谈到授权,容易产生两个极端: 一个是管理者不放权。 不放权常是因为管理者不放心,担心下属的活干的不够好; 还有一个是源于管理者的个人英雄主义,他(他们)喜欢掌控一切。 另一个极端是,过度授权。 有甩包袱的嫌疑,能授的不能授的,统统往下授。 最好下属把什么活都干了,而且干的很漂亮,自己坐享其成,那多好。
摘录:善于沟通并了解他人德鲁克认为,主动和别人沟通,是我们提高绩效的一种方式。沟通需要承担责任,没个人都要明确自己的责任,并且要能在沟通出现问题时主动承担责任。所以德鲁克说,组织存在的基础不再是权力,而是责任、信任,信任意味着大家可以相互依赖。人们只有相互了解才能彼此信任,只有彼此信任才能有效沟通,信任是沟通的基础。----《跟德鲁克学管理》
企业之所以成为企业,一定是因为它有着自身的价值,对于企业的认识是决定企业能够存活在社会中的基本出发点,虽然企业存在的历史已经有了很长的时间,但是对于企业是什么的思考到了德鲁克那里,才给出清晰明确的观点,德鲁克先生在《管理的实践》这本划时代的著作中,明确地告诉我们:企业就是创造顾客,企业从功能上讲只有两个功能——营销和创新,企业也只能够具有这两个功能。这不是一个顾客的事情,而是全部顾客的认知事件。
做管理,你别只知道德鲁克,这个人提出的管理14条法则,影响深远。说到管理,现在很多企业老板都能说出来德鲁克,但是却鲜有人知道,有个叫法约尔的管理大师,成就不输于德鲁克。法约尔与泰罗一样同属于管理学派,泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题,而法约尔则侧重于高层管理理论,他们的理论互为补充。从最高层管理到最底层管理的直线职权代表了一个等级链,信息应当按等级链传递。
一个公司高管学习德鲁克的感悟 |德鲁克征文。德鲁克创立了管理学科。德鲁克道出了管理学的真谛。不依赖于权力威望,而在历练中形成自己的人格威望【德鲁克认为“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。”在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权(authority),而并没有什么所谓的“权力”(power)】;
德鲁克大师说:做管理,牢记这14条!说到管理,现在很多企业老板都能说出来德鲁克,但是却鲜有人知道,有个叫法约尔的管理大师,成就不输于德鲁克。法约尔与泰罗一样同属于管理学派,泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题,而法约尔则侧重于高层管理理论,他们的理论互为补充。任何员工个人或员工群体的利益,不应当置于组织的整体利益之上。从最高层管理到最底层管理的直线职权代表了一个等级链,信息应当按等级链传递。
瞎忙和高效的区别 | 管理者如何管理好自己的时间?第三,还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”问这样的问题,而且问得对方敢说真心话,才是有效管理者的特色。优秀的、有效的管理者,总是在时间上想办法,让时间的产出量能够有所增加。德鲁克的有效管理。
管理者认知与企业社会责任履行。他指出,这份责任是基于一个事实:“企业是社会的器官,企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。当管理者由于他所具备的特殊能力而拥有了职权时,就应该负起相应的社会责任。”由于企业存在于社会之中,因此通过履行社会责任有利于构建和谐的生态系统,让企业能健康地运作,尽力完成其特定的使命,一个功能运转正常的社会便有可能实现。“2.0时代”,就是将企业社会责任与公司的业务相结合;
德鲁克《管理的实践》中的20条真知灼见:...德鲁克《管理的实践》中的20条真知灼见:1、企业是什么?5、如何实现创新,只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。7、我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人,这只能消除企业的精神和创新。15、区分高层管理者和基层管理者的惟一维度在时间。管理是一个有着多重目的机制,既管理企业,又管理管理者,同时也管理员工和工作。
成为杰出管理者的根本原则!导读:一个管理者只有能够理解以下七大原则,才能成为一个不断获取成功、成绩斐然的管理者。2管理者所做的工作内容都是完全一样的,但他们的工作方式却千差万别。以此促使企业及其成员能够得到更好的发展5每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。文章来源:彼得·德鲁克 德鲁克管理思想精要 机械工业出版。
卓有成效的管理者是如何炼成的?卓有成效的管理者。管理者都应该学会有效性,这是成为一名有效的管理者的必经之路。本课程根据彼得.德鲁克的同名经典之作《卓有成效的管理者》研发,德鲁克先生将和管理者一起探讨高层管理者需要面对的重要管理任务,帮助管理者成为机构所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。萃取德鲁克先生同名著作精华,切合中国管理者的实际情况,采用互动、启发式案例教学。
桌有成效的管理者--德鲁克冲击大的一句话:管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。有效就是防患于未然,将例外管理变成例行管理。第一章:卓有成效是可以学会的将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦系统地训练。我们对知识工作者正在考虑什么很难弄得清楚--然而,考虑问题就是他们要做的工作。
德鲁克经典管理箴言----用人【德鲁克经典管理箴言----用人】1)有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短;2)有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题;3)我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。
德鲁克管理思想:管理的7大理论、43条细则,值得管理者学习。
1、德鲁克的思想。德鲁克对"责任"、管理人员的"责任"、员工的"责任"以及企业的"责任"谈得很多。在其经典著作《竞争战略》中,他提出了行业结构分析模型,即所谓的"五力模型",认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
中国德鲁克陈春花之三:职场必须争权夺利。请注意,陈春花老师的原话不是“职场必须争权夺利”而是“组织内必须争权夺利”。首先我们必须再次强调一个组织的概念,公司是组织,而组织唯一的使命是目标,组织内部的“角色”(组织机构图上的各个岗位上的人)必须承担责任,这种责任就是“通过分工”完成组织的最终目标。只有明确责任和权利,让责任与权力相匹配,组织才能够有效运行,才能够实现组织的目标。
现代管理之父彼得?德鲁克一针见血地指出“管理主要是以身作则。” 管理者是下属的榜样,如果管理者连自己都管理不好,如何领导他人?德鲁克认为做到卓有成效,管理者需要做好几件简单的事情,包括管理时间,关注贡献,发挥优势,要事第一,正确决策。在组织中做到卓有成效,管理者一定要问“我应该做什么?”,不是“我喜欢做什么?”缺乏成效的管理者往往错误地将时间和精力放在自己感兴趣的事情上,而不是对组织有益的事情上。
学习管理的八大理由 学习管理的八大理由。中国社会的进步可以说是前无古人,后无来者,西方用了250年完成的三大跨越,从农业社会到工业社会,从工业社会到知识社会,而中国用了三十几年的时间。德鲁克说,“在一个组织型社会里,比如说我们现代社会,管理的知识和能力是最基础的。”德鲁克说“企业是社会的创造物,也是社会的创造者”,换句话说,社会创造了企业,企业的行为反过来会影响社会,重塑社会。什么是企业的社会责任?
