市场洞察之客户分析传统意义上，市场就是一个卖家和买家聚集买卖东西的地方，对客户的分析就是对买家的分析。卖家通过获悉买家的信息，向他们提供满足
其需求的产品或服务，以此获取相应的回报，实现价值兑现。自由竞争的市场条件下，供给最终大于需求并形成动态平衡，因此卖方在市场上，除了
需要了解买方的需求外，还需要让自己的产品信息和供给渠道能够更方便快捷地触及买方，以便在价值兑现过程中占据有利的地位。因此对客户的分
析，除了分析买方需求本身外，企业还需要研究买方的购买习惯、信息获取渠道、对产品的声誉要求等，所有这些信息支撑卖方形成产品的整个产品
包。例如，小米销售手机最早从电商销售开始，但到2015年后，小米通过电商渠道触及的客户已趋于饱和，销售陷入瓶颈。在当时，电商销售在
零售市场的销售占比约20%，即80%的商品仍在线下流通，这意味着大约有80%的客户，小米在当时是触及不到的。小米要扩大市场份额、突
破瓶颈，就必须进入线下销售渠道，所以对线下渠道的分析与理解成为那个时期小米客户分析的重点。在市场上，客户对同一产品/服务的需求是多
样的，即不同客户有着不同的购买关注点。例如智能手机，女生大多看重摄影能力，关注拍的照片美不美；而男生关注的可能是手机的运行能力，要
求游戏在手机上跑得流畅。 即使在同一个购买关注点上，不同群体也会存在不同的要求，用以支撑其背后的活动诉求。按照WHO-WHAT-W
HY（谁买-买什么-为什么买）的逻辑形成一个个特征分明的市场细分。由于企业的资源通常都是有限的，很难面面俱到，所以企业通常会聚焦在
某个，或某几个细分市场上，通过集中满足这部分客户的核心需求，构建起自身在该细分市场上的优势，赢得生存与发展。企业在细分市场上，如何
在激烈的竞争条件下，让自己的产品/服务更好地匹配客户需求？在内卷的红海市场环境下，如何像发现新大陆那样找到一片让自己获得良好利润的
蓝海？这是每个企业都在追寻的，也是客户分析的目标。汉捷认为，倾听客户声音，是开展客户分析的基础；掌握客户活动/业务场景是客户分析的
关键；清晰客户期望是客户分析的源头。听取客户的声音，带给企业客户眼中的问题、头脑中的思考和对产品的期望等信息；掌握客户活动/场景，
让企业贴近客户、理解客户，进而推动企业为客户提供更满意的产品/服务；清晰客户的期望，让企业从客户需求的被动响应者角色转变成为客户需
求的主动引导者角色。有个经典的老太太买酸李子的故事：有一位老太太去市场买李子，第一个小贩见了老太太，很积极、很主动，热情地告知老太
太自己的李子又大又甜，结果老太太没买；第二个小贩见了老太太，问您需要买什么样的李子？老太太告诉他要酸李子，于是这个小贩顺利卖给了老
太太2斤酸李子；老太太继续在市场上转悠，于是就有了第三个小贩。见老太太买了酸李子，就问老太太买酸李子做什么？老太太告知是家里儿媳怀
孕了，想吃酸的。于是小贩告诉老太太，孕妇在怀孕期间需要持续补充维生素，这样她的孙子/孙女就会更聪明，当下维生素丰富的水果是猕猴桃。
于是小贩不但顺利卖出了猕猴桃，还让老太太乐意持续来买水果。第一个小贩，只关注自己的产品，错失了潜在的客户；第二个小贩，针对客户提出
的需求提供产品，获得了一次销售机会；而第三个小贩，在了解到客户购买的真正原因后，提供了针对性的解决方案，获得了持续销售的机会。从上
面的故事，我们可以看到方式不同，结果也截然不同。那么我们该如何从客户那里洞悉其背后的真正需求呢？汉捷建议采用5W2H法，即按照WH
Y- WHO/WHEN/WHERE/WHAT - HOW/HOW MUCH的格式，对客户信息进行梳理。仍以上面老太太买李子为例：W
HY：怀孕后想吃酸的；要让孙子/孙女更聪明WHO：儿媳WHEN：在怀孕期间WHERE：在老太太家里WHAT：吃酸的李子；维生素丰富
的猕猴桃HOW：从市场购买HOW MUCH：持续 购买通过把收集到的信息按照5W2H格式进行整理，很容易看清客户行为背后的原因及对
应的任务场景。基于对这些信息的分析，企业很容易在产品开发与信息传播上与客户需求进行主动匹配，从而在市场竞争中占据优势。同样在上例中
，第三个小贩通过谈话了解到老太太儿媳怀孕，但如果他不知道孕妇在孕期需要多补充维生素，那么他同样无法获得向老太太持续销售猕猴桃的机会
。因此企业在倾听客户声音的同时，需要对客户的业务场景/活动有深入的理解，这样才能够在帮助客户的同时，为自身赢得更多的市场机会。当我
们能够挖掘客户的真实需求，那又该如何保证获取客户需求的完整性？汉捷推荐使用$APPEALS工具来对客户的购买要素展开全面分析，从中
识别出客户购买产品/服务的关键要素，以此来构建企业产品/服务的竞争力，为最终的价值交换提供支撑。标准的$APPEALS工具包括了8
