了多年的业务造成致命打击。
他没躺平，自打 2020 年 5 月，就一猛子扎进短视频平台试水，一直泡在里面，尝试各种玩法，琢磨
各种平台的算法，他每天都发布短视频，还一周直播七、八次，无论是出差，还是发烧、拔牙，雷打
不动。
你看，他这可不仅是为了自救的努力，而是从中找到了自己的热爱，人家还真的自救成功了呢。
你现在回头看看你的下属，其实很多人的热爱是非常明显的，你稍加关注就会发现，有些下属喜欢和
人沟通，有些下属就只喜欢干自己的事儿，尽量不社交。
那还有些下属，可能他们喜欢打射击游戏，别以为这没用，放到工作中，你可以让他安排一场线下射
击团建，这也是发挥了他的热爱，他会做的很好。
那第三个圈是机会，就是看到下属的 天赋和热爱之后，你要尝试给他机会。
比如说，热爱学习、擅长研究的下属做研究员，热爱市场营销、擅长宣传布道的下属可以去做直播等
等。
当然，能有匹配他的岗位是最好，如果你是一个独立的业务线，手里有设计、服务、营销、运营等各
类岗位，你就可以让人才流动起来，比如轮岗。
我还是举一个我自己的例子。
1986 年，我在 IBM 好不容易从一个打杂的进入到一个专业学员的系列，我真的是太珍惜这个机会了。
所有的学员在最一开始的时候，都要接受业务和技术的培训，我学的好艰难。
那时候我就确信，作为一个没有理工科天赋和基础训练的人，如果去做系统工程师，再怎么样也很难
做到出色，甚至余生都可能在苦熬恶补这样的时光里度过了。
后来机会来了，IBM 公司问：“有没有人愿意去试着做销售代表的学员？”
我第一个举手。后来发现，我很喜欢做销售，也天生擅长和人打交道，再加上有这么个机会，我就真
的从一个销售代表，一路做到了管理者。
所以你看，作为管理者，如果你的下属已经展现出了一定的天赋和热爱，抓住它们，给他们施展的机
会；如果还没有，你可以更主动地去发现他们的优势、热情所在，有意识地培养技能，之后再把他们
安排到合适的岗位。
员工积极、团队氛围就好，部门目标就能更好达成。真的是三全其美。
如果他的热爱和天赋，在你这儿的岗位满足不了，没关系，也不用把人往外丢啊。
你还有两个选择，要么有合适的非工作机会让他展示，这能让他感受到你对他的关注，比如让喜欢打
游戏的下属来设计团建活动；
那另外一个选择，你可以培养下属这方面的技能，比如说你的团队之前只靠线下渠道卖货，那如果你
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的下属很有直播的天赋和热爱，那可以培养他来做直播，那他的工作热情会更高涨。
我们再听一个对话场景。
背景：一个项目负责人，第一次负责项目，管项目过程中，不擅长和跨部门的人沟通，导致项目延期。
领导判断这个人不适合管项目，想跟下属重新谈职业规划，看是否未来可以做专家岗。
领导：这个项目也结束了，咱们复盘下，你怎么看待自己在这个项目的表现？
下属：这次项目是我第一次做，而且公司给的时间太紧急了，几乎就是不可能完成的任务。我自己也
有很多挫败感。
领导：我明白你的感受。我也想跟你聊聊，虽然这次项目紧急，但未必不能完成。在这个过程中，我
观察到你在跟其他部门沟通的时候，有点犯怵。你是不是不喜欢做这类事啊？
下属：我的性格确实是有点回避冲突。这是我之后要调整的，下次我就会调整过来了。
领导：确实，这和每个人的个性不太一样是有关系的。一下子给你这么重担子，确实也有点难。这样
吧，接下来给你调整下，你可以专心做专业，把事做好就行了。管项目和人沟通的事，我交给其他人
去做。
下属：啊？领导，我也只是一次没有做好，一次没经验，第二次机会都不给我吗？
领导：我是为你着想，帮你减负，如果你要是觉得能干，那你就再试试。
下属：啊？！领导这么决定，那我也只好服从了。
听听，“我只好服从了”，沮丧、受挫的情绪已经溢出了，那么，即使专家岗其实更适合他，基本也不
可能指望他充满热情地投入新岗位了。
我给你留一个思考题：如果这位领导想到要挖掘下属的三圈交集，他应该怎么提问呢？效果会不会很
不一样？
2. 小结
好，这一讲我就说完了。
我们来总结一下，要给下属找到他们最合适的位置，可以使用“金三圈”工具，找到下属的天赋、热爱
所在，然后有意培养这方面的技能，让下属发挥出最大的价值。
其中，找天赋的参照系，是周围人就好 。
不过，最后还是要提醒你，我们教练式领导力是为了激发下属的主动敬业，不是要取悦下属。
我们找到三圈，也是为了更快更好地实现我们的组织的目标。
下一讲，我们来说说，如何和下属建立信任关系。
我是吴士宏，我们下一讲见。


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12 怎样跟下属建立信任关系 ？
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们说完了职业规划。到这儿，我相信你已经对教练式领导力有了基本感受。
这一讲，我们就带着这种视角，看看怎样和下属建立“教练式的伙伴关系”。
对，你听的没错，就是要和下属用伙伴关系相处，而不是用上下级关系。
你想啊，上下级关系，是各自交付，共同完成目标，难免有点冷冰冰的。
但伙伴关系，可是在这些的基础上，多了一层信赖。那这种情感，可是无价的，甚至能在团队有困难
的时候发挥关键作用。
但是很少有员工愿意和领导做伙伴，因为大家都觉得和领导之间有一层天然壁垒，更别说全然信任了。
为了打破这层壁垒，很多领导的做法，经常是好言好语哄着，请下属吃饭、组织团建等等。
但哪怕这样，一换到工作场景，很多下属还是不领情，该撂挑子的时候照样撂挑子。
之所以会这样，我分析，就两点。
一方面，作为领导，手里有权，经常涉及到资源分配，那就会牵扯到利益，所以员工很难真正托付内
心，全然信任领导；
那另一方面，是有些管理者把姿态摆得太高，认为员工只是完成绩效的工具，那就更不可能建立互相
信赖的关系了。
到这儿你可能说，不建立关系伙伴行不行？
有些管理者还真这样，只顾绩效，只要结果。你和他说这种管理方式有问题，他倒好，说完全不在乎，
只要有结果就行。
短期看，这确实可能没什么问题，但久而久之，下属跟他的关系就会越来越远，甚至还会产生恐惧的
情绪。
你想，这种氛围下，下属能完成就不错了，哪儿还能给团队贡献干劲和智慧呢？
那为什么必须这么激发下属呢？
这也有科学依据。人的大脑结构有一个原始脑和智慧脑。
原始脑就是反映生理性行为，智慧脑是发挥想象和创造力的。但这个智慧脑，并不是时时刻刻都能发
挥出来，得处在安全的状态，且有人鼓励和激发。
只有这样，人才能应用上智慧脑，贡献出想象力、创造力。
对于咱们团队来说，这当然是好事了。我又要强调一遍了，教练式领导力，就是要激发下属主动贡献
热情和智慧。 而建立信任，是教练式领导力的关键一步。
那要怎么做呢？在我看来，有两个阶段，开始建立和逐步加深。接下来我们一步步来说。
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1. 信任的建立：姿态
我遇到过很多管理者，想的都是怎么让下属无条件地支持自己，因此用了不少招数。
但这最后导致的结果是，他说完自己的想法后，下属会立马同意他的方案。更主动一点的，还会拍拍
马屁，说“领导，还是你高明。”
表面看，下属也信任领导啊，又相信领导的决策，又支持。
但你想，这样的信任，含金量大吗？他给你再多支持，也只是表面的支持，而不是真正的信任。
还记得我反复强调的， 我们建立信任的目标是什么？是为了激发他主动思考，从而激发他在工作上的
潜能，而不是让他信服你。一定要记住这个目的哦。
好，那带着这个目的，开始建立信任第一步。
还是要用我们反复强调的方法，教练“三态”，姿态、状态和心态。 但在建立信任的这个环节，我最强
调的，是姿态。
给你举个我亲身的经历。
我给管理者做培训的时候，我说第一步从你们的大班台后边移步出来，跟下属坐同样的椅子，中间保
持合适的距离，微微前倾，和下属保持目光接触，是不是特简单？
但就这么点事儿，居然受到了极大的抵抗。这些管理者和我说，这样做下属们会被吓到的。
但没关系，第一次、第二次也许有一点被吓到，但等第三次你再从桌子里走出来的时候，下属就会想，
“我老板又从桌子后头走出来了，他是真想听我的想法，那我得好好说说。”
你得相信，人是万物之灵。对方一定能感受到，你是不是真想听他说话，真重视他。 而姿势能够帮你
尽快地形成一个安全的、被需要的氛围。
如果你还是担心刚开始转变的时候下属不习惯，那你可以在开始对话之前随便铺垫几句，比如“之前
每次都是我说，但现在我真的很想听听你的思考，因为你才是一直做事的那个人。”
这时候你就从办公桌后走出来，再询问他，“我把椅子放在这里，坐你对面，行吗？”
这表达的，是你真诚地希望开诚布公地交流。这种氛围下，双方都会很快放松下来。
2. 信任的加深：三问一给
好，这就是开始建立信任的阶段。那建立了之后，我们就进入到下个阶段，逐渐加深。
这个阶段的目的，是让下属觉得，“诶，我可以畅所欲言了。”
这一步，我们要做的，是要不加预设的提问。还是之前在 7 讲提到的，三问一给。
咱们复习一下，就是“你怎么看这个问题，你觉得如何做得更好？你觉得我们还有哪些值得注意的
吗？”等等，然后再给下属必要的支持和资源。
在这个过程中，问第一个问题时，下属可能还没法打开自己。
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他心里可能会想“今天我老大要干嘛？是不是后面会有不好的事儿？”
接着，你就再追加一两个开放式问题，核心是以他为中心，让他自由地去说自己的想法。
等他说完之后，你先上个表扬，说“想法真不错，我很期待你的主动思考”。
然后再“一给”，补上他的盲点，给他对应的资源。如果真是有他摆不平的关系问题，你就帮他协调一
下，别让他老过不去那个坎。
但我还是强调一下，鼓励思考之后，你还要判断好这事儿交给他行不行？是不是自己得做个保底？这
下属还欠缺什么能力？ 总之，你得做到自己心里有数，咱得把事儿干成。
这样之后，下属自然会对和你的交流有所期待，甚至你也会期待下属会带来什么新的思考。
3. 两个特殊场景的信任建立
好，那逐步建立信任之后，工作中遇到大多数场景，我们都能游刃有余了。
但是，总还会遇到一些特殊场景。在这里，我讲两个管理者经常遇到的高频场景。
第一个，就是作为空降兵，怎样迅速建立信任。
首先，前一个月，你得先摸清楚情况。
你可以走访、参会、旁听各类的会议，来熟悉业务情况。比如在例会上讨论重要事情时，你要明确，
“这个项目的重要相关者有谁”“进度如何”“重点目标是什么”等等。
同时，你要抓住两个重要盟友。
第一个，就是 HR。很多管理者，一入职就把 HR 给忘了。
这可不对，在 HR 那里，你能获取的信息太多了。你可以请他介绍一下组织架构、业务进展，了解一
下各个业务线负责人的情况，是否有一些重要事情需要提醒等等。
总之，你要坦诚地和 HR 多多交流，获取更多信息。
第二个盟友，才是你的直接上级。
第一天入职的时候，你就可以和他进行一次详细沟通，报备一下“你有没有什么特别提醒的，我应该
和谁聊一聊，需要关注哪些方面？”
他可能不会给你太细致的指导，但只要他提到的，一定是比较重要的，那之后一定要密切关注。
接下来，就是和重要员工交流。可能是重要骨干，也可能是重要部门的基层经理，这里也可以来提三
个开放性问题。
第一问，“我初来乍到，我也很重视这一份工作机会，所以我特别希望能够跟各位前辈多请教。我知
道您一直是受尊敬的骨干，所以我特别想听您个人的经历和在公司的一些经验，这对我来说很有意
义”。
这一问用在开头，既有你的谦虚，也展示出了对他的敬意，让他放松下来，从个人经验开始讲起，他
会更加得手。
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第二问，“您觉得公司里边做的很好的和希望纠正的，有哪些呢？”
第三问，“您觉得对我这个新人来说，有哪些特别注意的吗？”
这时候他会从各个角度说一些看到的问题，比如公司决策有点慢，流程有点长。
那你就可以追问一句，“您能给我举个例子吗？”这一步，能让下属看到你真诚想改变一些问题，这很
重要，他会相信你有心做出一番事业。
同样地，不要急着插话，不要评判，把这些记下来就好。
到最后一给，你要给的是感谢，感谢的时候也要真诚。
比如说，“刚才你说的某一方面，我觉得这个是真的是给我很重要的提醒，我刚来，我还要做很多的
了解和调研，我会格外留意您提醒的部分。”
空降干部最重要的是获取信息和信任，通过这一套流程，可以迅速建立一个亲和、信任的场域，那自
然能让你得知更多信息。
但要记住，我认为进到一个新环境里，HR 是第一个重要的伙伴，第二才是你的直接上级。
第二个场景，就是团队打了败仗如何重塑信心和信任？
你可以和重点下属进行谈话，方法也可以用三问一给。
同样地，开始之前开门见山地和下属说，“这个项目失败，我作为 leader（领导） ，是我的主要责任，
我也反省了一下，可能就在这个过程当中，有一些想当然，有一些资源没有搭配好，衔接没有做好。
但是复盘只是我一个人肯定是不全面的。我也想真正的听到来自你们这些骨干的思考。”
好，三问来了，“你怎么看这个问题，你觉得如何做更好？你觉得我们还有哪些值得注意的吗？”最后
一给时，仍然是首先要给感谢。
其实，工作中遇到的大部分的场景，沟通时都可以用三问一给。
4. 小结
好，这一讲我就说完了。
我们来总结一下，建立信任分为两个阶段，第一个阶段，用“教练三态”引导管理者从不自然走向自然，
第二个阶段，用“三问一给”加深信任程度。
同时，有两个特殊场景很值得注意。
好，现在我们第一模块，和下属的一对一辅导已经全部说完了。下一讲，我们要进入到第二部分，团
队赋能。
我是吴士宏，我们下一讲见。


