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TD公司是一家沪市上市公司，2003年通过借壳上市。经过五年发展，公司总资产已达到50亿元，年营业收入超过20亿元，并已初步形成了西北、华南、长三角、京津四个区域，十几个项目的开发格局。2007年公司业绩在108家房地产上市公司中具中等偏上水平。在管理方面，公司已经委托咨询机构研究确定了“三级架构，两级管理”的管控模式，并建立起了全面管理体系。而且，TD公司有1500多亩土地储备，持续盈利能力良好。TD公司在“一五”期间（2003－2008年）曾经委托过某大学的一位知名战略专家制订过战略规划，后期又委托过咨询公司制订有《品牌战略规划》和《人力资源战略规划》等专项规划。客观地说，TD公司在各个方面都是比较优秀的，称得上是一家业绩良好的上市公司。
在公司上市5周年之际，受TD公司委托，兰德公司承接了研究制订《TD股份有限公司2009－1013年战略规划》的咨询工作，咨询时间为两个月。
在咨询开始时，兰德公司咨询项目组就抛出了一个将对方，更是将自己“逼到墙角”的尖锐问题：为什么很多企业请咨询机构制订的战略方案在一段时间后被束之高阁，或者是没有下文，悄无声息地收场？为什么许多战略咨询方案会失败？抛出这个问题的目的只有一个，就是要与客户一起制定出真正适宜的战略并真正切实地执行下去！同时，双方还达成了一个基本共识，就是要客观评判《“一五”战略规划》。通过仔细研读TD公司《“一五”战略规划》并与现实市场状况、企业资源状况等进行分析对比，我们提出了“传承、补充、适应未来、重点突出”的基本思想：
――对于部分提法正确但还没有实现的，要“传承”；
――对于已经不适用的，要“否定”；
――需要增加的，要“补充完善”；
――过于通用的，要实现“专用专享”。
首先，我们重新定位了TD公司的使命、愿景、战略定位、经营理念、盈利模式等。例如，将原来过于通用的愿景（“成为最具价值创造力的上市公司”）调整为“成为国内领先的房地产企业”。这一简单的调整其实蕴含着丰富的内涵。首先，TD公司的资产规模、营业收入等在未来五年内仍然不可能与“万保招金”等第一梯队房地产上市公司相比，但是在相对指标上，如净资产收益率、净利率、红利收益率、存货周转率等财务特征指标和资本特征指标上要高于行业加权平均水平。“领先”还有一层含义，就是TD公司在第二梯队房地产企业中，要位居前列。
然后，通过对现有项目（包括土地储备项目）进行财务分析，提出了四类、十一项指标。需要特别说明的是，在新的目标体系中，我们将“社会责任”作为了一项重要指标，以促使企业将“履行社会责任，作优秀企业公民”纳入“二五”战略规划。
通过对TD公司进行全方面、多角度的战略分析，特别是与TD公司董事长、总裁和区域公司总经理等多次的深入交流，我们提出了“二五”四大战略：
战略1：标准化战略（包括产品线标准化策略和开发管理流程标准化策略）
战略2：市场多元化战略（包括四个区域市场战略和一级、二级、三级市场联动战略）
战略3：资源价值提升战略（包括融资创新及公司债发行策略，供应商资源链分级整合策略，品牌价值提升策略，人力资源双渠道策略）
战略4：高效运营战略（快速开发，快速销售，高效率、高效益）
可以说，四大战略个个极具针对性，既便于宣讲（易记），又切合TD公司的实际和未来盈利模式。
在战略规划确定后，为了有利于客户执行，我们又与客户一期制订了《战略规划实施细则》，包括各项策略的具体措施、实施计划、目标分解及评测考核办法等，并一次性通过了客户认可。
制订房地产企业战略不同于制订流程制度，后者可以相对容易地修订，而战略规划却“不能走回头路”――必须首先做到正确。否则，企业所付出的调整代价是非常高的，也显得极不严肃。这就要求咨询机构必须要有先天的责任心：必须站在企业发展的高度负责任地做，绝不能用美观、厚实的方案形式和吸引人的目标忽悠客户高兴。也就是说，你要对客户的未来发展负责，不要仅为了自己的咨询费负责！其次，咨询机构必须要专业，并且要有丰富的房地产企业战略咨询经验。我们决不相信对房地产缺乏研究的咨询机构能制订出切实可行的战略规划来――这不是态度问题，而是能力问题！例如，如果没有对房地产市场的深入研究，能清楚土地一级开发市场和三级持有性物业市场的政策、环境和盈利模式吗？能清楚土地一级开发市场、二级房产开发市场、三级租赁市场的联动关系吗？即便是像兰德公司这样经历过10年房地产行研究和咨询的专业咨询机构也没有绝对的把握能确保所制订的战略规划能够完全正确、完全实现，毕竟当下的房地产市场处于多种因素复杂互动的影响，还有考虑到企业战略资源保障状况和实际执行力等问题。
我们长期研究“万保招金”等第一梯队房地产企业的战略规划，包括他们在各时期的战略举措和各年度的、大众难以觉察的微妙调整。其实，在房地产企业战略咨询方面，兰德公司的优势是业界公认的：数据资料更多一些，客户数量更多一些，咨询态度更端正一点，专业能力更强一点。
战略规划之于企业，就像探测器登陆火星――目标要明确，轨道要正确，还要适时进行在轨调整；而咨询机构，就像总设计师，收获的只是成功后的愉悦。当然，这就足够了。
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