个维度：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本和社会接受度，每个维度根据行业、市场、产品的实际情况又可拓展为若干子
要素。在实际应用过程中，需要结合实际情况进行增减。例如，分析日用消费品类的模型时可以不包含生命周期成本；分析智能手机时，可以将摄像
功能、AI功能等影响客户购买选择的重要要素单独列出。核心原则就是该要素是否会对客户的购买选择产生重要影响。在清晰客户关键购买要素的
基础上，KANO模型展示了不同类型的购买关键要素与客户满意度之间的关系：当产品在某个要素上满足客户需求时客户没说啥，但不满足时就很
不满意，那么这类要素就属于基本要素，是产品必须支持的；当产品在某个要素上满足客户需求时客户高兴，不满足时就不满意，这类要素就属于期
望要素，是产品/服务的竞争力所在；当产品在某个要素上满足客户需求时客户很高兴，不满足时也不会不满意，这类要素就属于魅力要素，是展现
产品独特价值，提升客户忠诚度的发力点；当产品在某个要素上，无论产品提供与否，客户都不会出现满意或不满意的反映，这类要素就是无差异要
素，企业就没必要去投入；当产品在某个要素上，提供的越多，客户越不满意，不提供客户反而满意，这类要素属于反向要素，企业需要警惕。不同
类型的购买要素，带来不同的客户影响。企业通过客户分析了解到这些信息后，需要用来制定其产品规划与设计的策略：基本要素，全力以赴地去满
足；竞争要素，尽力地去满足；魅力要素，争取去满足；反向要素，避免去触碰。基于$APPEALS工具与KANO模型得到的分析结果并非一
成不变，而是会随着客户的需求以及外部环境变化而不断更新。长期的变化趋势通常伴随着整个宏观因素条件（PEST）的变化而发生，短期的变
化则常常伴随某个事件的影响。因此客户分析工作需要持续开展，或阶段审视。例如，当整个社会经济处于蓬勃发展阶段，企业和个人都处于不差钱
的情况下，很多企业会通过增加产品特性、提供更丰富服务的方式来增强企业的竞争力；但当经济处于下行阶段，减少非必要支出成为共识时，满足
核心需求的同时帮助客户减少支出/降低成本成为众多企业构建产品/服务竞争力的重要方向。 美国西南航空公司（1966年诞生，1971年
首条航线开始运营），廉价航空的开拓者，是在美国70年代经济滞胀，经历世界性经济危机的背景下，凭借其低成本战略发展壮大而成。 又如智
能手机的竞争焦点：早期注重硬件性能，新手机的发布通常跟随着高通新CPU的发布，小米手机凭借着硬件高新能与定价高性价比，在众多国内手
机厂家中脱颖而出，赢得大批客户；随着各大品牌的智能手机硬件能力跟进，智能手机的比拼转移到手机摄影领域。2016年，华为与德国徕卡合
作，在多项影像技术上实现行业领先，逐步构建起其在高端手机领域的品牌形象；到2024年，手机的摄影能力已使手机基本平替掉了传统的家用
相机，此刻，手机的AI能力扛起了众多手机厂家的竞争新领域。最新的华为Mate70给出了九大AI功能，让智能手机“更有趣、更高效、更
安心”。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。对客户需求的认知除了倾听客户所言外，通过现场调研、实地考察等，让企业进入到客户的实际活
动/业务场景中，以代入的方式思考客户干系人员的所行与所想，这将更利于企业把控客户需求的价值，为自身发展创造契机。华为早期拓展欧战市
场时，因为名声不显，欧洲客户不知道华为，以至于客户都见不到，直到华为推出分布式基站。由于早期的宏基站部署对站点机房存在空间要求，小
运营商的站点成本压力很大，所以迫切期望一种既省站点机房空间，又能快速部署的站点方案。但这点没有被欧洲设备商重视。2003年华为参与
投标荷兰的一家小运营商Telfort，在了解了客户的需求后，时任无线产品线总裁的余总和项目成员一起深入一线，考察站点、讨论方案，在
不断的碰撞中诞生出分布式基站的创意，并最终实现。由此该项目成为华为在欧洲的首个3G项目，并凭借该站型的独特价值，在2006年成功规模进入沃达丰西班牙3G网络，拉开了欧洲市场的铁幕。客户分析，作为市场洞察的微观分析，他直接指引企业产品/服务的开发方向与竞争力构建，并最终直接体现在企业的市场与财务表现上。所以汉捷认为客户分析，必须将“真实性”、“完整性”、“层次性”和“重要性”落到实处，只有这样，才能支撑企业真正在市场竞争中占据有利位置，实现生存与发展。 |
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