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团队赋能（一对多赋能）(5 讲)
13 怎样激发不同下属的工作 动力？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲我们说完了建立信任关系，那和下属的一对一辅导，我们就已经全部说完了。
从这讲开始，我们会进入到第二个模块，向团队赋能。这一讲，我们先来说说，员工激励。
一谈到激励方式，我们会很容易想到工资、奖金、股票、期权这些物质激励的方式。好像总是说，要
挽留人才，那就多给他点钱。我相信给钱留人的方式，直接且有效。
但钱总是有限的，你当然可以用钱激励下属干活，但如果长此以往，你总有把控不住的时候，而且钱
并非是万能的。
我决定从 IBM 离开的时候，其实我是想继续求学来着，对微软并不动心。
但当与直接领导我的上司，以及全微软的顶头上司鲍尔默总裁直接交谈时，我把我的职业理想和两位
进行了探讨。
我说，我想把微软中国做成中国微软，他俩真诚地表示这正是他们的希望，于是我就以为，我们的理
想非常契合。
后来我连公司在哪儿都不知道，就决定要全身心投入了。你看，职业理想就有这么强的动力，和钱基
本没关系。
你的下属也一样，他想要的一定不只是钱，而是找到这份工作的意义感。 “ 留人要留心 ” ，这才是根本
症结所在。
如果这个意义找到了，自然会产生动力。
那要怎么激励呢？这就到了教练式领导力的范畴了，这一讲，我们不谈物质激励，就谈谈如何用“非
物质”的方式来激发下属的工作动力。
1. 非物质激励
我这里引用非常典型的四种非物质激励方式，表扬、授权、归属和共同的愿景，这四种也是与人类需
求层次相吻合的。
第一种，表扬，给人荣誉感。
这说起来简单，我这里有三个诀窍要分享给你。
首先，表扬要及时。如果当下这个下属做得好，你要立马表扬他。
比如说他刚刚交给你的方案，你发现比之前严谨有序很多，那立马就要说：“你这次的方案进步很大，
逻辑清晰明确，一眼就能看懂。”如果等过了很久你才突然想起这事儿来，再去表扬他，那效果会大
打折扣的。
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其次，表扬要当众。
举个例子，如果下属这次做出了很好的成绩，你就要在部门会议上明确提出，“老王这次做的非常不
错，从时间和质量都超预期完成了目标。”那其他人就会把老王当作榜样来学习了。
你看，既让下属开心，又树立了榜样，借着一个人，鼓舞一群人，岂不是一举两得。
最后，表扬要适度。
就是说，你表扬的内容得是和部门、公司价值观相符的。
比如你们提倡“产品领先”，那如果这个部门死盯产品，做出了一款高出所有竞品的产品，那就值得表
扬。
再或者说，你的团队提倡协作，如果下属总结出了一套几个团队的协作流程，因此把原来的工时降低
了很多，这也值得表扬。
如果说他天天加班，家里人病危了还坚持，或者说都睡公司了，但就是不出成果，这可能就不适合大
肆表扬。
这是表扬， 第二种，授权，授权会给人信任感。
我先给你举个例子。
海底捞的普通一线员工也有给客人打折和免单的权力，只要员工认为有必要，他们都可以选择给客人
送一道菜，或者是给免单，甚至是给免单。
在同行，这得是经理以上的领导才有的权力。
对管理者而言，学会授权是必修课，你不可能事事都管，留一些让下属自己决策，才能激发更多的主
动敬业，和更大的价值。
当然，在授权的时候，还要注意这几点：
一是授权不授责。授权不是说交给别人就没事了，你还是那个当责者。
你需要给他“扶上马，送一程”，在这之后，你也不能躲清闲，如果他犯错了，你需要对他负全责，这
是你作为领导的担当。
二是明确责权利。
授权的时候，你要清晰地告知下属，给他授权的目的、任务成功的要点，另外要明确与之匹配的权力
和支持是什么。最后，要告知他成败的奖赏和后果。
三是尽量当众。
如果说你要把他作为某个项目的负责人，那就得当着项目成员来授权，这会给人一种强烈的使命感，
而且，这也会让他之后的工作开展得更顺利。
如果你是高管，授权的时候越要慎重。
你要授权，给下属荣誉和历练成长的机会，而不是轻易许以升官发财，因为如果你给他这种暧昧的承
诺没实现，你可能就要失去人才了。
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好，这是授权， 那第三种，是建立归属感。
什么叫归属感？就看你的下属愿不愿意来上班，是不是想着说，“我今天要和谁一块去把这件事做
了。”“昨天的点子想了一半，今天要继续和同事们头脑风暴啦”之类的。
此外，最重要的方式，是共创，全员参与。
比如谁有工作难题，那么我们可以鼓励大家一起出主意解决；有挑战大的项目，团队一起头脑风暴想
方案。
第四种的非物质激励，是说团队有没有一个共同愿景。
我在微软的时候，我们团队要去给总裁鲍尔默做微软中国的财年 99 的年中汇报。
我的团队对这个汇报都毫无经验，在这过程中，我每夜盯着财务数字都能看到恶心，还经常陷入到业
务的逻辑死套里出不来。
等到汇报的时候，我们采取了一种与以往完全不同的形式，就是由我主讲，问到具体问题时，我一个
眼色，早有准备的队员立即以具体图表数字来支持。
这个过程配合默契，声气相通，并且所有人都有对全貌的理解，全过程四个小时整体全神贯注，随时
准备“替补上阵”互相支援。
汇报结束时，鲍尔默说，“我一直希望微软中国公司能够成功，今天我终于看到了一个团队，一个有
可能带领微软中国长期成功的团队。”
你看，我们团队的愿景就是要通过最严格的考试，因为这个共同愿景，我们能够齐心协力，后来在年
底，我们做到了团队对公司许下的所有承诺，真正做到了不可能。
好，我说完了四种非常经典的“非物质激励”方式，表扬、授权、归属，最重要的团队有没有共同的愿
景。
2. 盖洛普 Q12 测评 法
那员工激励说完之后，我们还会出现一个问题，激励的对不对？有没有效果呢？
接下来，我给你再分享一个非常好用的工具，叫盖洛普 Q12 测评法，这个 Q 就是英文 Question，“问
题”的首字母，Q12 就是 12 个问题。
很多企业都会去做员工满意度调查。
我记得我第一次有资格参加 IBM 的员工满意度调查的时候，大概在 1990 年初左右，叫 EOS，就是
employees opinion survey，员工意见调查。
这调查全都是英文的，我那时候英文水平也比较差，对着百十来个的英文的问题，花了好几个小时才
填完。
问题事无巨细，但就是不好回答。
比如说，你对办公环境满不满意，你对你的绩效评定满不满意，你对你的薪资满不满意等等。但即使
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我刚刚被提职提薪了，我都不会说我对我的薪酬很满意，因为谁都会期待更高的薪资啊。
最后我会发现，调查是填完了，最后的结果就是公司告诉我们说，去年员工不满意高达 70%，今年有
所好转，不满意度降到 60%了，这就结束了。
那我真正的不满意是跟老外同工不同酬，这意见就没被调查。
你说这有什么意思？
还有，这种题目听着就奇怪，总问大家满不满意，其实这都不用调查，只要问问基层经理就知道，他
们是最有体感的。
作为管理者，如果你想真正提升 员工满意度，让他们愿意在公司工作，那类似这种传统的员工意见调
查就真没多少用处。
而这个盖洛普 Q12 测评法就避免了这个缺点，它有点返璞归真，对照马斯洛需求理论，从十二个维
度来调查员工的真正想法。
我把这 12 个问题放在文稿中，我建议你打开看看。

根据这 12 个问题，我们来对应马斯洛需求论就会发现，从下而上的 12 个问题，恰好从生存需求，一
直对应到自我实现。
关键是，这套工具最大的好处，是它的提问指向行为，而且是影响员工满意度的具体行为，比如如果
下属觉得表扬很少，那你马上就可以运用我们前面说的非物质激励方法，去表扬啊。
等半年之后再做一次 Q12 的测评，也费不了多长时间，对照着行为，你也能有非常明确的抓手去改
善你的管理行为。
3. 小结
好，员工激励我就说完了。
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总结一下，物质激励永远不够，必须借助非物质激励。
我们可以采用表扬、授权、归属和团队愿景这四个非物质激励方式。
此外，Q12 测评是你参考激励方式，而改善你的管理行为的重要抓手，它最大的好处，是指向具体的
行为，根据调查结果，你马上就可以做改善。
都用起来，有益无害哦。
下一讲，我们来说如何解决团队难题。
我是吴士宏，我们下一讲见。


14 怎样引导团队解决难题？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们讲了非物质激励，员工有了工作热情，但在工作过程中，如果遇到一些挑战性的难题，
也会挫伤积极性的。
那这一讲，我们就来说说如何引导团队解决难题。
我的很多企业家客户都跟我说过一个问题，他们总觉得团队执行力不行，手底下高管完不成他们的宏
伟蓝图。
我问他为什么这么觉得？
那他可有得说了，没有前瞻性，经营意识不强，奋斗意愿也一般等等。到最后他们也会怀疑自己，当
初谈了好几轮，好不容易请到的高管，是自己看走眼了吗？
后来我去列席观摩了他们开会，在他们的管理会议中，几乎没有对话。
往往是老板把问题抛出来，让大家想想怎么办，刚有人说两句，老板就极不耐烦地一拍桌子说，“哎
呀你这个事儿不能这样想，我告诉你，问题的关键在这里，你的眼光得再远点儿。”
老板一这么说，下面的人也就噤若寒蝉，谁也不吱声了。
老板一高兴又开始大谈自己的宏大愿景，于是高管们纷纷点头，一副严肃认真的样子。但真听假听、
听没听进去，谁也不知道。
听起来很可笑，但确实在很多企业，仍然是这样的现状。
老板自己觉得很委屈，但我真得说一句，从头到尾，遇到问题的时候，你让人家提想法了吗？你给人
家说话的机会了吗？久而久之，底下的团队会觉得，想了也没用，说了也不算，那就等着老板拍板呗。
所以，其实不一定团队不给力，而是领导没给这个机会。那问题就来了，怎么激发团队贡献智慧，解
决难题呢？
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从形式上来说，非常简单，还是开会。但这个会怎么开，能实现我们想要的效果，还是有诀窍的。
接下来， 我就 给你分 享教练 式领 导开会 的 三招，先 明确 引导者 身份， 再确 定议事 规 则，最后 头脑 风暴，
拿到团队的解决方案。
我们具体来看。
1. 不做领导者，要做引导者
第一个诀窍，是管理者自己心态的改变，就是要放下自己领导者的身份，成为一位教练式引导者。
引导者是干嘛的？就是朝着既定的目标，引导团队高效地讨论，最终实现这个目标。
这和领导者的区别是什么？领导者在一些会议中会不自觉地把调就给定了，把方向就给定了，大家就
会跟着你的方向走，这样走出来的结果，只有你一个人的智慧，很可能走不深。
所以，如果你希望团队的智慧涌现出来，就一定要放下自己领导者的身份，仔细聆听大家，不打断、
不插话、甚至自己最好不要参与到讨论中。
我强烈建议你做到这点。这一点，听起来简单，但比后面所有的要点都更为重要。
你可能会问，这也不要做，那也不要做，那做什么呢？引导师。
引导师是管理会议秩序，并且对会议的流程和方向进行一个引导，因为你毕竟作为管理者，掌握着更
全局的信息。
但是请注意，是引导，不是决定、不是评判，所以，你只能用提问的方式来引导会议的进行。
当然，做引导师也是门专业的学问，如果你觉得自己很难做到，你也可以去找专业的引导师，或者接
受过引导训练的第三方，比如 HR，让他们来做引导者。
2. 提前共识议事规则
好，有了这个心态之后，就有了成功的基础。要激发团队的智慧，第二个诀窍是，在开会之前，跟团
队共识一个议事规则。也就是，在这场会议上，为了更有效，大家必须遵守什么规则。
为什么要做这件事？
你看，我们开头脑风暴会，经常失败的原因，大多都是类似的，比如有两个人观点不同，杠起来了，
导致会议没法继续，再比如大家都不发言，导致会议冷场等等。
虽然不同的团队，可能有不同的情况，但是，每个团队，都容易在自己常犯的那些问题上打转转。
所以，如果你们能总结过往的教训，把议事规则提前共识出来，未来所有的会议，效率都能提高一半。
我在发刊词里提到过，我在微软的时候有幸接受过莫师傅的团队辅导，从他那里，我继承了一套议事
规则，这里分享给你。
第一条，每个人全情投入。这要求团队成员要参与全过程、全话题的讨论，不能回避，也不接受附和
式的发言，比如说，“我同意以上同事们的发言”，如果看到了这种情况，引导师要及时提醒、制止；
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第二条，鼓励建设性的争论。不含敌意的冲突是好的，这是应当被鼓励的。如果是不争论或者没有建
设性的争论，引导师要及时提醒，并且，所有人应当允许被叫停，包括大领导；
第三条，每个时刻都在同一个议题上。不跑偏，不能太过发散，或走着走着聊起闲天来。如果发现话
题跑偏，引导师要及时拉回来。
第四条，所有人支持团队的结果。附和意见之前先问自己，出了门是不是还会支持团队决议。所以在
会议室里可以充分地、有建设性地争论，一旦出了门，就要对团队决议负责。
另外，我想再加一条，这是我的原创。
第五条，cosplay 谁，也就是要扮演谁？什么意思？就是说，我们要提前共识，大家这次会议要扮演
的人是谁，要解决的是谁的问题。
比如说，你是企业 CEO，要引导的是一群高管，要解决的是公司层面的问题。
那就可以在会前说，“今天咱们都 cosplay 一把我，CEO，如果你们是我，遇到这事儿，你会怎么
办？”
你看，把问题聚焦在具体的人身上，也有了具体的场景。
那大家就会想“我如果是他会怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我们怎么去把最后这一哆嗦
帮他做成？”
这样，大家一会儿要讨论的方案，在同一个维度——公司的层面，而不是各自怀着部门的利益考量，
那就会更聚焦，而且会更落地。
当然，作为引导者，你未必每一次都要 cosplay ，因情景与需要解决的问题来决定。
这是我分享的五条议事规则，你可以根据你们团队的情况和习惯，来和大家商定，大家自己共创的规
则，更愿意遵守。
总之，要把议事规则高高挂起，用来规范团队的行为。
3. 头脑风暴也要有流程设计
好，确定好议事规则，接下来，咱们就要正式开始讨论解决方案了，也就是咱们都很熟悉的头脑风暴。
但是请注意，头脑风暴，而不是抛出一个大难题，然后说，“来吧，讨论吧。”那你大概率拿不到什么
结果了。
之所以需要团队一起来讨论，就是因为需要借助大家不同的视角，各自知道的不同信息，互相碰撞，
从而产生更好的想法。
所以，作为引导师，就要提前设置一套问题框架，通过问题的牵引和启发，来让大家贡献出更多的信
息和视角，碰撞出新的想法。
具体怎么做到呢？
首先，先明确要解决的问题背景，提出要实现的目标。
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吴士宏 · 教练式领导力
这里请你注意听哦， 目标要越具体越好，比如我们目标是“解决部门协作的问题”，这个目标就有些模
糊，你需要说的更清晰一点，比如因部门协作而导致项目延迟的情况，要比上季度降低 30%。
你看，目标清楚了，思考解决方案时，不就有了抓手。
目标清楚了，接下来就要设计问题了，这里你要把一个大问题，拆分成几个层层递进的小问题，但要
注意，这几个小问题加起来，要最终指向大目标的达成。
比如，要解决刚刚说的协作问题，你可以拆成这么三个问题，分别是“你认为公司在部门协作上，最
急需改进的问题是什么？”“你认为这些问题可以如何改进？”“你认为最好的改进方案是什么？”
你看，通过这一个个小问题的引导，大家那些分散凌乱的想法，就能逐渐清晰了。
所以在这里，问题的拆法，是值得你去好好设计的。一般来说，每一个问题，你分别想拿到什么信息，
让大家形成共识，在开会之前，你就要有一个预判。
这样，才能更好地把控好会议的节奏，而不是一个宏观的大问题抛出来，大家没有思考的抓手。
还有一个小技巧。
一个问题问完，不要大家七嘴八舌就开始聊起来了，你可以发给每个人一张便利贴，写下来。
而且，一张便利贴上只写一项，每项描述要尽量清晰。
然后分组、分桌先讨论归拢一下，合并了同类项之后，将便利贴贴到白板上，再合并各组的同类项，
这时，白板上可能有好几个类别，再按照重要程度，投票，票选出大家一致认为重要的事项和顺序。
这样做有什么好处呢？把大家的想法可视化，一方面避免讨论到后面忘了前面信息，更重要的是，通
过便利贴的合并同类项，能更好地聚焦、形成共识。
4. 小结
好，到这，这一讲我就讲完了。
我们来总结一下。解决团队难题分三步，最关键的是，请你注意你的角色，你是引导师，而不是领导。
所以不要着急给出你的想法或者建议，而是耐心等等，让团队的智慧涌现出来。
接下来，把团队开会时的坏习惯，用议事规则的方式，提前共识，提高会议成功的概率。
第三，头脑风暴，需要提前把大问题、大目标清晰、具体，再分拆成清晰的小问题，通过一个个递进
的问题引导，启发大家贡献智慧，碰撞灵感。
需要注意的是，用便利贴的方式，来方便大家合并同类项，投票，形成共识。
好，解决问题我们就先讲到这，下一讲，我们来看如何协调冲突。
我是吴士宏，我们下一讲见。