书摘:德鲁克的管理思想。德鲁克对管理理论的贡献,提出的管理理论和管理思想,是任何人都无法比拟的,随便列举就有目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、企业社会责任、后资本主义社会,等等。在以后的几十年中,德鲁克先生进一步阐述和发展他的思想,提出现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。
老福特被誉为“为世界装上了轮子的人“,在1920年代的鼎盛时期,福特汽车占据了美国汽车市场超过60%的市场份额。然而,后来福特很快就衰落了,通用汽车在斯隆的领导下崛起。德鲁克认为,福特衰落的主要原因,是老福特没有打造管理层,而是把所有的管理者都变成了自己的“小帮手“。与之相对照的是,斯隆在通用汽车打造了强大的职业经理人团队。德鲁克得出结论,管理一个组织,跟管理自己的私有财产是完全不一样的。
前一段,管理智慧订阅号发布了一篇文章《董明珠:指出员工的问题是领导者真正的柔情》,它的主题思想,是讲一个企业家如何领导企业。所以德鲁克在《卓有成效的管理者》当中说,每个管理者要对自己的上司进行管理。使企业领导人与管理阶层,管理者上司与管理者下属,形成良好的匹配关系。有什么样的管理阶层,就会有什么样的企业领导。德鲁克认为,管理者首要的任务就是思考,按照一个企业的使命与目标进行思考,如何合理配置资源?
德鲁克:对管理者的新定义。管理者的正确定义是什么?任何分析,只要不是从这个传统定义出发,而是从工作本身出发,就会得出一个结论:把管理者定义为“一个对其他人的工作负责的人”强调的是一个次要特征,而不是主要特征。专业人员要取得真正的成果,也必须把自己的工作和组织中其他人的工作结合在一起,其中最重要的是进行“横向”整合——那些人属于其他的领域和职能,需要使用这些专业人员的工作成果。
原创|理解德鲁克需要视角的高度。版权:本文为“德鲁克博雅管理”原创文章,本公众号致力于向有志于建设一个新社会的有识之士提供德鲁克的管理真谛。要真正理解德鲁克,必须用超越“德鲁克是一个管理学家”的视角。德鲁克接着说:要理解德鲁克,需要知道德鲁克整个理念中的三个关键词:“人,需要成就感(People--achieving)”,“组织,需要绩效(Organization--performing)”,“社会,需要正常运转(Society--functioning)”。
人力资源部门的角色定位。戴维-尤里奇:人力资源领域的迈克尔-波特作为战略人力资源管理领域的顶级大师,戴维-尤里奇在这个领域的地位可与迈克尔-波特在竞争战略领域的地位相媲美,但他在国内的知名度却并不高。实际上,戴维-尤里奇几乎引领了西方战略人力资源管理研究和欧美跨国公司人力资源管理实践的发展。早些年,万科人力资源部即以在新项目开拓中的“一票否决权”而闻名于人力资源界,被认为是战略性人力资源部门的典范。
管理者的三层境界。他对管理者还这样定义:“在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。关于管理者的这三个定义有很多共同点:都承认没有下属也可以是管理者,都把责任而非权力作为管理者的核心特征,都用成果而非职位作为衡量标准。根据前两个定义,组织中的绝大多数人、甚至每个人都该是管理者。
德鲁克管理经典:什么是管理?因此,发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是,如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理,确定管理的方式。3.每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观,如果没有这种责任,企业将会成为一盘散沙,也就谈不上存在企业。每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织,培训与发展必须落实到所有管理层次之中去——培训与发展都是没有止境的。
德鲁克十日谈:取得成果的能力。取得成果的人和没有取得成果的人的差别并不在于才能,而在于是否养成了若干习惯性的态度以及是否掌握了基本的方法。取得成果的人在性情、能力、工种和工作方法、性格、知识以及感兴趣的方面千差万别。取得成果是一种习惯,是实践能力的不断积累。取得成果须必备五种实践能力。成果决定什么时候什么地方使用什么样的工具,决定必要工作,也决定工作的流程、管理方法的设计、工具的使用方法。
|德鲁克的“贡献4问”在高维学堂的《德鲁克的有效管理》上,欧阳开贵和邓良老师提炼了著名的“贡献四问”,帮助管理者和组织提高管理的有效性。一位在工作中以贡献为中的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属,特别是其他部门的同事)提出这样的问题:“为便于你为机构作出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”这是第三问。