McKinsey 7-S Framework 麦肯锡7S模型详解7S模型从哪里来的？ 该模型在二十世纪七十年代末由麦肯锡公司
顾问汤姆?彼得斯和罗伯特?沃特曼开发， 他们确定了组织的七个内部要素，这些要素需要协调才能取得成功。 T
he model was developed in the late 1970s by Tom Peters and Robert
Waterman, former consultants at McKinsey & Company. They identif
ied seven internal elements of an organization that need to align
for it to be successful. 麦肯锡7-S模型的七大要素
The Seven Elements of the McKinsey 7-S Framework 三个硬性要素
是战略，组织结构以及管理体系。这些要素相对容易识别，管理可以直接影响它们。 The three "hard
" elements are strategy, structures (such as organization charts
and reporting lines), and systems (such as formal processes and I
T systems.) These are relatively easy to identify, and management
can influence them directly. 另一方面，四个软性要素：共同价值观，风格，人员，技能
，可能更难以描述，更不明显，更受公司文化的影响。 但如果组织要取得成功，它们就像硬元素一样重要。 The fou
r "soft" elements, on the other hand, can be harder to describe,
less tangible, and more influenced by your company culture. But t
hey''re just as important as the hard elements if the organization
is going to be successful.7S模型是什么？7S模型是什么？我们该怎么做才能解决特定的商业问题什么样的组
织架构是我们执行战略所需要的什么样的业务体系是我们执行战略所需要用到和创造的什么样的原则可以帮助我们，为什么我们要按照我们的方式做
我们所做的事情什么样的领导风格和文化气质可以帮助我们达成战略目标我们应该如何帮助我们的经理人成长什么样的特殊技能会帮助我们，什么样
的技能是我们需要开发的7S模型在麦肯锡组织咨询中的应用HPO7S变革三角形动力因素变革三角形动力因素变革板7S模型在麦肯锡组织咨询
中的应用愿景 盈利模式 组织设计的杠杆关键工作 关键工作的识别S1：战略 Strategy - 为目标客户提供突出价值
的一整套行动 盒子1战略： 企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业的生存和长期发展，对企业目标，达到目标的途径
和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时也是制定企业规划和计划的基础。主要内容： 1、
公司的目标客户是谁？公司为客户提供什么样的产品和服务？ 2、使公司更加成功的战略是什么？ 3、公司如何构建可持
续的竞争优势？ 4、公司的短期目标是什么？ 5、公司提供给顾客的价值主张是什么？如何评价： 1、战略
是否清晰和明确？ 2、组织内部的所有人是不是一致认同？是否有不同的认知？ 3、是否能激励组织成员？组织成员是否
愿意为之奋斗？战略StrategyS2：共同价值观 Shared Values- 组织系统核心驱动力 盒子1共同价值观：
企业公共价值观是企业存在的根本意义，是企业系统运作的根本动机与驱动力。主要内容： 1、组织中的成员如何描述组织的独特
之处？ 2、公司管理层关注最多的事情是什么？ 3、组织中的成员如何描述组织的做事方式？ 4、公司中有
哪些促使企业成功的行为和现象？ 5、企业的核心价值观是什么？如何评价： 1、价值观是否清晰和明确？
2、组织内部的所有人是不是一致认同？是否有不同的认知？ 3、是否能激发全体成员的热情？统一企业成员的意志和欲望？共同价值
观Shared ValuesS3：核心技能 Skills- 组织运作的能力 盒子1核心技能： 组织作为一个系统所拥有的
能力。主要内容： 1、哪些对成功很重要的业务活动是企业所擅长和不擅长的？ 2、重要的业务活动是如何变化的？
3、公司必须把哪些事情做的比现在更好？ 4、组织成功所必须具备的知识和技能是什么如何评价： 1、组织是
否具备实现战略目标的核心技能？ 2、组织是否有获取核心技能的实现路径？ 3、组织的核心技能是否满足未来的需要？
核心技能SkillsS4：体系 Systems- 组织的运作模式 盒子1体系： 企业的微观运作模式及相关制度所做出的一
系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。主要内容： 1、公司管理所采取的重要管
理过程是什么？ 2、公司中最重要的体系是什么？ 3、最密切关注的变量是什么？ 4、支持业务发展的关键
体系是什么？如何评价： 1、企业是否具有完备的制度体系？ 2、是否有背离战略的制度或体系出现？ 3、
各种制度和规范履行的实际效用如何？体系SystemsS5：人员 Staff- 组织的成员构成 盒子1人员： 企业在做
好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立
起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。主要内容： 1、公司雇佣的是什么类型，什么背景和资历的人？ 2、公司
在人才保留和激励上做了哪些事情，效果如何？ 3、员工是否收到了充分的培训和教育？ 4、组织中的关键人员在组织中
的角色是什么？他们的优势和劣势分别是什么？如何评价： 1、员工满意度是否高？ 2、员工关系现状是否健康？
3、员工掌握核心技能是否满足战略需要？人员StaffS6：风格 Style-组织的领导风格和文化气质 盒子1风格：
企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。主要内容： 1、
高层经理人如何决策？ 2、管理人员如何激励员工？ 3、高层经理如何看待期在公司的角色？如何评价： 1
、企业的领导风格与企业文化是否一致？ 2、组织的文化气质是否能激励和引导员工的正向行为？ 3、企业的管理风格是
否有助于战略目标的达成？风格StyleS7：组织结构 Structure - 组织如何分工和协作 盒子1组织结构：
企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列
组合方式。主要内容： 1、公司的组织架构是什么样子的？ 2、各部门的分工和职责分别是什么？ 3、高层经理人如何决策？管理人员如何激励员工？ 4、高层经理如何看待其在公司的角色？如何评价： 1、组织架构，分工及职责，组织边界是否清晰和明确？ 2、组织架构和分工是否能够支撑组织目标的实现？ 3、组织运转的效率和效能如何？组织结构Structure |
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