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吴士宏 · 教练式领导力
15 怎样调解下属冲突矛盾？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们讲了怎样解决团队的难题，这特别需要团队成员齐心协力，但如果下属不对付，互相之
间有矛盾呢？
这一讲，我们就来说说，怎么解决矛盾冲突。
我做管理者的时候，也经常有手下两个部门负责人吵起来的情况。
“现在才提需求，下个月我们怎么来得及？”另一个就说了，“我知道我们需求提的急了，但这次确实是
特殊情况，不都是为了公司嘛，你们能不能帮忙想想办法。”
你看，这是最容易发生冲突的场景，表面上大家看起来是为了同一个目标，但其实都以各自部门的利
益为出发点，最后就是谁也不让步。
我那时候是怎么处理的呢？我会把俩人都叫过来，让他俩当着我的面吵，然后各打五十大板。
“你这儿有错，他那儿不对，这问题其实这么这么着就能解决。”最后在我的强压下，俩人就只好领着
任务气哼哼地走了。
你想想，人带着气儿去做事，我也不放心，我还得时不时地盯着进度。所以，像我这样指挥官式的做
法，各打五十大板，只能把冲突暂时压下去，但并没有解决。
那教练式的领导会怎么做呢？ 记住我这句话，协而不调。
也就是，咱们只管协同，把双方拉到同一个目标上来，而不是像情感节目一样，陷入到对过去矛盾的
调解。
那怎么做到“协而不调”呢？
有一点，我当年是做对了，就是“面对面”，而不是“背对背”。你想，如果是“背对背”沟通，分别跟两方
沟通，你听到的就是两个故事版本，你再在中间传来传去，关系更复杂、更僵了。
所以，最好的方式，就是把双方约到一起，我们一起来解决。
好，那接下来，咱们就来说说，面对面之后，怎么协而不调。
1. 强化共同目标
好，我们假设现在矛盾双方已经面对面坐在一起了。
这里要注意，千万不要一上来先让他俩回顾过去，“你说说你的想法，你说说他的意见”。
这很容易一下子又吵起来，而且吵来吵去，还是过去那些理由。
所以千万不要陷入到过去的谁是谁非中。
你要做的，恰恰是帮他们从这些是是非非中，抽离出来，而不是自己也跳进去，跟他们一起去评个对
错。
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吴士宏 · 教练式领导力
那应该怎么做呢？非常简单，强化共同目标。 上来就先对齐下，咱们共同的目标是什么？
对管理者来说，这可是一个百试不爽的好工具。因为在职场上，没有多少人来工作是为了跟别人吵架
的，大部分人都只是因为当下陷入了情绪。
所以，有个经典问题，只要提出来，就能解决一半问题。这个问题就是，你到底是想赢，还是赢得辩
论？
是不是很熟悉的一个问题？这就是一个教练式的好问题，能帮大家从情绪里抽离出来，回到自己的目
标上。我猜一定有同学，曾经因为这个问题受到过启发。
我给你举个例子。我有两个陪伴多年的教练伙伴，橘子是位董事长，林萌是她培养起来的 CEO。虽
然他们俩合作多年，有很深地信任基础。但当时也出现了一些沟通上的问题。
有一次，我给他们做工作坊的时候，林萌交上来的作业从商业模式到 MVP，从验证推广可行性到降
低风险，都阐述的非常清楚。我不忙着表扬他，转身看橘子，橘子说，“哇，这个想法真好！我还是
第一次听见。”
我当时和林萌俩个人都惊呆了，我惊的是：“你俩连这都不沟通吗？”
林萌惊的是：“怎么会呢？大前天才和你说的，我等想清楚才和你说的，和今天刚刚说的几乎一模一
样呀？”
橘子说：“哦？哦！好像是哦，但大前天我好像就没听进去，刚刚你提到十倍的用户机会时，我一下
子就听进去了。”
你听这段话，橘子和林萌存在的问题是，林萌习惯自己想清楚，然后按照自己的思路来讲，而不是按
照橘子关切的角度，来调整自己的讲解顺序。
而橘子作为董事长，又习惯迅速在头脑中预判，一旦没听到自己感兴趣的，就自动归类到“哦，这是
操作层面的事，归林萌管，由他做就是了”，于是表面耐心，其实听而不闻，并在心里加固着“林萌的
长处是具体执行，但不太关心公司的整体增长”的刻板印象，而林萌则加固着“橘子反正不关心实际操
作，也听不太懂……”，这是她的刻板看法。
但你看，当林萌提到“十倍的用户机会”时，这个目标，是能调动起橘子注意力的，他们彼此间也是能
达成共识的。
于是，我就抓住了这一点，把他们俩的共同目标进一步强化出来。
我问：“我认为，你们两位，是公司转型、创业成败的最关键人物，你们之间能否达成深度的信任和
默契，是公司成败的最关键因素之一。我想请问下，你们俩对此的看法是怎样的？”
他们俩的反应倒是惊人的一致，先是一愣，因为两个人都从来没想过这个问题。再是猛烈点头，因为
这是对他们俩来说都非常重要的共同目标。
你看，很多时候我们都会觉得，这个共同目标难道不是大家心知肚明的吗？
但还真不是，大部分人经常会局限在具体的细节，忘了共同的目标，一旦真的提出来，自己也会觉得
震惊，自己居然会忽略了这件事。
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吴士宏 · 教练式领导力
所以，作为教练式领导者，你要用好“强化共同目标”这个工具，经常把团队从具体的事务里拉出来，
大家一起盯着更高的目标时，姿势自然就从面对面、对立，变成了同一个方向。
2. 共识行动
好，确立了共同目标，接下来就好办了。
作为教练式管理者，你只需要再问一个问题：那么，你们准备怎么做，来实现这个共同目标呢？
比如，当时我就问橘子和林萌，“既然你们都认可，你们之间的信任，是公司成败的关键，那你们准
备如何做，来接近和达到‘深度的信任与默契’呢？”
请注意，这个问题，关键点在哪？
第一，这一步说行动计划的时候，一定要从共同目标出发。
而不是，“那接下来你们准备怎么做就能好好配合了？”配合不是目的，配合只是实现共同目标的手段
而已。
所以，即便有冲突的下属，从此之后依然见面互相冷着脸，这都不重要，只要双方能协同完成目标就
行。还记得那句话吗？协而不调。
第二，共识行动的时候，要跟下属强调，不要给对方提要求，就说自己准备怎么做。
为什么呢？因为一旦给对方提要求，就很容易又会陷入到互相指责中。相反，如果就说自己打算怎么
干，比如研发部门说“我下次提前考虑下个环节的压力，提前三天给到相关物料。”那下个环节的人听
到后，心里就会好受一点，也会承诺一个自己能提供的帮助。这样一来，就有可能开启一个正向的 循
环。
好，方法很简单，关键是要在实践中使用。老规矩，咱们来看一个真实场景对话。
这个场景的背景是，一家互联网公司里的产品经理小王和研发经理小李，两个人的理念不同。研发经
理小李是从大公司出来的，对于流程和品质都非常有自己的坚持，但产品经理小王是从小公司成长起
来的，追求的是效率和快速迭代。这不，两个人又杠上了。
小李：我产品必须要保证质量，我不能接受过去要做半年的东西，你要让我 3 个月就得交付。我觉得
这样的东西没有办法见用户。
小王：你这都没有产品意识，现在用户需求很清晰，我们必须快速上线，不然就错过机会了，以后很
难再继续发展起来。
这个时候，他们的领导老黄就犯难了，怎么办呢？
看起来小王和小李都想要赢，但他们对赢的定义不一样，这时候就像我说的，先找到一个共同目标。
这个时候领导可以这么问：
老黄：对于咱们这个产品，用户是通过哪几个维度来评价这个产品好不好呢？
更高层面的目标是什么？是真正的用户对产品的评价，这是天条。
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你先看你的客户是谁，如果是 ToB 的客户，在质量上你还真要多抓抓紧，因为他们追求的不是好玩，
是可靠。如果是 ToC 的客户，追求的是要最酷的产品、最新鲜的东西，那就得快速上线，抓住用户心
智。这个时候，领导老黄可以接着问了。
老黄：那从你们自己角度上看看，还可以做哪些，来帮助咱们一起实现这个目标呢？
小李：我把任务再拆解拆解吧，有些可以雇外包，或许可以缩短周期。
小王：那我这边可以再收集一些用户最关心的地方，让小李他们团队研发的产品上线后，不会被用户
质疑。
你看，矛盾的产生可能有多种原因，背景不同，立场不和，理念不合，甚至是性格不合，但最关键的
是，咱不纠缠在过去，协而不调，锚死共同目标，那大家自然是同一个方向了。
3. 小结
好，这一讲我就讲完了。我们来总结一下，要协调冲突，最重要的是协而不调。要实现这一点，牢记
三个问题：
? 1.你到底是想赢，还是赢得辩论？通过这一类问题，把下属从情绪中抽离出来。
? 2.我认为，咱们共同的目标是 XXX，你们怎么认为？通过这个问题的探讨，让大家共识共同的目
标。
? 3.你们准备怎么做，来实现这个共同目标呢？通过这个问题，让各自作出自己的承诺，为接下来
的协同打好行动基础。
好，冲突问题咱们就解决了。但我猜，你可能还会有疑问，怎么确保大家在共同目标这件事上，达成
共识呢？
下一讲，我们来看团队协同。
我是吴士宏，我们下一讲见。


16 怎样促进团队高效协同？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们说完了怎样协调冲突。这一讲，我们来看看怎样促进团队的高效协同。
团队协同，是我们经常会遇到的场景，无论公司大小，大部分项目都需要调集各种各样资源去合作完
成。但通常的情况是，有多少个部门，就有多少道墙。
这句话是我了解的一个用户真实说过的话。
这位用户在世界五百强的大公司做总裁助理，大公司嘛，组织架构比较复杂，人也多。需要协同的时
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候更多，这位用户很难说用总裁助理的职级压人，强制对方配合他。
他就想了个办法，用总裁的形象当敲门砖，跟对方说“我这件事很重要，涉及到总裁形象，需要你配
合。”
但结果，对方更不配合了，反而说“这是你的份内职责啊，我的事儿还没干完呢，而且我的工作对公
司也很重要，是总裁亲自关切的。”
你说这咋办呢？到底孰轻孰重？谁需要配合谁呢？
你看，这是我们职场上特别容易遇到的问题，看起来大家都有一个神圣不可侵犯的目标，那怎么协同
呢？
在这里，我分享给你的工具，是“倒推梳理业务流程法”。
什么意思？还是一以贯之的思路，就是回到最终目标上，从用户价值来倒推业务流程。
因为不管什么样类型的公司，能生存下来的基础，是不是都是得能赚钱，有更高的利润呢？
那每个部门就都是业务链路上的一环，大家都得为最终目标努力，这应该是一个共识，毕竟，我还没
见过公司死了，部门还活着的情况呢！
基于这个目标，我们再回到前面这位用户的问题。怎么打破死死挡在那里的部门墙呢？当然是把大家
都拉到公司的利益、利润这个更高的目标上来。
所以，作 为教 练式领 导，在 处理 协同的 问 题上，既 不用 指挥， 也不用 哄着 对方， 而 是要朝着 最终 目标，
一步步引导团队，协同作战。
那具体怎么做呢？下面咱们详细来说。
1. 第一步：确定终点
先来说第一步，确定终点。
我在微软、IBM 的时候，接触过很多直接面向用户端的业务。
这类型业务，想要更高的利润，能赚钱，关键就在用户身上。
因为有人买单，才有钱可赚。
那当遇到跨部门协作，需要高效协同的时候，首先就得重新共识，让中、后台各协同部门都一起再次
感受到这个核心目标。
所以，如果遇到分歧，尤其大家僵持不下的时候，你就可以把你团队中的成员都叫一起，说：“咱们
在争论谁更重要的时候，有一个共识大家都应该毫无争议，就是我们都要从用户出发。”
所以说，接下来，就要确认更细分的用户群体。如果这点不共识，后面都无法开展。
所以第一步也是倒推流程的前提，要确认客户目标，根据最终的目标再找到重要的问题。
这里有两个问题，你们团队必须要达成共识。
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第一个问题，最终要交付的用户到底是谁？
第二个问题，这些用户下单的理由到底是什么？
只有这两个问题达成共识，基于对需求的共同认知去做研发，做出来的东西才能卖得出去。
2. 第二步：倒推完整商业流程
好，确认好终点，接下来就要倒推关键的商业流程了。
要注意，我们倒推的不是公司管理流程，而是商业流程。
为什么呢？你想，咱们前面说了，大多公司的最终目标都是更高的利润，那跟这个目标直接相关的，
当然是商业模式了。
相反，如果倒推管理流程，因为管理流程指的是，在做一个项目时，各个部门都有什么具体的分工，
这很容易把流程梳理直接变成分工，把事情摊到每个人身上，更容易出现“铁路警察各管一段”的协同
问题。
那按照商业模式来倒推，也就是从“钱从哪儿来”这条线，往前捋，看要让用户买单，我们必须完成哪
些事情。
好，那最终节点是用户买单，再往前倒推一步是什么呢？是说用户为什么买单？得到了这个答案，就
意味着下一环节是，产品必须长什么样子。
那再往前，做什么就能让产品长成这个样子？是产品的包装设计吗？是产品的开发吗？一直往前倒推，
直到梳理完商业流程的主干。
3. 第三步：审核关键环节
根据我多年的经验判断，你第一次进行流程推理，可能会出现一个问题，就是容易事无巨细。
这是什么意思呢？就是说你列了非常长的一条链路，可能写了十多条环节。
这时候，你就要去检查，每个环节对客户交付来说是必要的。
所以说，我们尽量只梳理主要的关键环节，啥叫关键？就是没有这个环节，就无法进行到最后客户付
钱。
按照这个定义，那么很多支持性的工作都不属于关键环节。
接下来，我们就要进行到第三步，审核关键环节。
关键环节的判定标准也很简单，就是看它能否为最终目标服务。
你要想，没这个环节，用户会不会买单。举个例子来说，你做的是剃须刀产品，终点是用户买单，但
有个环节是“做出好看的产品包装设计”。
那你想，对于大多数功能性产品来说，男性用户更关注的是好不好用，好看的包装设计是能加分，但
显然并不一定是刚需。
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这样来说，“做出好看产品包装设计”，就不是这个商业模式里的关键流程。
在这里，我提醒一下：商业流程上的环节，越少越好。因为这说明，你能用更少的环节，高效交付给
用户他需要的产品。
4. 第四步：回到管理流程
好，审核之后，你的商业模式流程已经确定了。这时候，你的整体团队就会知道，这个环节为什么要
存在，处于什么位置，为了上下衔接和润滑，你需要做到什么程度才算工作完成。
这时候，我们才能回到管理流程，开始进行分工了。
所有部门都很重要，但是大家的重要点不一样，刚刚我们捋出来的关键环节，这些部门是直接服务用
户的，他们一定是必须存在的。
那其他部门也重要，只不过其他部门的用户，就变成了内部的业务部门，你服务的是业务部门的成员，
需要给他们支持。
既然如此，在面对不同问题的时候，我们有个共同的更高标尺：客户。
以此来评断，谁更重要，就显而易见了。
知道了谁更重要，梳理商业流程的另一个好处是，我们可能还会发现原来的管理流程里有很多是白费
的、脱离商 业价值的。
你一定不要忽视这条，公司内部的管理流程一定要服务你的商业模式流程，不要坐在办公室设流程。
而公司流程中往往有很多是“补丁”，临时出个问题，咱加一个措施、多设一个流程，当初决定加的时
候，没想到执行中会耗费那么多时间、人力，一年下来，加了很多，补丁摞补丁，到后来有的流程都
不知道当初为啥制定的了。
所以，即使没有问题，管理流程都应当定期梳理优化，就像是定期打扫和晴天修屋顶、对抗熵增。
5. 注意事项
好，这就是我们的倒推梳理业务流程。
如果你发现业务拖延、流程有误、协同断裂等问题，就要及时梳理和调整。如果平时都没什么问题出
现，也要定期梳理，至少一年一次。
这就像小年大扫除一样，尽管你平时已经天天都在打扫卫生了，但一年下来，因为平时开窗啊，吊灯
上啊、柜子顶上还是会有灰尘。
我们的商业流程也是一样，市场环境在不断变化，新的竞争者会加入，这些都是开窗时吹进来的灰尘，
你都需要经常好好清理清理。
结束之前我再来回顾一下我们为什么这么做。
管理流程啊，它是很细碎的公司里边的内部流程。每当我们团队协同不好的时候，我们如果马上就去
细倒管理流程，那就会陷入特别具体而微的事情，甚至是争论。
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当我们的团队协同遇到问题的时候，往往都是因为管理流程过细，才产生了协同的问题，那这个时候
我们就要重新的去审视我们的商业模式。
看清楚商业流程的关键环节，再来梳理管理流程。
希望大家能够再听一遍这一段， 能够把“ 要商业流程在先，管理流程是服务于商业流程的”这个逻辑听
清楚，其实方法是很简单的。
6. 小结
好，这一讲我就全部说完了。我们总结一下。
这一讲我讲了“倒推商业流程法”来解决协同难题。
方法很简单，先明确大家的共同目标，然后再倒推商业流程，并从中审核关键环节，最后回到管理流
程来进行分工。
但关键是顺序很重要，倒推流程要按照商业模式倒推，而不是上来就细倒管理流程。有没有一点熟悉
的感觉？对，从共同目标，从未来出发，倒推到现在，这是咱们教练式一以贯之的思路。
好，协同问题咱们就讲到这儿，下一讲我们来看看如何进行团队内部建设。
我是吴士宏，我们下一讲见。


