谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍OKR工作法2030目 录01 什么是OKR工作法02 如何设定一个好的OKR03 如何运行你的OKR本
书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key
Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、Ge
neral Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。分享书籍什么是OKR工作法？1“请你告诉我，我该走
哪条路？”爱丽丝说。“那要看你想去哪里。”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
——摘自刘易斯-卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》什么是OKR工作法OKR与SMART的区别：O
KR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。目标管理的发展OKR(Objectives & Ke
y Results，目标与关键结果)Objectives: where to goKey Results: how to get
there什么是OKR工作法OKR（Objectives & Key Result，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标
设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。所谓目标（
objective）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述关键结果（key results）：是一种定量描述，用于衡
量指定目标的达成情况OKR的定义123不做评估只有回顾作用，没有考核作用忘记失败完成分数不重要，目标明确才重要获得帮助OKR获得大
家认同才有意义OKR基本特性123更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。敏捷更频繁的周期让行动更敏捷。聚焦OKR确保
每位员工都清晰理解什么才是最重要的。公开透明公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。45前瞻性思考OKR能充分激发我们去做面向未来的思
考。OKR带来的收益如何设定一个好的OKR？2OKR目标设定OKR目标设定原则反馈反馈管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。为
了公司的OKR，团队能做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情绑定公司和团队的OKR，自己想改变和挑战什么，为什么OKR的层次
划分员工会议 集中开会讨论强化公司的愿景和战略目标传达公司的年度目标协商/制订各个部门/团队的季度目标总结回顾，评估部门/团队的表
现1对1针对不同员工，单独进行的协商/制订员工工作中关键任务节点监督个人工作的进展总结分析个人的工作情况OKR的交流形式OKR目标
设定分享鼓舞人心像“最成功”“公司历史上”都很鼓舞人心。可达到的“最成功”虽然很有挑战，但可以达到。以季度为周期销售推广活动是一个
年度事件，将在下一个季度发生。定性的“最成功”是一个定性描述。团队内可控销售推广活动完全在销售运营团队掌控范围内。产生商业价值销售
推广活动能够促进营业收入。Objective打造公司历史上最成功的销售推广活动一个有效的目标图例具体的从描述上我们知道了what、
who、when和where。挑战的去年销售启动周只做了10场演示,因此今年运营团队的目标很有挑战性。自主制定这是销售运营团队自主
制定的KR,不是自上而下强制要求的。基于进度的虽然在销售期启动前不能开展现场演示,但团队可以标记他们在导向销售启动活动上所取得的进
展。上下左右对齐一致这类演示活动是基于去年的启动会反馈而来,正是销售团队所需要的。定量的数字30就是定量的。Key Results
在销售启动周期间和其他公司负责人在拉斯维加斯套房内举行30场私人的核心教学解决方案现场演示活动驱动正确的行为表现销售运营团队聚焦于
发现潜在客户并向他们进行演示。好的OKR的必备特征123只写关键项，而非全部罗列举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并
打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。基于结果，而非任务“给潜在用
户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。使用积极正向的语言进行表述KR
越积极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提升到90%”所传递的信息更为积极正向。保持简单明了45考虑所有的可能
性6务必指定一个责任人制定OKR的技巧重要不重要紧急不紧急第一象限：立即去做第二象限：尽快去做第三象限：真的要做？第四象限：完全不
做危机紧急的问题最后期限迫近的项目、会议、准备工作等干扰，某些电话某些会议很多凑热闹的活动准备工作预防事项计划建立休闲充电提高学习
能力琐事，打发时间的工作无关紧要的邮件过多的看电视辅助时间管理法则因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。因素2：缺乏充分沟
通，导致没能准确理解目标。因素3：没有做好具体落实目标的计划。因素4：没有把时间花在重要的事情上。因素5：轻易放弃。无法达成目标的
5个关键因素如何运行你的OKR？3我们存在的意义是什么？用文字勾勒出未来蓝图重点和优先处理的事项近期聚焦达成的事项如何得知我们朝目
标推进了多少？从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果实施框架使命愿景让天下没有难做的生意分享数据的第一平台幸福指数最
高的企业活102年实施实例：阿里巴巴使命：让爱茶者喝上好茶愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶战略：将茶叶出售给餐厅供
应商Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值KR1:客户续约率达到70%KR2:50%的续约客户自助完成续约
KR3:完成25万美元的交易额Objective2：为供应商优化在线订单管理系统KR1:80%续约订单在线完成KR2:系统满意度达
到8分(满分10分)KR3:电话支持减少50%OKR联结过程Larry Page — 主教练 带领球队赢得超级碗 1. 200码范
围内或比赛中进行传球进攻 2. 在联盟赛中球队的防御能力要提高到第三名 3. 踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平 @Jack
— 公关经理 比赛现场上座率达到88% 1. 聘请3名新球员 2. 采访2场周一晚上的比赛 3. 突出关键球员 John Doer
r “沙丘独角兽”总经理 目标： 为俱乐部所有人赚钱 关键成果： 1. 在足球联赛中赢得超级碗 2. 比赛现场上座率达到88% 实
施实例：足球俱乐部其他成员的OKR实施实例：足球俱乐部愿景战略年度目标季度目标KR1KR2KR3评估绩效考核OKR实施流程11月头
脑风暴第一季度目标12月1月2月准备公司层面构思第一季度目标开OKR会议,确定OKR,公示OKR草拟个人的目标与关键结果公司会议上
讨论个人的目标与关键结果（公司和团队层面）经理指导个人目标与关键结果执行OKROKR实施时间轴 没有任何进展。 我们知
道肯定能达到的程度。只需要很少帮 助或不需要帮助就能达成的程度。 这是我们希望能达到的程度。 虽然很难但是可
以达成。 结果远超预期；几乎不可达成。谷歌OKR的评分标准控制在0到1分之间，设置为四个档次1.7.3.0OKRs 关键打分X
绩效薪酬/晋升OKR评分OKR是一种目标管理工具，而不是绩效考核工具；可以采用OKR+综合评价的绩效管理模式需要公司高层推动(CE
O、业务线老大、或HRVP）如果如理念和制度层面的优化，可从总部或部门机构先试点理念、认同、工具三大关键要素缺一不可，但可以迭代持
续优化OKR实施建议OKR和KPI的区别假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KPI两
种不同的展现方式：（1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升至90%以上”；（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达O: 提升用户服务体验KR1：派单时间由一天一次改为一天两次KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时KR3：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内KR4：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训比较例子OKR（指南针）KPI（秒表）OKR与KPI协同使用能发挥更大的价值OKR和KPI的关系OKR模板工具OKR模板工具感 谢 聆 听 |
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