育人要学会十招
（在浙商成长沙龙的演讲摘选：给企业家和经理人双向的建议）
帅新武
每个组织＼每个企业都十分明白一个道理：育人对企业可持续发展非常关键！一个企业的人才，不可能全部或者大部分通过外部引进来达成目的，实际上更多要靠自己企业的文化环境、氛围去培育。从面试开始就在育人。怎么样才能算真正实现系统有效的育人？我的体会是：育人要学会十招．
第一招、面试时沟通
对人才的培育实际上应该在引进人才的面试时就开始了．在面试的几方面的要素就需要非常清晰地告诉他，包括你的企业的背景、将来工作的环境和文化氛围、角色怎么扮演，还要提醒＂先存活＼再成功＂，这个非常重要。好多职业经理人进入新的环境后，两个月就被原有原来的人打倒了，原因是在于什么？他首先没有学会活下来.
对于面试关键词，用联合国秘书长安南先生的一句话来讲就是“当你进入一个新的环境的时候，一定不要认为自己比那里的人更了解一切”。
我在每一期给新员工入职培训的演讲时，以及每一次面试高管人员时，都会强调这一点。但是人都故有一种表现欲、自私心理，很容易当新进入一个环境的时候看低那个环境，把自己扮演成＂救世主＂，一进来就极力表现，把现有的情况说得一塌糊涂，全部都否定掉。结果他新的东西还没建立起来＼他根本就没有发挥作用，自己就死掉了。
这种例子很多，我亲身经历了二十多位这样死掉的高级经理人，开始跟他说，他还听不进，还一直认为自己肯定是这个方面最了解的，然后去表现，结果自己＂空降兵＂不能落地，大家也不认同，在试用期评估时分数达不到及格，就不能转正聘用.
所以一定要悟出这几个字：要先活下来才有机会去改变环境！在用人方面我们非常强调这点。很可惜的是有些人才华横溢，可能对公司非常有价值，但是他首先就没能活下来，更不用说贡献了。
第二招、入职培训
企业应该有很规范的入职培训机制，当人才进入你的企业以后，就应该参加入职培训。在入职培训中你应该介绍你的企业的过去现在与未来，以及你的的产业现状、你的的治理与管控模式。
这有什么好处？这是育人的一个重要方面，也是我经常讲到的组织存在的三个必要条件当中，把企业的安全感＼方向感交给员工。只有讲清楚未来你跟我一起去干什么这个问题，他才能融入到你这个组织中来。这也是育人。
第三招、明晰职责目标
无论在试用期还是入岗以后，每个人职责目标都必须要使他非常清晰的。在试用期中该做什么要通过协议的方式签定下来。协议的附件就是这几个月试用期该做的事情、短期绩效目标和任期目标。例如有些中高管人员三年一聘，会有这三年的任期目标。那么这也是育人，给他明晰的目标也是一种培育。
第四招，汇报与指挥流程十分清晰
企业必须建立非常清晰的汇报与指挥流程图．任何一个节点上的人一看自己在这个图当中的位置就会清晰的知道他的汇报和指挥流程。这样就会减少他在工作中的茫然和无谓的沟通协调成本，迅速进入和扮演组织中的一个角色，在流程当中也不会混乱，这也是育人。
刚刚讲到，每个人都可以在这种闭环的一目了然的做事流程图当中找到自己的节点，就会很清晰的知道自己的指挥流程和汇报流程。这简单的一张图，实际上有非常高的价值。
这个为什么也是育人的重要因素呢？因为很多企业中，当一个人进入以后没有人告诉他应该怎么做事情的流程，他只能自己拼命的悟。你说这样悟一年下来搞不好就不仅做不成事情而这个人自己到＂死＂掉了。
第五招，明示游戏规则
就是告诉他该做什么不该做什么，什么东西不能做等。
有的公司没有一套规范的东西，结果是等到有人犯错误了，已经违反规则了再去告诉他，但是这个规则在哪里谁也不知道，在老板的脑子当中？那肯定不行。企业发展了，人员多了，地域广了，单靠老板临时想出一个什么东西不能做，那肯定不行。所以我们的企业必须理出一套管理戒律之类的管理者自律规定、回避规定等等。管理戒律应该非常明确地明示孰可为孰不可为的。我们的企业除了一般的员工手册，用车制度、报销制度、请假制度以外，还非常有必要建立一套特别针对对中高级管理人员的确定明确的自律规定和回避规定，这是作为管理者都要牢记的戒律．每一个管理者都必须要对照的，每个新进的高管人员一看就知道：这些是我要努力的，那些我不能干，心里就非常清楚了。这也是育人的重要方面。
第六招，岗位培养
就是根据职责来设定人人接受绩效考评。老板本人也要毫不例外地置身于被考评对象之中，每年也要接受绩效考核，他的职责任务也要分成几类绩效指标来考核，他的年薪也要根据考评结果来发放。这样才能从老板开始，每一个员工都非常清晰地接受绩效考评。在绩效导向下，员工不断地朝着越来越优秀的方向成长．
第七招，职业生涯设计
即对员工帮助其进行职业方向、发展方向的选择．这项工作越来越受到企业家的重视，我们应该要求每一个上级都要对下级经常交心，这种交心中有一项内容就是希望十分清晰地帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
第八招，老板考察、点拨
这是指老板从点上看问题＼育人才，当你发现某个人或者某几个人是特别的佼佼者的时候，你应该委托相应的人员利用某种并不确定的机会去点拨他、引导他去更好地扮演自己的角色，并根据进步情况过一段时间真正重用他。这应该也是一种机制，但是这种机制不明要说，因为一旦明说，对这些员工可能会有两个不利：第一本来他可能是慢慢发展成一个人才，但是一点拨，他就想：领导已经看重我了嘛，一旦骄傲就完了，反而成不了才；第二种情况是一旦点白了，他可能会跟其他人去传，那么其他人可能就会打击他，那这个人才也出不来了。所以要很小心。
第九招，内部培训
这是一个很重要的培育人才机制．我们的企业应该尽可能建立起经营管理培训机构，而且不仅仅只是一个培训中心，培训只是一方面职能，更重要的是要成为人才发展的研发基地、评价基地和执行基地。同时培训机构还可以做各种岗位的模型。有了“模型”就可以延伸进行人才的评估，并且通过评估结果所揭示的员工的弱点不足给予更针对性的培育。
第十招，外部教育培训
这也是企业育人的重要方法。我们应该给有价值的人才接受外部深造培训的特殊奖励．对一些有培养前途、符合用人关键要素的人才，专门拨出时间离开现有的工作岗位到知名的大学去进修，弥补某些方面的薄弱，使这些人成为更有价值的人．
所以，我认为的育人是个系统的、连贯的育人机制，而不是从某一个时点＼某一种方式上的。不知大家是否认同？反正我的实践是这样的．（帅新武）