17 怎样构建团队共享愿景？
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们说完了如何让团队协同更顺畅。现在，我们既能调动下属的群智群力解决难题，也能解
决冲突，让团队协同起来，这就意味着我们工作上没有大的障碍了。那接下来，我们在精神层面，还
需要有一个把大家统一起来的东西。
这一讲，我们来说说如何构建团队共享愿景。
我的客户伙伴经常给我提出这类问题，比如公司明明倡导创新，但倡导了很久，还是没人创新，死气
沉沉；
再比如，感觉团队没有共同的目标，大家都是各有各的想法，甚至大团体里还有小团体。
还比如，团队没什么奋斗意愿，说不上消极怠工，但也谈不上积极主动。
每当这个时候，我都会说，该到团队建设的时候啦。
1. 什么时候团队建设？
听到这儿你是不是有点疑问，还有不用团队建设的时候吗？还真有。
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所有的团队成长都会经历组建、风暴、规范和绩效期这四个阶段。
你仔细听我说的这四个阶段，在脑子里想想，什么时候最适合做团队建设。
第一个阶段，组建期，就是大家刚刚组起来的时候，这时候才把四面八方、不同性格的人都攒起来，
彼此还不大了解。
第二个阶段是风暴期，可能团队也组了一年半载了，等大家一遇到事情。嚯，问题就来了。这个带着
自己的专业建议，说我技术最强，就应该这么干。
那个也不服气啊，说我之前干了多少年这事儿，我经验最丰富，争执就这么着出来了。
接下来团队就进入到第三个阶段，规范期了，大家在摩擦中找到了一个相处规范，无论是凑合、躲着、
还是和谐，都是相处的规范。
如果这规范好，比如：公开，透明，鼓励建设性的争论等等，自然是好事。
但更有可能是不健康的规范，是拧巴的，比如小团体，传小话等等。
那到了第四个阶段，绩效期，就是团队已经顺利度过了规范期，到了要交成果、出成绩的时候了。
你看，这四个阶段，什么时候最适合做团队建设？答案是第二个阶段，风暴期，已经出现了各种风暴，
甚至还有动口的，还有谁都不想搭理谁的。
这时候一定要开始做团队建设了，最好不要等到规范期，大家已经习惯了冲突、凑合过日子、只觉得
完成自己的事儿就得了，一到协作的时候，咬合处不顺滑，就滴点油给揉揉，反正产品能交付。
那个时候再做团队建设，要改变起来就会更难了。
另外一个适合且需要做团队建设的时机，是当你原本的稳态被打破了，出现了或多或少的波动。
原因可能是多种多样的，比如最近来的新人比例有点多，也可能是在原来任务的基础上出现了新任务。
这个时候，我建议你作为管理者，首先用上一讲提到的“倒推业务流程”的方法对组织架构、分工流程
进行梳理，看看是哪里不顺了，哪儿需要调优，有可能到这一步，你就发现问题已经能解决了。
但如果在梳理的时候，你发现“部门墙”很顽固。注意，有部门、有分工，就会有“墙”，这是常见的事
儿，但如果说到了“顽固”的地步，而且出现了比较多不和谐的声音，这时候，你就得做团队建设了。
2. 团建引导技术
好，知道了什么时候要做团队建设，那具体怎么做呢？
要想团队心往一处想，劲往一处使，有一个每家公司都用，但未必用得好的工具，就是使命、愿景和
价值观。
使命，指的是我们为什么而存在？是利他的，高远的，为人类、为社会的价值。
比如微软的使命是让每张桌子上都有一台计算机，比如阿里的让天下没有难做的生意。这是公司、尤
其是创始人层面需要考虑的事情。
愿景是，我们要成为什么？是长期的，是自励的，激励的励，能时时激励自己的团队。
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吴士宏 · 教练式领导力
你可以想象一下，如果说我们团队成员有共同的愿景，那他每天来上班的想法会是什么？“今天我到
公司一定要先跟团队碰一下，共同完成那个很棒的创意。”
反之，如果他没有共同的愿景呢？
那他上班来，有可能是这样想的“一看到谁谁谁就心烦，为什么总是我最忙，他们都闲的要死，我的
上级也看不到，把所有的工作都丢在我这”等等这类的负能量。
这是愿景，那价值观呢，就是我们做事做人的方式，做什么、不做什么。大家对于做事的方式要有共
识。
你看，有了这三条，才能让一家公司，有了指路的灯，也才能一起携手走得更远。
当然了，对于一个小团队来说，可能还用不着提炼出自己团队的使命。
但是，我强烈建议，你要有自己团队的愿景和价值观，这样团队才能拧成一股绳，才能有奋斗的向心
力。
那具体怎么找到呢？我们一步步来看。
这个过程共分为三个问题，先说个人的愿景，“请大家拿一张便利贴，写下 在这份工作里，我们每个
人期待的是什么？”
你看，先不用拔高，要先从个人自己出发，这其实是团队最关心的切身利益。
我们前面说过这个便宜、简单又好用的方法，每个人一张便利贴，大家先写上回答，一张条上写一个，
不记名。可能是我要挣工资，我要养家糊口，我要比较快乐，我希望能学到东西等等。总之，是每个
人对这份工作的个人期望。
贴在白板上归类、合同同类项，估计归出来的大概七八类。好的，大家都应该是有共识的，对吧？都
是我们每个人想从工作里得到的。
再来第二个问题， “ 我希望这个团队是什么样子的，才能够帮助我在团队里边实现个人 期望？”
在这个题目下再来一遍，这样就开始出来大家都期望的团队的模样，再合并同类项归类，你就可以看
到，团队应该是快乐的，应该是积极的，应该是团结的等等。好的，这个就是团队愿景的雏形。
你看到吗？第一个问题是个人的期望，第二个问题是跟个人利益有关系的团队愿景。感受到了吗？
这个愿景不再是领导的一言堂，而是和大家息息相关的，共建出来的。
好，第三个问题， “ 为了要实现这个愿景，我们要共同遵守的价值观是什么呢？ ”就像我前面说的，价
值观就是确定做什么、不做什么。
照样用“报式贴” 的方式，先说希望怎样做事，比如说，我们的伙伴需要帮助的时候，一定会尽力帮忙，
一定不会让工作掉在地上，有话直说等等；
然后再说我们不要做什么，比如不要内讧、不要埋怨，等等。这是你们自己的头脑风暴，可能会出来
很多条，接下来再合并同类项，进行归类。
三个问题问完，现在你的大白板可能都已经贴满了。
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吴士宏 · 教练式领导力
接下来，我们要把让大家把这三个问题分别讨论起来，热烈地进行讨论。讨论以后，大家去投票。
投票规则你就要自己制定喽，可能是一人两票，大家对最喜欢的那个答案进行投票，最后留下来可能
是六七个是平票的，那就继续再投一轮，总之在愿景上，要投出唯一的答案，在价值观上，可能你要
保留个四、五条，太多了不容易记的。
这样用引导步骤做完之后，大家一定有了相当的共识，因为这是大家共同创造出来的愿景，比你把愿
景掰开了揉碎了给团队讲，再让他们集体背诵，效果要好得多，因为它是从你的团队的成员的心里生
发出来的。
这就是我们要团队建设的目的，最重要的是要“共建”。
好，现在愿景和价值观都有了，最后一步，请你们的才子才女，编个顺口溜或者谐音梗，归纳出来，
大家容易记忆，也容易挂在口头上。注意，不要标语、口号，要说人话，或是团队都理解的“黑话”，
看了都会会心一笑那种。
切忌“ 提炼 ” 成标语口号，那种 “ 提炼 ” ，可 就把共创的热辣辣的人味都给糟蹋了。
3. 小结
好，这一讲我们就讲完了。咱们一起总结一下，在团队刚刚处于风暴期，就要进行团队建设，但团队
建设，不是一起聚餐喝酒，而是推动团队形成共识的使命愿景价值观。
形成之后，所有的分歧，都可以回到这三项中来，帮你做好决策。
但是请注意，在构建共享愿景的过程中，不要一上来，就开始写价值观，容易陷入到观点的争论，要
一步步地去引导共识的形成。
记住三个问题：
第一，在这份工作里，我们每个人期待的是什么？
第二，我希望这个团队是什么样子的，才能够帮助我在团队里边实现个人期望？
第三，为了要实现这个愿景，我们要共同遵守的价值观？
通过这三个问题，逐步引导大家形成共识。最后，要把这些价值观编成好传播的话语，方便大家能记
住。未来在工作中，才方便实践。
好，共享愿景，咱们就讲到这。这一讲结束，意味着我们团队赋能的这个模块，就学完了。下一讲，
我们开始进入第三个模块，“自我教练”。
我是吴士宏，我们下一讲见。



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吴士宏 · 教练式领导力
自我教练(4 讲)
18 怎样保持自我觉察？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲我们说完了团队建设，这就意味着第二个模块我们已经走完了。
从这一讲开始，我们迈入教练式领导力的第三个部分，自我教练。在这一部分，我们把目光转到自己
身上，关照自己，对自己进行教练。
这一讲，我们先来说说自我觉察。
说来惭愧，我在遇到教练之前，几乎没有过啥自我觉察。整个人一门心思要提高自己的技能，在职业
道路上不断地往上冲，而且还给自己定了个目标，只能上升，不能退步。
所以做管理者的那些年，我总是觉得，工作都忙不过来呢，哪儿有闲工夫能顾得上什么自我觉察。
我之前在我的书里写过，在微软时我经历了“事业生涯中最困难的日子”。
微软的管理风格是凡事用数字去衡量，但我对数字是不感兴趣的，所以我刚到微软的时候，完全不适
应。再加上是新到一个陌生的环境，和团队也都不熟悉，好像无从发力、什么都做不成，不知道自己
该朝哪一步走。
那个时候，我感觉自己从未有过的困难，有很强烈的焦虑感。
这种情况持续了一段时间，有一天早上起来我发现，我头顶有很多白色的小点，我还以为是头皮屑呢！
结果用手拨楞拨楞，发现弄不掉，仔细一看，很多头发根都白了。
我当时自己吓自己一跳，到公司请助理看看后面有没有，结果助理缓缓地说，有很多。
以前看古书里过昭关说“伍子胥一夜白头”觉得夸张，但那一瞬我发现，“一夜白了发根”，可是真的可
能的。
所以过去那些年，我其实一直都是向前冲，向外努，从没有停下来，向内觉察，去关照自己。以至于
后来，创业失败，又得了重度抑郁，沉浸其中不能自拔。
直到后来，我遇到了教练技术，才从抑郁中逐渐走出来。
修习到四五年的时候，我突然发现自己有了觉察的习惯，就像有一个教练实时地陪伴着我。
我这一皱眉，面部有一点紧张，我的“教练”就跳出来了，当然这个教练是带引号的啊，他就跟我说，
“嗯？又急躁了吗？又有情绪了吗？”之类的这种话。当我自己自省的时候，好像这个教练也在旁边说，
“嗯，不错，很棒。”
这就是一种新的习惯养成，乃至于成了你下意识的一种能力。 但请注意，自我觉察，可不是日常的自
我对话。
教练式的觉察是提问，比如“你刚为什么会生气？”“这个角度为什么之前会忽略了？”这种觉察，就会
启发你去思考之前没有思考过的问题，帮你从某种局限中跳出来。
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当然，我现在也不能说，“如果当年，我早点遇上教练技术，可能就没那么痛苦了”，该经历的都要经
历过，有了觉察，坏的经历才能转化为生活的养分。
你也许会工作遇到了瓶颈期，生活不如意，或者看不到未来的方向，每个人都会遇到些不如意。
既然我们有缘份，你听到这讲了，我愿意给你分享我作为一个过来人的一些经验， 自我教练的方式，
能对你有帮助。
我养成自我教练习惯的方式有三种，按进阶程度分为起手式方法、深度觉察和借助他人，下面我们一
个个来说。
1. 起手式：吾日三省吾身
《论语》中有句话，“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”每天问这么
三个问题来反省自己。
我起手式的方法，也是问三个问题 。 “ 你好吗？你今天准备干什么？你打算怎么干？ ”
但是请注意，你要把这三个问题，写在便利贴上，贴在你每天洗脸刷牙时照的镜子上。
为什么？这其实是借助一个你一定会做的习惯，把这个新的习惯，再嵌入到习惯中去。这样，新的习
惯自然而然也就能坚持下来了。
好，现在贴到镜子前了，我们应该干什么呢？你可不要看一眼，心里闪念一下就完了，而是真的要回
应，最好回答完整的句子。
比如“我很好，我今天准备要把项目收尾，我打算梳理下经验和教训，跟团队开个复盘会。”
你可能也会说，“我感觉不好。”
这时候你就要注意了，你要想想为什么呢？是为还没发生的事情焦虑吗？还是沉浸在昨天的烦恼中了
呢？
如果是的话，那你想要什么呢？还想继续沉浸在不好的情绪中吗？
当我们向自己提出这个问题的时候，我们大概率会回答，当然不想。
那怎么能把自己抽离出来呢？
接着再回答第二个问题，“那你今天想要什么？你打算怎么干？”等把这两个问题回答完，你就梳理完
了下一步行动。
我们都知道，一般有了行动方案之后，我们就能很大程度上从情绪中脱离出来了。
你感受到了吗？这三个问题其实就是一个简化版的 GROW 模型，目标、方案、障碍、行动全都具备，
向着未来、成果前进，不纠结于过去，不沉浸在无用情绪中，着眼当下，朝向清晰的目标。
2. 深度觉察：全人版图
这是起手式的三个问题，可以让你有初步的觉察。尝试一段时间后，你还可以试着做一下深度觉察。
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这里我也给你提供一个工具，叫“全人版图”，我在文稿中附上了这张图，我建议你可以打开文稿，对
着这张图，我们一起来看。

“全人版图”里说的“全人”，是说每个人都是活生生的“全人”，不光有工作、还有生活，是高管、是领导、
也是下属、同时还是父亲或者母亲、儿子或者女儿、朋友、兄弟姐妹……
每个人都有自己的小宇宙，各具鲜明的特性，各有需要自己面临的独特挑战。
所以，这个全人版图，就是帮你把这些维度列出来，每个维度上都向内做一次觉察。
具体来说，主要是分两个方面：第一个方面是个体对照他人和集体之间的关系，第二个方面是主观感
受还是客观现实之间的关系。
这个示意图，包括了整个全人的各种关系，你可以把自己放在这个版图当中，到每个象限中思考一下，
从这个维度上，我大概处于什么样的状态呢？有没有我忽略的问题呢？
请注意，你在做全人版图的时候，要顺着图转，顺时针逆时针都可以，但不要逆着对角线方向进行。
因为这其实就是借助一个图来帮你做换位思考，而对角线的方向跳跃太大，很难顺利切换。
总之，你可以自己按照这张图，帮助自己从多个维度了解自己，找到自己现实的问题。
3. 借助他人：前馈建议
第三个方法，我是从一位教练大师那里学到的，我也想跟大家来分享一下。有一位号称美国最贵的教
练，叫马歇尔· 古德史密斯，写《自律力》的那位教练。
他有个自我觉察的方式，叫 Feed Forward 前馈，我们都习惯说反馈，是说事儿干完了，你觉得这事
儿怎么样，给个想法。
那前馈刚好相反，是在事前，我对你有什么期望。
举个例子，比如我觉得某个人总是打断我们团队说话。如果是反馈，我们就会在会议结束以后说，希
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望你以后不要老打断我们。
前馈是这样说的，在开会之前和他说，“我看到你在我们的会议上总是让我们所有的成员都充分的发
表意见，从不打断，而且经常鼓励他们。”
感受到了吗？前馈其实就是在事前，把你的期待反馈给对方。
那用在自己身上，要怎么用呢？
同样地，你还是先找出你准备改进的某个习惯，然后找到某个你认识的人，一对一地向他描述你想改
掉的这个习惯，以及为什么想改掉。
说完之后，你邀请对方给你两个期待或者建议。
比如你想改掉大声说话的习惯，那对方就可能会建议你，说话前想 10 秒钟再说话，以及多听别人说，
不要总想着如何反驳他人。
注意聆听完对方的建议，你一定要虚心接受，并表示感谢，之后，你就要时刻记着这两条，并按照这
个建议去做，自然地朝着这个方向走。
你看，这是更温和地建议，暗示自己已经拥有了这个新习惯，这样一来，新习惯自然会更容易养成。
我有个 CEO 客户，听到团队给他的前馈是“看到你每天早上灿烂的笑容，我们也心情大好了”，哦，
这是说 CEO 总是绷着一张严肃的脸，从那之后，CEO 真的留意改变自己，每当他灿烂地笑、或是当
众表扬哪位同事了，团队成员总要挤眉弄眼一副得逞之得意，特别欢乐。
4. 小结
好，这一讲我就讲完了。自我觉察，改掉旧习惯的最好方式是，养成一个新习惯。
有三个方法，第一条起手式，就是在镜子上贴三个问题“你好吗？你今天干什么？你打算怎么干？”，
洗漱的时候和自己对话，要完整地自己的对话；
第二条，运用全人版图，帮助自己做深度觉察；
第三条，前馈，找到你想改掉的习惯，让身边人提前给你建议，希望你能怎么做，希望你做到什么样，
然后你按照这个方向做。
好，这就是三个招数。我亲测很好用，祝你早日拥有觉察能力，早日拥有你自己的教练。
好，这一讲我们就说完了。下一讲，咱们说说怎么通过关系历来管理重要的关系。
我是吴士宏，我们下一讲见。


19 怎样做好职场重要关系管 理？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
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上一讲，咱们说完了自我觉察。这一讲，我们来看看如何管理职场中的重要关系。
我给高管们做教练时，遇到的问题基本就两类，一类是怎样平衡工作与生活，另一类是怎样处理复杂
但重要的关系。
卢梭说过一句名言：“人生而自由，却无往不在枷锁之中。”我借用一下，“ 人，无往 不在关系之中。”
为什么这么说呢？先给你讲个我亲身经历的故事。
我记得，我在 IBM 刚转正的时候，有一次碰巧和当时的首席代表迈克聊天，忘了聊到什么了，我老气
横秋地叹了一句：“职场环境太复杂，我不喜欢人事斗争。”
话是这么说，但当时的我只是个小白萝卜头，哪儿懂什么斗争呢，只是觉得职场关系真挺复杂。
听到我这么说，迈克就笑了，他说：“人际关系就像空气，有人的地方就有，与你喜欢与否无关。”
没错，后来我做到企业高管，才真正发现，复杂的人际关系是无处不在。而且越往上走，随着权力越
大，更是“牵一缕关系而动全局”。
但是，面对这种局面，管理者不但不能躲，还得主动学会驾驭。
所以，我后来会一直提醒自己，人无往不在关系之中。
那怎样才能处理好这种复杂关系呢？
其实，并不是每天每时每刻都想着顾着，而是要把握住关键的特殊情况，重点发力。
我总结了三种需要着重注意的情况。
第一种，是你刚刚稳定的关系出现了变化，比如调岗了，身边的关系出现了变化；
第二种，是你团队的人和你的思维习惯完全相反，比如你更看重战略、大局观层面，但你周围的人天
天揪着细节不放，而你又不得不顾及到他的想法，那自然关系会出现问题；
第三种，是你长时间承受很大的压力。这时候，你被压力笼罩着，很容易顾不上周围的重要关系。
面对这三种情况，很多人的处理方式，要么是逃避，能躲就躲，但这不是长久之计，低头不见抬头见
啊；要么是讨好型相处，低三下四，时间久了自己也受不了啊。
这时候，就可以发挥“教练”的作用。教练式领导力，就是要帮你厘清与人的关系。当然，还能帮你厘
清与自己的关系，这个咱们后面单独讲。
1. 利益相关者关系历
那怎么用教练式领导力，处理好复杂关系呢？
在这里，我分享给你一个工具，叫做利益相关者关系历。就是把和你利益相关的人，都放在一个表格
当中。
这个表格由三个部分组成。
第一，谁是你重要的利益相关者；第二，关于他的注意事项都有什么；第三，处理和他关系的底线。
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我把这个表格也附在了文稿中，你可以打开文稿，我们一起来看。

下面，我们就对照着这个表格，详细来说说。
咱们先来说第一步，谁是利益相关者。
这里我们只写重要的人， “ 重要关系 ” 不仅 是上级，还包括 “ 上下左右 ” 。但既然是“重要”，自然也就不
是全部，需要有意识地加以识别， 单凭感觉或习惯，是不够的。
那要如何判断谁是重要的人呢？我也有一个标准，你可以参考，那就是你自己的本职职责。
无论是上级、平级，还是下级，都有重要相关者，最重要的“锚点”，就是你个人的本职职责，看谁和
你的本职工作相关。
好，判断出来以后，你就把他们的名字写在“利益相关者”这一栏的下面。
接下来，咱们来看第二步。
就是将关于重要的利益相关者的注意事项逐一列出，包括关切点，必须在他面前留下的印象，必须在
他面前避免的印象，以及必要的“行动历”，日历的“历”，和准备要点。
关切点是这个人看重什么，比如有的人看重细节，那细节就是关切点；
必须留下的印象，是跟关切点紧密相连的，他关切什么，你就要给他留下什么方面的正面印象。比如
说你的上级看重细节，那你要给他留下的印象就得是严谨、缜密；
既然有必须留下的印象，那就意味着，还要有一栏是必须避免的印象，也就是不要踩到对方的雷点。
比如在很看重细节的上级面前，就你汇报时就不能经常只说个大概，给他留下不重视细节的印象。
好，列出这些后，我们就该采取行动了，也就是列出“重要的行动历”。比如，对看重细节的上级，你
的“重要行动历”，就可以是“项目过程及时同步和汇报”“文档前后逻辑严密”等等。
那为了做到这些，你肯定还需要提前准备，怎么做呢？
比如还是给一个看重细节的老板汇报，过去你可能很得意地说“我们进度提前了 5 天”，那他很有可能
眉毛一挑，问你“是这样的结论吗？”
你看，他看重的是你怎么推导出来的。但现在，你提前做了准备，在他追问你时，你就可以把进度明
细表先给他看，再说是怎么做到的，用了多少资源，一共多少投入等等。
你看，这样的话，你展示的都是他关切的地方，那你还愁他总是挑战你吗？
当然，除了这些，你还可以根据你观察到的特点，自己在表格后面随时补充注意事项，丰富这份独属
于你的关系历。
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等把表格填好，要和谁建立关系、必须留下什么印象、为此要怎么做，你就都一清二楚了。
但你可以会问，如果遇到价值观不一致的、有矛盾的人，怎么办？
我认为，处理相关利益者的关系，锚点是你的工作 职责，基本底线是价值观。
当遇到价值观相悖、人品实在不好的重要相关者时，你就需要根据自己的价值观来判断。
在这里，我引用一段在微信朋友圈看到的来自《人民日报》的摘抄，是这么说的“如果你觉得你的公
司不好，你就去优化它；如果你觉得领导不好，你就去努力提升，自己当领导……”
这话挺励志的，虽然做起来不容易，但说得在理儿上。实在绕不过去、忍不了，也不可能取而代之，
那就潇洒离开吧，不必纠结，更不必做怨妇。
毕竟“因公司而加入，因上级而离开”本来就是职场常见的景象。
2. 注意事项
这就是利益相关者关系历的用法了。
要用这个工具，最重要的“心法”，其实是“同理心”。
你需要站在利益相关者的角度，充分同理他的关切点以及性格特征，才能知道如何行动最有效、最能
和他处理好关系。
那怎么训练这种“同理心”呢？
我的方法很朴素，但真的很好用，就是换位思考。具体做法，我也推荐你试试两种方式。
一个是你发言的时候，要看利益相关者的表情，这是你应该习惯去看的。但同时，你还要看和你平级
的人发言讲什么，他们汇报的信息和重点是什么。这就是所谓的“知己知彼”。
另外一方面，你要去观察利益相关者什么时候专注、什么时候不耐烦、什么时候提问，再去推理一下，
他为什么这时候好奇、兴奋或者皱眉头呢？
除此之外，你真的要站在对方角度去思考问题。
我之前辅导一位客户写他的“关系历”，他的利益相关者是大老板，那大老板最关心的是什么呢？
我的客户居然写上“我团队的士气”。这就还是以自己为中心，没有充分同理。
我当时就笑了，说“你别臭美了，这是你的事儿，你的大老板作为一个管理上市公司的集团董事长，
下面管了多少了大 BU 啊，对他来说最关切的是这些核心干部的稳定，如果有异动，你最好提前告诉
他，并让他知道风险度以及备份方案。”
如果有条件，这时候你旁边有个镜像的教练，那就非常重要。
如果咱没有教练指导，你就问问旁边的人，说“我觉得咱老大最关切的是这个，你觉得我这靠谱吗？”
这样，你可能得到更多的答案，你可以都去试试看，总能找到的。
那最后，如果你现在已经有了关系历，我建议在两个时间点更新一次，一个是你周围密切的重要利益
相关者变化的时候，那另外一个时间点，是年初或年底，最起码你也得捋一次。
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3. 小结
好，这一讲我就讲完了。
总结一下，用“利益相关者关系历”的时候，要先从你自己的本职责任出发，找到相关者，再将关于重
要的利益相关者的注意事项逐一列出，比如必须建立与保持的关系，必须避免的印象，以及必要的
“行动历”，最后要有基本的价值观，如果人品实在不好，可以自行判断。
其中，最重要的心法是“同理心”，一定要真的换位思考，这是你处理好重要关系的核心要素。
好，下一讲，我们来说说生命状态管理。
我是吴士宏，我们下一讲见。


20 怎样平衡事业生活？
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲我们说完了关键关系，这一讲，咱们再上一个台阶，范围扩大一点，来说说生命状态管理。
在我的教练辅导经验中，十个客户里，起码有九个客户会问，工作与家庭生活不平衡怎么办？
这个很容易理解，企业家、高管客户，到这个事业高度和年龄，差不多都已有了家庭，上有老下有小，
中间有爱人。
事业进步，就意味着要承担更多的责任和压力，时间和精力不够用，就往往顾不上家庭了。家庭是后
盾、是港湾，结果却往往是，非疲惫不堪，不进港停靠。
平时也是一而再，再而三地习惯将家庭和亲人往后放，放在工作之后的位置了。
我太理解企业家与企业高管的生存环境了，面临的挑战无止无休。
业绩好，就要乘势抢市场份额；业绩不好，就要痛心反省直至想出办法扭转。
行业下行，就要坚守、熬住；行业转暖，就更要全力冲到前几名。
晴天修路，雨天接漏，逢节日搞促销，遇周末整文化，好不容易过春节了，领导们都得陪大领导去给
战斗在一线的员工发红包……
我做管理者的时候，也没做到平衡。
我那些年没有生活，只有事业，为了事业，付出的代价是巨大的。到头来，几次差点儿被自己“作死”，
落下一身病痛，孑然一身。
一个人倒没啥不好，我也没耽搁享受焰火般的爱情和长久温暖的亲情友情，但终究还是错过了很多，
比如孩子，比如没能给父母稍微多一点的陪伴。这些都已是终生的缺憾，无可挽回。
你看，我们最终的问题都会落到，“理想和现实之间的差距太大了”。要想选择事业，生活就得舍弃。
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我个人经历能提供的恐怕只有反面教材，但恰恰是因为我亲身经历了这些，我不想让你重蹈覆辙。
其实，不必付出如此代价，也应该能够做得更好。
理想中的事业与生活的平衡，是有可能做到的。根据这么多年的教练经验，也是被我的客户伙伴“逼”
出来的方法，分享给你，他们亲身试过了，有效。
这两个工具一个叫生命平衡轮，一个叫时间管理双非法，我们一个个来看。
1. 生命平衡轮
第一个工具叫生命平衡轮，就像是个自行车的轮胎，我先把这张图放在文稿里，你可以打开文稿看一
下。这是一个人相当好的状态下的平衡轮示意。

我先表明， 生 命平衡 轮的关 键是 “平衡 ” 二 字，我们 在此 追求的 不是某 一项要 多高 多 低，而是 要不 偏科，
寻找一种平衡，让你的生命之轮像一个轮子一样，能够正常地滚动向前走。
这张图里最重要的东西，就是轮子上的辐条。
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它代表的是，你在生命的现阶段认为最重要的几件事，内容和数量都可以自己定，纯粹主观感受，根
据你目前的状态，选择生命中最重要的几件事即可。
但我建议啊，最多八条就够了，别太多，太多你也顾不过来。
比如说，你刚晋升，可能目前关系、技能、管理是你很重要的几件事，如果你现在职场压力很大，那
对你来说很重要的，可能就会有身体、关系、工作、职场环境等等辐条；而当你新晋为人父母后，亲
子关系就很重要了。
确定好这些重要事项的辐条之后，你就要给每个辐条打分，打分标准也完全由你自己判断，基本是根
据内心感受的，这时候你就会发现，有的分高有的分低。
好的情况是，虽不会太圆满，但也接近圆满，比如我最新的平衡轮就还算不错，我也放在了文稿中，
你可以打开看看。

但如果你的分数高低差距太大，那画出来的平衡轮一定磕磕绊绊。
这时候你就一定要检修那些分数太低的项目，比如你最近很重视情绪、持续的学习和进步，这俩的分
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数差不多，关系是你现在的辐条之一，但之前没在乎过关系，所以这时候，你就要重点修正“关系”了。
我在重度抑郁的时候，轮子的形状就非常歪歪扭扭，崎岖不平，我也放在文稿中，你可以看看。

这其实就是让你列出来之后，时不时地跳出来自我“检修”一下。
一生，可能挺长的，总在颠簸不平中全速向前，磨损和噪声都太大。如果生命的轮子总在不平衡的状
态，即使能跑动一时，又如何能走好一生呢？
这个工具很好用，我强烈推荐你使用，但我强调一点，对自己，一定要诚实，不要做鸵鸟。
2. 时间管理双非法
好，通过生命平衡轮这个工具，你现在已经知道哪些地方不平衡了，但你可能会说，我也知道不平衡，
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但时间就是不够用啊。
一说时间管理，大部分人马上想起的就是斯蒂芬· 柯维的四象限法，就是把事情分成紧急、重要、不
紧急、不重要，再去排优先顺序。我的高管客户也都用过这方法，给我的反馈是，“我所有的事情都
是紧急的啊，日程表上每一件事都是红色。 ”
如果每件事都压在“紧急而重要”这一个象限，这方法就不太管用了。
因为如此，我真的被活生生逼出来个“时间管理双非法”，这个方法把“紧急”这个形容词规避了，我们
不讨论紧急的事情。
那要怎么做呢？对于我的企业客户，我会不依不饶地“逼”着他们做以下这几步：
第一步：请先来想想 “ 你非做不可 ” 的事。这里的关键点是，你主动想做的，都有哪些事？包括你特别
想做但没时间做的。
光这个问题就得掰扯好一阵子，我得不停提醒客户：“不只是工作啊！还要包括那些你自己特别想做
的。”好不容易清单上也出现了一些工作以外的重要事情，比如，陪伴家人、健康、学习、爱好等等。
以上这些，都得是必须自己亲自做，没有别人能够替代，才属于“你非做不可的”，你要先把这些都列
出来。
第二步：接下来梳理一下 “ 非你做不可” 的 事情，都有哪些？
这时，可以把公事和私事分开，先直觉，再严谨。
先说公事——“非你做不可的”，起码有两层意思：
第一层，职责份内的核心事项。
先粗粗分个类，你往往就会发现：你管得太多了，很多事情并非“非你做不可的”。
比如你是总经理，如果 90％的时间都在前线巡视，肯定就没多少时间做战略、策略的思考了。
那就赶紧该授权的授权，授权了的事情只要清晰把握一些关键节点，就不会失控。如果发现该授的权
授不出去，那就赶紧去培养或去找能接得住的人。
第二层，你不想做，但必须你去的事情。
比如一些你必须要亲自出席的场面的场合，非得你亲自喝的大酒，等等。
经过这一步，往往都能梳理掉至少四分之一甚至更多的事情，你会发现，很多都纯属习惯动作，其实
早不是“非你做不可的”了。
再说私事，这是我一定要提醒你的，比如陪父母、陪孩子，如果现在不做，时间不等人啊，就错过了。
还有你的健康指标，再不开始照顾一下自己的健康、饮食和睡眠，可能会很危险。
我见过不止一位令人痛惜的英年早逝，我自己也差一点成为其中一员。
好，第三步，你还要审视与梳理流程。
“事情越来越多，会议越来越多，参会的部门与人员规模越来越大。”往往是因为，很多应急反应的临
时会议成了惯例，不知不觉就被作为例行会议的常规内容，只增不减。
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到后来，大家都忘了为啥这么多会议、每次会议为啥有这么多议程以及为什么有这么多人参加了。
在这种时候，你就要简化流程，不要总是消耗、“内卷”，做些无意义的工作。
好，把这三步做完之后，先把“你非做不可”和“非你做不可”的事，认真做一做缓急、优先排序。接下
来，逐日统计你每天的日程。
对照检查你每日投入的时间，究竟有多少落在“你非做不可”与“非你做不可”之外的。按照我的经验来
说，少说有三分之二都落在这两个象限之外。
这样调整下来，你的工作和家庭，自然就会进入到一个比较平衡的状态。
3. 小结
好，到这，这一讲我就讲完了。
要平衡好时间，先用生命平衡轮找到自己忽略了哪些重要的事情，针对这些事情，我们再用时间管理
双非法，进行排序筛选，最后总有时间能节约下来。
这其中最重要的心法，是你要有关照自己的意识，定期关怀自己，对自己好一点。
说完了时间管理，其实我的教练式领导力到这儿，就基本交付完了。下一讲，我们来讲讲如何对领导
力的成长进行复盘。
我是吴士宏，我们下一讲见。


21 怎样复盘领导力提升？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们对自己的生命状态进行了梳理。走到这儿，我们教练式领导力课程的路径基本走完了，
那走完之后，咱们要干嘛？要复个盘，看看我们到底有没有真的成长。
所以这一讲，我们就来说说，要如何复盘。
我知道，你现在笔记做得可能很详细，可能课程也听了几遍了，也按照我说的，用了不少工具和方法。
那还有一个困惑是，“我现在是教练式领导了吗？或者是，教练式这个技能， 我掌握了吗？”
如果你有这个困惑，我很开心哦，因为这表明你觉得教练式领导力有用。
好，要回答这个问题，我得先提前表明， 教练式有起点，但绝无终点，但我可以给你三个里程碑。你
对应来看，你现在在哪个阶段，下一个里程碑的目标是什么呢？
这三个里程碑也是你已经出现过，或未来会出现的三个反应，分别是：“我都不用提前准备了！”“诶？
还能这么想？”“其实这里也能用。”
当然，既然说没有终点，走过这三个里程碑之后，你仍然有很大的余地一直精进。还是那句话，每精
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进一寸，你会有一寸的惊喜。
现在，我们详细说说这三个阶段性的反应。
1. 我都不用提前准备了！
第一个反应“我都不用提前准备了”！
我刚开始做教练的时候，每次辅导我都要提前半小时开始准备，想着说姿态要做好，有意识地进入状
态，千万不要打断，刻意把脑子里那些“事先评判”“刻板印象”统统扔出去，等等。
总之，我心里要默念好几遍这些注意事项，好像是得先正好衣冠了才能开始干。所以我知道，你现在
可能还会这样，比如下属刚敲门，你脑子里面就开始复习三问一给。“三问一给，一定要先问再给，
可千万要忍住啊。”
所以第一个阶段，是你不需要再提前做这些准备，自如地进入到教练式领导辅导的状态。这时候，你
就已经拿到第一个关卡的旗帜了。
当然，我还有一个小妙招，能让你更快到达，这个方法，我叫它 “ 红绿卡复盘法 ”。
你给自己做一个小卡片，巴掌大小就行，方便你携带，或者立在办公桌上。
你想，你的目标是要成为一位好的教练式领导，那在这个卡片上，你就用红笔写上不能做的，比如不
要打断，不要打断，不要只顾低着眼皮去作记录，不要判断对方等等。然后用绿笔写上必须得做到的，
比如必须相信对方是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才，必须要积极聆听，保持目光接触，保
持表情同频等等。
这个方法是为了事先提醒你，相当于打了一个“小抄”。
一次辅导完，你看看红色的禁忌踩了哪些，绿色的必须做到，你哪些没做到，记个数。等一周过去，
你就回顾一下，把这些数都加起来，自己简单复个盘，之后就会发现，自己做的越来越好。
用这个方法最多三个月，你就基本能养成习惯，不用再提前做准备了。
2. 诶？还能这么想？
这是第一个里程碑，如果你达到了，我要给你打 60 分。
那到第二个里程碑的时候，你会有这个反应，“诶？还能这么想？”。这就是我在导论里给你布置的作
业，如果下属带给你的是惊喜，而不是惊吓。如果你经常会对下属的思考说，“诶？还有这个想法！”，
而不是“天呐，又闯祸了。”那我就会给你打满分，因为你已经达到了教练式领导力的目标，激发下属
主动地贡献智慧。
要做到这点，我前面 20 讲的心法和工具，你当然要多多使用，全面学习。但如果说要给这些方法提
炼一个最小化测试，用这个小测试做，也能收获下属的主动思考。在我看来，这个所谓最小化测试包
含以下三点：
首先第一项，一定是 姿态。
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吴士宏 · 教练式领导力
我之前说过，对初学初练教练式的管理者来说，“姿态”可能是当中最难的。但这又是我们教练式辅导
最基本的技术要点，所以必须得做到，不能趾高气扬，不能长时间记录，不能在心里判断下属，不跷
二郎腿，和下属平等坐姿，身体轻微前倾，专注听他说话等等。
有了姿态的基础，第二点是在一对一辅导的时候，你要做到的，是 三问之后再一给。这个方法其实已
经是我提炼出的最小应用工具模型了。
第一问，你觉得这是个什么问题？
第二问，你觉得应该如何解决？
第三问，还有别的更好的办法吗？会遇到什么阻碍吗？还需要什么样的资源吗？
问完这三个问题，最后再给必要的指示以及资源支持。别忘了哦，给指示之前，要先上个表扬。
第三点，是 用好盖洛普的 Q12 调研工具。如果让我在团队赋能的板块挑出一个必备工具，我一定选
Q12，这个工具最大的妙用，就是完美对应了马斯洛的人的不同层次需求的理论，真正挖到了人在工
作中最需要的什么，同时也是告诉管理者，哪些地方需要改进，给你递过来一个改进的抓手。
这三点从一对一辅导，到一对多团队赋能，都已经涉及到。你也算走过一场教练式领导力的缩小版了，
而且用最小化的尝试，最趁手好用的工具，也能感受到下属给你的惊喜。
3. 其实这里也能用
第三个里程碑，是你能举一反三，在不同人身上，也能运用教练式领导力了。这里我要提醒一点，不
是只有面对下级，才需要发挥领导力。
这里有一个重要标志， 就是你在 上级身上，也能自如地用上了教练式方法，实现向上领导了。
举个例子来说 ，领导说“这事儿拖了好久了，你去解决一下这个问题。”这时候，你使出了三问一给，
当然是得有点变种。
拿第一个问题来说，你和下属说可能是“你觉得这是个什么问题？”那你跟你领导，就得这样问了，“领
导，我确实有思考，但是我想先请教一下，您觉得是个什么样的问题？”
这时候领导可能回复你说，“我觉得这就是你们流程的问题”。好，那我们接着第二问，“我还想请教一
下，您当初在我这个位置的时候，您会怎样去解决”。第三问再追问一下，“我想问一下，您是过来人，
您是不是也遇到这问题？您觉得我必须要去注意哪些点？或者会遇到什么样的障碍吗？”
等到最后一给的时候，这时候你肯定得感谢领导给的启发。然后，你还要表明你接下来要怎么做。
你可以这样说“原来我是想这样做，按我的想法这样顺序去做，我还真心里没底。现在您给我提醒之
后，我觉得我先做一二，并行地做三四，这样我觉得在两个星期之内把流程理顺，心里就比较有底
了。”
你看，这样你敢和你的上级用教练式了，说明已经领悟了教练式的逻辑，自己又稍稍变种，用得也挺
不错哦。这时候，我判断你已经到达或很接近你的第三个里程碑。
好，三个里程碑我就说完了，你现在回过头想想，你现在到了哪个里程碑？
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吴士宏 · 教练式领导力
4. 检查清单
除此之外，我提供给你一个检查清单，你可以时刻对照着这些问题，检查自己的教练式领导力是否有
进步。当我念这些问题的时候，你自己可以在心里想一想你对这些问题的答案，还有你自己可以丰富
这些问题清单。
你现在还存在哪些管理难题？
这些难题都属于什么类型的问题？
在完成团队业绩的时候，有多少问题是由团队自己解决的？
团队给你的前馈，你做到了吗？
如果你是中层、总监这一类级别，你是否把更多的时间花在理解公司更上一层的战略上，如何把战略
理解、承接，如何将战略和部门工作更有效结合？
你是不是有时间去学习更高层次的问题？你是不是能够更有效地帮助你的团队的个人的和小组的能力
的提高？
你有没有时间思考更高两级的领导在想什么？是不是在给自己搭建通向更高职位、更高责任的那道桥
梁？
你的重要关系都相处得如何？
你自己的生命平衡轮的状态如何？
这些问题能帮你、督促你升维，因为你的团队会主动解决问题了，那你的手里就会多出时间去思考更
高一级的问题。
5. 本章小结
好，说到这儿，成长复盘的三个阶段我就讲完了。
总结一下，复盘是看你有没有这三个反应。
? 第一个，“我都不用提前准备了！”
? 第二个，“诶？还能这么想？”
? 第三个，“对上级能不能也用教练式？”。如果没有，要做些什么才能更快速地到达这个阶段。
当然，你也可以用检查清单，时刻问自己这些问题，也能判断自己的领导力是否有了提升。
这一讲说完，教练式领导力的课程就结束了。下一讲，我要给你分享一个很好用的工具，虽不属于教
练的专业范畴，但能帮助你更好地成为教练式领导。
我是吴士宏，我们下一讲见。

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教练之 “外”(5 讲)
22 怎样发现自我优势？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，咱们说完了成长复盘。这也意味着，我们教练式领导力的第三个模块，自我教练已经走完了。
在导论的时候我们说过，除了前面三个模块，我还要想和你一起走的第四个模块，是教练之“外”。
这个外是加引号的，因为这一部分的工具和方法，虽然并非来源于教练技术，但这些方法和教练技术
一样，都在关注人的管理。所以万物贯通，目的都是要解决问题，激发下属的主动敬业。
因为此，我也把这些方法分享出来，希望对你有启发。
在这一讲和接下来的第 23 讲，我们讲的都是一个方法，叫做 HBDI 全脑优势。那这一讲，我们先来
从自我的角度，说说如何用 HBDI 发现自我优势。
我在做这门课的时候，问了很多身边的人，问他们是怎么识别自我优势的。得到最多的一个答案，就
是做各种测试。这方法当然可以，但听起来都比较主观，可信度有待考证。
而且，很多流行的性格测试方法，都是基于大量数据的分类，再加以心理学的解释和分析。我很认真
地研习心理学，也了解很多基于心理学的实验是无法重现的，即所谓“人心善变”吧。
举个我个人的例子，我三十年前参加 IBM 培训时的测试，是“极端表达型”，也就是所谓的“大孔雀”。
过了十几年，又测了一次，是测着玩儿的，很真实自然地答题，完全没有试图影响测评结果，于是就
变成“表达掌控型”了，基调不是“孔雀”而是“老虎”了，主型也从表达型变成掌控型了。
类似的例子常会见到：本来是温和的所谓“树袋熊”，在杀伐决断的位置上干久了，就变成了“老虎”；
或是原本喜欢静处深思的“猫头鹰”，因为角色的改变而苦学演讲、沟通，竟然变成了“孔雀”。
这类测试可供参考，但测试的基本都是在社交场合表现出来的表象，而不太能够作为判断人的重要素
质的依据。
再举个例子，企业某个重要职位，特别看重某种性格特征，于是面试时给应试者加个性格测试。其实，
有经验的职场老手，是完全有能力在相当程度上操控测试结果的。
但我在偶然间发现了一个非常好用的测试方法。
1. 赫曼全脑优势量表
这个方法叫 HBDI，是 Hermman Brain Dominance Instrument 这四个英文词的首字母缩写，直译为
“赫曼全脑优势量表”，是一位名为奈德· 赫曼（Ned Hermmann）的大神级科学家的发明。
这个方法跟一般意义上的心理学有一个重大的区别，它是基于脑神经科学基础而来的大脑功能分区的
测量方法。
你看，相对来说已经是有科学实证基础了。同时，一般的心理学的测试经常问，“在交往过程中你喜
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欢什么，遇到争论会怎样？”这样和别人发生关系的问题，而这个 HBDI 的测试基本上都是“我喜欢什
么，我在意什么，我习惯什么”，全部都是指向自己的。
这样更聚焦，不宽泛，更精准，也没有很明显的对错是非的价值判断的暗示。
奈德· 赫曼把大脑分区抽象地比喻成了 A、B、C、D 四个区域，分别用 Fact、Form、Feel、Free 四
个英文词代表。有些机构把这四个词翻译成了分析家、组织家、交际家和梦想家.我不太认同，翻译成
中文之后会把原本英文的含义窄化，并没有把精髓形容出来。
所以在稍后的讲解中，我用人家原装的英文代表词汇来解释。
我在文稿中附了一张图，你也可以打开这张图来看，咱们挨个来说。

A 象限 Fact
A 象限 Fact 位于左上区，这个区域的关键词是逻辑思维、分析事实、数字处理，批判性思维等等。
大多数 CEO 的优势脑都是 A 脑，如果没有 A 脑，或 A 脑没有优势，要去掌管全局，会比较吃力。
优势脑是 A 脑的人，有个习惯，说话的时候会两眼直视对方，并且非常专注。如果听到了自己感兴趣、
或察觉到有误的内容，会直接说“刚才你说的我没听清，请你再讲一遍。”
B 象限 Form
B 象限 Form，可以译为形式、控制，位于左下区。
一般的财务 B 脑都很强，处于这里的人擅长规划途径、组织事实、仔细检查，十分在意细节、框架。
优势脑在 B 脑的人习惯在纸上计算、标注，记下对方说话的细节处。
C 象限 Feel
位于右下的 C 象限，它用一个代表词叫做 Feel，就是情感，情绪，还包括触觉。
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处于这里的人擅长人际关系、直觉力强、表达力强，比如音乐家，体育运动员等等，包括在企业里边
的 HR、市场营销这样的岗位，往往都是 C 象限优势的人。
位于 C 脑的人，说话也会看着对方，爱脸红，表情很丰富，而且别人在讲话的时候，他也会和对方的
表情同频，别人皱眉他也会跟着皱眉。这部分人说话最常见的开头是，“我感觉”。
D 象限 Free
最后一个右上方的象限是 D 脑，对应的关键词是 Free。D 脑优势的人擅长富于想象力、偏向大图像
思维、擅长抽象工作，无中生有，妙计连出。
我的 D 脑很强，像我这样的人，会容易联想到画面。而且，当思考问题的时候，要么闭眼，要么向上
看，因为自己在脑子正在想象这个图景。
如果你去做这个测评就会发现，最终给你的报告，是对四个象限进行了打分，有高有低，最高的就是
你最强的脑思维习惯，遇到什么事情你会先从这个象限开始思考。
当然这也无好无坏，与智商和能力也无关，这就是一种遇到问题时的自然的思考方式。在你出生的时
候，就已经决定了 50%，等到参加工作、真正进入社会之前，另外的 50%的 90%也就定了。一句话
概括，脑的习惯思维是宿命。
说到这，你可能会问，既然改变不了，那了解自己属于哪类优势脑，还有意义吗？当然有。
我们之所以说，脑思维是宿命，一方面是因为改不了。但另一方面，就是因为， 了解自己，更好地调
动自己，也是在塑造 宿命。
比如我当时在 IBM，一开始是做勤杂工，后来 1986 年春天争取了一次考试培训，成为了系统工程师
的学员。其实就是客户安装的时候，给人家讲解，看着手册帮忙调试这类的工作。
那次培训刚结束，又组织了一次培训，说要招销售，问谁要报名，我第一个举手。那时候就一个想法，
只要有机会不干工程师，因为再努力恐怕也做不到一个优秀的工程师啊。
后来做了 HBDI 的测试后，我发现，我也算幸运。幸好当时在职业选择转了个弯，如果我当时还做工
程师，有可能在 IBM 蒸蒸日上的那几年混个样子，但不会再有更大的成就，因为我的天然优势不在那
儿。
不仅如此，不同的优势脑，还影响了你的协作关系，比如对角线上的两对脑，因为差别太大了，就容
易起冲突。
比如我当初做销售员，我的第一位上级经理，是个香港人，我们现在也是很好的朋友。但当时真是八
字不合，因为他是极端的左下脑，也就是 B 脑。而我是极端的 D 脑，是右上脑。
刚好是对角线上的两个脑。所以我经常觉得我说的已经很清楚了。但他一定要问非常细节的问题，因
为他是上级，我是下属，当时真是急得在桌子底下跺脚。现在想想都还觉得痛苦。
当你遇到这种情况的时候，你心里就要提醒自己，对方未必是跟你对着干，他只是刚好是你的对角线
而已。这样一想，我们就能平和很多。
同样，知道了自己的优势脑，也能提醒自己。
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比如当时我们团队的财务总监给我汇报，说了一件事做不成，我下意识地反应就是，不可能，肯定有
方法。我们的财务总监迫于我的淫威，说，好，我们努力一下。
而这个时候，我立马警觉，你怎么努力？财务总监最重要的工作职责就是把账算清楚，也不能因为我
是一个 D 脑的人，而且比较强势，就让底下的人忽略现实情况。那最后现场迫于压力答应我了，最后
结果履行不了，时间还耽误过去了，可能会造成更大的危害。
所以，虽然我是一个极端 D 脑的人，但我心里还是存了一线警觉。于你也一样，这个工具能科学地帮
你了解你自己的优势所在，找到适合你的事情，同时规避自己的弱势。如果你感兴趣的话，也可以搜
一下这个测评，给自己测试一下，有助更清晰地认识自己。
2. 小结
好，用 HBDI 赫曼全脑优势量表，来找自我优势我就讲完了。
本讲小结就一句话，如果你感兴趣，推荐你试试这方法，你会更了解自己。
好，讲完了用 HBDI 发现自我优势。下一讲，我们说如何用 HBDI 打造互补团队。
我是吴士宏，我们下一讲见。


23 怎样打造一支互补团队？
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
上一讲，我们介绍了如何用 HBDI 全脑优势模型识别自我优势，已经知道了个人的优势模型，现在我
们来把一个个人组成团队。那这一讲，我们就来说说，如何用这个工具，打造出互补团队。
听到这儿你可能想说，都说要打造互补团队，但我手里就这些人可以用，我也没有那么多挑选人的余
地啊！诶，别着急，相似团队也有它的优势，也是有可能发挥出全脑优势的。
根据每个人的全脑优势模型，最终组成的团队大概可以分为两种。
一种叫同质化团队，质量的质，就是团队中每个人的全脑图长得都比较像，这就意味着大家的思维偏
好都非常相似。
这可能就是你现在的团队，大家的脑子在同一个频率上，相当默契，对一类事的反应也比较一致，甚
至说只要一个眼神，剩下的人就明白是什么意思了。
你可以想象，每个人看待问题的视角都相同，那这团队的相处会非常默契、融洽。所以这类团队的普
遍特征是很快就能达成共识，很少发生冲突。如果你作为管理者的重要目标是快速共识，那这样的团
队是你的不二选择。
当然，这样的团队也会有弊端，会有集体思维，也就是所谓的，“如果大家想法都差不多的话，可能
就是没人好好想过。”更重要的是，一个追求高绩效的团队，是势必需要思维突破的。
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这也就是另外一种异质团队的优势了，思维才能拓宽。异质团队的成员就意味着大家的思维习惯路径
是不一样的，甚至大相径庭，但也正因为不一样，他们才会碰撞出更大的火花。
所以在团队当中， 要实现更高的绩效、要更大的突破，四个极端优势脑的成员，你最好都拥有。
你既需要 A 脑的 Fact，把握住目标，有批判思维逻辑的分析能力；
你也需要 B 脑的 Form，很细致条理、条规严谨地把守门户；
你也需要 C 脑的 Feel，对整个团队的情绪、氛围、情商有所帮助，能把握住整个团队的状态；
你还有有 D 脑的 Free，我们要有想象力，要有创新力，要有打破常规的创造力。
像我这个 B 脑在回避区的 CEO，就亟需一位强悍的 B 区财务总监，才能不会出大纰漏。
听到这儿你肯定想，那我们要如何用 HBDI 打造出这个优势互补的团队呢？
好，方法来了，我们要先做团队测试，再去分析结果，最后要注意如何管理互补团队。
我们一步步来看。
1. 团队测验
首先第一步，我们要做一个 HBDI 的团队测试。
在这个过程当中，我相信你会非常惊喜，比如发现某个性格内向的下属，竟然是在 C 区的 Feel 这个
象限的。
那就可以在下次讨论长时间会议的时候，让这位下属来把控整个过程。在这么冗长的会议的过程中，
能够保证整个团队的情绪和感受体验。
2. 分析结果
那做完测评，你就能看到结果了。第二步，就是分析结果。
如果你的团队当中四个优势脑都具备，恭喜你，你的全脑团队的雏形已经有了。但这不是说就不用管
他们了，你还得注意不同象限下属之间的关系。
在 HBDI 中，处于对角线象限的下属，是比较容易发生冲突的。
比如说 A 脑的下属就很在乎大框架，但是 C 脑的下属会很在乎他人的情绪，这两人就很容易彼此看
不起。一个觉得对方只有人文关怀、没大局观念，一个觉得对方只看战略，不注重下属情绪。

这两类人，你就需要注意协调他俩的关系。其实，通过 HBDI 的团队练习，大家往往会出现：“啊，怪
不得他总这么别扭，原来是…”然后就冰释前嫌了。

在我的团队工作坊里，总会出现这样的情景，很喜剧，很喜兴。
还有一类，是在同侧脑的下属。比如都在左脑的下属，可能只要一个眼神，对方就知道在说什么了。
这两类人，你可以在重视默契的工作上，多安排他们。
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那如果你团队的测评结果是，四脑并不齐全呢？我猜你现在肯定想，缺啥补啥呗。其实不是， 我们要
把本来具备某象限优势的人赋予职责，发挥出来。
举个例子，我从小就是 D 脑优势，但当刚进外企人微言轻时，我走路都贴着墙根，哪敢乱发挥呢。到
后来我当上总经理，可以充分发挥创意了，还要主动责成财务总监：无论我说啥，你要给我把好财务
关，如果不行就必须直说。
这四个脑的优势的重要性排序，根据团队、企业的业务性质，可能有不同的排序。但无论如何排序，
基本可以肯定的是：高绩效的团队，都需要全脑优势。
3. 注意事项
好，现在你的互补团队其实已经搭建起来了。但仅仅搭建起来是不够的，你需要把大家都用起来。所
以我还是要提醒你几点注意事项。
第一点，团队领导者很重要。团队越是异质，就越需要有多重优势的领导者。
我迄今为止带过最好的团队，是大概在微软七八个月的时候，我断臂疗毒兼任了两个总监的同时，迅
速重新组建了一支团队。这支团队来自四面八方、各大外企。这些成员真是个个极端的优势脑。
开会的时候，一个人在发言，就能看到有其他人眼神一瞟，立马要站起来随时迎战，每个人誓死捍卫
自己的想法。
我是 D 脑优势非常明显，可是 A 脑我也不差，总是会非常关注目标，关注逻辑。B 脑虽然不是优势，
但会很在意这事儿是否成立。
所以我在带这个团队的时候，会非常明确、不断地强调我们的目标是什么，也会提出各种解决方案，
并总是责成 B 脑优势的成员把控细节。最后的事实是，我们完全不同优势脑的这个团队，非常优秀，
在短时间内脱颖而出。
第二点，你需要重视团队之间的协同。
异质团队就意味着大家协同上很难期待迅速达成一致，会出现问题，这点你要重视，我建议你时常做
做团队建设，组织戈壁徒步，共创愿景等等，都会有很大帮助。
第三点，你的团队最好能有好的氛围。
异质团队需要好的氛围才能发挥的更好，比如对团队的支持程度，是否有官僚主义，是否有切实的团
队奖励等等，这些都很重要。
所以在工作中，你拿到更艰巨的任务同时，也要多向上申请资源和给予团队及时奖励和鼓励，这些都
有助于让这支异质团队一直保持旺盛的斗志。
我还想说一下我自己使用这个工具的一点体会。
在我做团队工作坊的时候，我是非常喜欢用这个工具的，不管是那些志同道不合的团队，还甚至是志
不同道不合的团队。诶，一用这个工具，把每个个人的测试的结果在整个团队面前去介绍，奇妙的事
情就会发生。大家经常会发出那种，“哦，原来他是这样的，哦怪不得。”很大的一部分彼此之间的不
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喜欢，居然就冰释消失了，很妙啊。
再举一个更具体一点的例子。可能这个团队十几个人当中，因为他们做的工作的特征都是偏向右脑的。
那就是想象力和这种感触力，就是右脑，大家还记得吗？右上的 D 脑它 Free，它是创造力，然后右
下的 C 脑是 Feel 感受力。那一个公司左边如果没有人把门，那是很要命的一件事。
结果在做完这个测评之后，发现一个人，他是左脑极强的，他是这个公司的财务负责人。
那平常呢，这些做业务的人，右脑的人都很烦这个财务的负责人，觉得他怎么那么冷冰冰。然后这个
时候，大家发现原来这个左脑极强的人是他们公司的宝贵的大熊猫，大家立刻就对他有了这个爱意，
说全靠你给我们公司来把着门户。
4. 小结
好，到这一讲，我把“全脑优势模型”已经都讲完了。
你可以去找专业机构做个测评，根据现有的情况搭建出互补团队。当然，还要注意你作为领导者的优
势、团队协同以及良好的氛围。
最重要的是，如果你有兴趣，我建议你买来《全脑优势》这本书来看看，是奈德· 赫曼生前的著作。
我就是因为邂逅了这本书，而迷上了全脑优势这个工具的。
现在，我已尽我所能在这个课程里分享了各种工具、心法。明天，我们来聊最后一讲，万般皆可教练
式。
我是吴士宏，我们下一讲见。


24 后记：万般皆可 “教练式 ”
你好，我是吴士宏，欢迎跟我一起学习《教练式领导力》 。
我们的正式课程已经全部更新完成了，教练式领导力的心法和方法也都分享给你了。讲完了这些之后，
我还想和你探讨一件事，除了职场，教练式还能用在哪儿？
我的答案是： 万般皆可教练式。再更具体一点，所有的关系都需要教练，教练这事没有尽头、源源不
断。
我把所有的关系分为了三类，自我关系、亲密关系和职场关系。这里的亲密关系更宽泛，包括家人、
爱人、亲子等。这三类基本包含了自己、家庭、朋友以及职场，对于人来说，这基本就是全部的关系
了。
1. 自我关系需要教练
要说最重要的，我想还是和自己的关系。你现在肯定也了解了，我曾经是重度抑郁，误入了教练课堂
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之后，竟然能一步步走出深渊，越过山丘，而豁然开朗。
这是因为做教练始终要求对话，当然也包括和自己对话，自我觉察，了解自己，到最后，拥有了自己
的教练。
到后记了，我再给你讲讲我的故事。
我生命里有两件最大的偶然，这两件事完全不受我的支配，一是出生，二是曾得过一场糊涂的大病，
得了四年愣是没确诊，各方专家就在我床前争论，治疗方案换了无数，后来这莫名其妙的血液病稀里
糊涂竟好了。
除了这两件事，其他基本都是自己的选择。
四年大病初愈，我就开始玩命自学。后来，我拿到自考文凭，去 IBM 求职，当时面试我的迈克· 李问
了我一个问题，“Then how do you know you’re qualified to work for IBM？”，就说“你怎么知道你有资
格来 IBM 工作？”
我当时尽管很自卑，还是有点生气了，直接怼回一句，“你不用我，又怎能知道我没有资格？”
从那之后，我一路向上，直至成为微软中国公司总裁，再后来又加入了 TCL 集团做常务董事、执行
董事、副总裁。这就是从一位勤杂人员，成长到了企业的掌舵人。在这前半生的经历里，我斗志昂扬，
一心为了事业，实现了世俗意义上的成功。
但我知道，我始终没有好好关怀过自己。
后来有个重大转折，是我创业失败，欠了一笔巨债，郁郁寡欢，闭门不出，净琢磨怎么死法。也是有
幸遇上教练这个专业，在研习教练的时候，听到老师提问，“ 你取得今日的成就， 内心最重要的那个
因素是什么？”，就这问题，解开了我的生死结。
进入到教练专业后，我开始更多的和自己对话，和自己和谐共处。现在，我和我自己相处的可好了，
完全接纳自己，对自己不再横挑鼻子竖挑眼。以前我总烦自己那么多皱纹和白发，但现在想起来，这
个年纪了，那又有什么重要呢，自然而然呗。
我现在不再皱眉头，连以前非常深的眉间的横纹都淡化了许多，眼里常有笑意，每天早上都很欢喜地
起床。我的朋友们隔一段时间不见，都会说你的状态真好。
我很欣喜，也很开心，期待每个新的一天。我找到了教练这项可以做余生的事业之后，发现我有无穷
的东西要学，我的客户们允许我进入他们的世界，让我去探究与陪伴更多丰富多彩的生命。
能在这个年纪对事情保持好奇，我相信是这十年的教练修习带给我最好的礼物之一。
2. 亲密关系需要教练
其次，和家人相处，是最适合用教练式的。因为你和家人之间天然有爱，也用不着 GROW 模型，不
用闭环，你只需要做到两点。
第一，同理心。你要去关切家人，你要去回应他的表情、情绪。
咱们举一个场景的例子：
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吴士宏 · 教练式领导力
你的爱人最近很劳累，他和你说，亲爱的，我最近很累。亲爱的，我最近有一点不开心。

这时候你不用忙着就去做自我检讨，你要检讨一两句还行，老这么检讨，可能也没啥好效果。那你应
该做什么呢？你要同理对方，给个拥抱，说“我知道你最近很辛苦，我看到了，好心疼。我能帮什么
忙吗？”

然后，你就静静地聆听就好了，记着把手机放一边哈！
第二，开放式问题。开放式问题会给家人抒发情绪的窗口，有很多时候，他并非要你帮他解决什么问
题，大部分的问题都需要他自己解决的，你是家人也很难插手，但需要你给他情绪价值的陪伴。
比如刚说你的爱人劳累了，你可以这样问对方，“你愿意和我说说吗？”“我能做什么吗？”
如果是你教育孩子呢，他很淘气，明明已经到睡觉的时间了，又突然手忙脚乱抓起笔来，原来他还没
做作业呢。这时候你不要去骂他，同样用开放式的问题，“我看你有点着急，你准备要怎么做？”也许
孩子会说，“我想今天做，写完再去睡觉”或者是“我明天早起写作业”。
这时候你可以给他帮助，不要训导，问他说“那你需要我帮什么忙吗？我明天早上叫你吗？或者你今
晚上写，需要我陪你吗？”
这样开放式的问题会让他知道作业是他自己的事情，你只能陪伴、只能协助。尽量不要在家里说，
“你看我说什么来着？你看怎么样？我不是早告诉你吗？”这样的话没用的，对孩子没有啥帮助。
只要记住这两点就行，就行了，同理和开放式的问题就够了，你们之间是有爱的，所以不用有太大压
力。我总是说，家是使用教练式的最佳场所。
3. 职场关系需要教练
当然还有一个重要场景，就是在职场。还记得吗？我们在这门课中不断说到，作为管理者，组织赋予
你权力的同时，也给了你要完成的目标。
而你的责任是带领一群人去完成组织赋予你们的目标， 你的终极追求 ，是要追求你的团队，你的下属
的主动敬业。
你可以扪心自问一下，是不是很多同事非常努力，加班到很晚，但是贡献出来的未必都是热情和智慧，
可能是无奈，甚至是摸鱼。
所以作为管理者，你要知道在管理的岗位上终极追求是什么？要实现这个追求，对你而言，教练式领
导力几乎是唯一的选择。
因为只有用教练式领导力能做到激发人的主动思考，而英雄式、教师式，甚至是指挥官式的领导风格，
在不同的场景都可以有效果，但都不如教练式的领导力着重在激发人的主动性。如果没有主动思考，
所谓主动奉献热情和智慧，也就不大能够谈得起。
我坚信，教练式领导力，是从 70 年代，从知识时代、信息时代开始，管理者们就应该具备的。在今
天乃至在今后都将是管理者们领导力中的利器，甚至是最重要的利器。
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所以我还是要强调，人无往不在关系之中，按照我的重要性排序，你要先处理好自我的关系，再是亲
密关系，这俩是基础。
之后，在职场里还要做一个合格的、具有教练式领导力的管理者，这会让你更胜任你的管理岗位，也
会让你的职场之路，走得更加顺畅，甚至我可以用一个你可能觉得匪夷所思的词，更轻松。
二十多天的课结束了，我要告诉你一个秘密，我和得到团队磨的可不止这二十多天，得到课程团队的
打磨功夫我可是领教到了，如果这个课程让你感受到些益处、用处，真的要归功于她们。
我还要告诉你一个秘密，教练这件事我研习了十年。后来花了三年，写了四遍，推翻了 100 多万字，
最后留下了 35 万字，凝结成《越过山丘》这本书，最终把那些最有用的、最能帮助你的工具，提炼
出来，成为这门课，一股脑交到你手里。
我得再告诉你一次， 它真的有用，而且你得真的开始用，你才能够受益。请你接住我倾尽心血给你磨
出来这些心法和方法吧，别把它扔地下。
这些工具我已经没办法再简练了，甚至连课程表都改了若干次，只是为了方便你检索，直接拿起来就
能用。我希望你能多听几遍，真的能用一点教练式，你的职场会更成功。
教练是一个没有尽头的修炼，教练式领导力只是你作为管理者的起手式，希望你能够尝到一点滋味，
能够继续修炼。
祝你好，祝你有所得。
我是吴士宏，再见。







《管理者功课》工具手册
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吴士宏
教练式领导力
管理者功课
吴士宏
企业家教练
微软前中国区总裁?
教练三态检查清单
教 练三态 核心 要点 做 到画 “ ” 笔记区
姿态 平等 ? 和下属面对面坐
尊重 ? 和下属坐一样的椅子
重视 ? 和下属之间没有障碍物
? 微微前倾
? 不要翘二郎腿
? 保持目光接触
? 尽量不打断对方
? 必须打断对方时先请求允许
状态 “无我” ? 清空大脑
? 专注聆听
? 不要判断
心态 相信 ? 一定要相信你要教练的对象
是资源丰富、全面完整、
富有创造力的天才“教练三态”实践日记
在这里写下你每次用“三态”对话的感受
DAY1
DAY2
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DAY7
DAY8
DAY9
DAY10笔记区
在这里写下，你每次听到的事实、情绪和意图
Fact Feeling Focus 心得感受
DAY1
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DAY9
DAY10提问笔记本
当你正在辅导下属，或者辅导完之后，可以把你的感受填写在下面的表格中。
这段话的关键词是什么？ 这次辅导你提了哪些有力问题？ 你有什么感受？
DAY1
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DAY10GROW模型使用表格
Goal Reality Options Will/What/When/Who
（目标） （现实） （方案选择） （行动计划）
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DAY10“三问一给”笔记本
还有别的更好的办法吗？
你觉得这是个 你觉得 给必要的指示以及
会遇到什么阻碍吗？
什么问题？ 应该如何解决？ 资源支持
还需要什么样的资源吗？
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DAY10PBC （Personal Business Commitment， 个人业务承诺）
沟通内容 辅导关键要点 辅导问题示例 笔记区
? 个人目标与组织 ? 你今年的工作重心
个人业务目标
目标是否关联？ 和思路是什么？
? 指标的权重分配 ? 与去年有什么不同？
是否体现工作重点？ 这些不同是基于什么考虑？
? 对方的计划里， ? 哪些目标最具有挑战性？
是否只有目标， 准备怎样应对这些挑战？
没有具体举措
? 衡量目标实现的
? 对方的计划里， 成功标准是什么？
是否只有具体动作，
没有目标 ? 今年阶段性目标是什么？
? 你准备怎么做，
如何推动实现这些目标？
? 关注组织， ? 为实现目标及关键举措落地，
人员管理目标
忽略了具体人。 你在组织和能力层面面临的
主要挑战是什么？
? 关注整体队伍，
但忽略了直接下属。 ? 落实XX(比如绩效管理)目标，
你需要推动什么样的改变？
? 关注事项，
模糊了真正的目标。 ? 你负责队伍最大的挑战是什么？
你准备怎样应对这些挑战？
? 组织和人员目标支撑哪些
近期和中长期目标的实现？
? 对于直接下属，
你准备解决哪些挑战？
? 聚焦组织能力， ? 你觉得面对如此挑战的目标，
能力提升计划
而非个人能力。 你有哪些能力短板吗？
? 这次360反馈中有些关于你
个人能力需要提升的部分，
你有什么想法？
? 你的某些能力短板对业务
有什么影响？你做过哪些尝试？
你希望得到什么样的帮助？
? 我观察到，在某某方面，
你是这样处理的，你觉得
有哪些需要进一步改进的地方？PBC注意事项检查
阶段 具体 事 项 关键 点 例句 笔记区
开始前 辅导要做在事前 判断下属能力 ? 你对这个绩效
能否胜任 怎么理解？
? 你觉得完成绩效，
你所领导的组织需要
什么样的能力？
以及接下来要采取什么行动？
? 为了完成绩效，
你个人需要什么样的能力
以及要如何做？
进行中 辅导的重点是人 注意人的成长
结束后 询问对方感受 ? 工作闭环 ? 请你再说一下，
? 尊重对方的感受 回去以后的行动是什么？
未来要咋干？
? 根据你的讲述，
我总结一下我需要提供的
支持和资源，
你看我有没有遗漏？
? 对今天的沟通，
你的感受是什么？PBC注意事项检查
你可以按照「意愿能力矩阵」图，把你的下属填写在对应的象限当中，并思考如何“因材施教”。
第一象限： 第二象限：
意 能力弱，意愿高 能力高，意愿高
愿
（Will）
第四象限： 第三象限：
意愿低、能力弱 能力强，意愿低
能力（Skill）天赋
热爱 机会你建立起了“信任关系”吗？
请把你的答案写在这一页。祝福你在这一页，写一个大大的“是”字。非物质激励
激 励方 式 你是如 何 运用 的？ 你 为什 么 对 下属用这 个 激 励方 式 ？
表扬
授权
建 立归 属 感
共同愿 景盖洛普Q12测评法
01. 我知道公司对我的工作要求吗？
02. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
03. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
04. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
05. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
06. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
07. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
08. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
09. 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗“解决难题”步骤
注 意事 项 笔记区
步骤 核心 要点
第一步 你是“引导者” ? 紧盯会议目标
? 放下领导身份
? 不参与讨论
第二步 确定议事规则 ? 规 则 要 明 确 ，不 模 糊
? 规则要时刻提醒
? 规则用来规范团队
第三步 头脑风暴 ? 明确具体目标和问题
? 让团队充分讨论
? “便利贴”方法实践日记本
在这一页，写下你运用教练式去解决难题的心得体会。「 解 决 冲 突 」方 法
协 而不调
关键
你 们 的 共 同目 标 是 什 么？
请 “ 强制 ” 双 方 换 位 思考「高效协同」感受日记
在这一页，写下你用“业务倒推流程”的方法感受。你 们 团 队 的「 愿 景 」和「 价 值 观 」是 什 么 ？「自我觉察」 日记本
写下你每天的「觉察」感受。
DAY1
DAY2
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DAY8
DAY9
DAY10
DAY11
DAY12
DAY13
DAY14
DAY15
DAY16
DAY17
DAY18
DAY19
DAY20
DAY21利益相关者关系历
利益相关 者 关切点 印 象（ 须 ） 印 象（ 忌 ） 重 要 行 动历 准备要点 ...?
你的「教练式领导力」得到提升了吗？
阶段 做 到的话就画 “ ” 感受
“ 我 都 不 用 提 前 准 备 了 ！”
“ 诶 ？还 能 这 么 想 ？”
“ 其 实 这 里也能 用”赫曼全脑优势量表
你可以按照「意愿能力矩阵」图，把你的下属填写在对应的象限当中，并思考如何“因材施教”。
A象限 D象限
Fact Free
逻辑思维、分析事实、 擅长富于想象力、偏向大图像思维、
数字处理，批判性思维 擅长抽象工作，无中生有，妙计连出
B象限 C象限
Form Feel
规划途径、组织事实、 情感，情绪，包括触觉，擅长人际关系、
仔细检查 直觉力强、表达力强