|
目录 1、质量创造利润 2、质量的重要性 3、质量文化是企业文化的基础 4、加强质量文化建设，提升企业的软实力 5、探索中国企业10大管理难题 6、联想：“蛇吞象”是精打细算来的 7、品牌是顾客体验的总和 8、浅论日本企业成本管理模式 9、蒙牛速度：平凡的传奇 10、中国企业家经营理念要7变 11、瑞典：海盗式的平等管理 12、管理三道坎 13、格力：用最苯的方法，造出最好的空调 14、“像”丰田：不可能完成的任务？ 15、外脑管家的三个价值 16、李家祥：管理的精髓在于用人 17、现代企业管理应关注的14大变革 18、MoTo中国的国际化演变 19、能阻挡我们的，只有我们自己 20、质量管理失败的十个主要原因 21、不要日后再去惊讶印度 22、卓越公司为何失败 23、海信竞争力：第一是如何炼成的 24、2007年十大管理话题 25、持续改进比创新更重要 26、南存辉：学会放弃是一种责任 27、让建筑赞美生命 28、2006年管理十大变化之管理模式 29、2007年中国企业十大营销趋势 30、民企和跨国公司有八种合作模式 31、企业管理的八大问题 32、2006年管理十大变化之利润区域 33、2006年管理十大变化之创新 34、管理者应具备的五种能力 35、新木桶理论 36、2006年管理十大变化之管理思潮 37、入世过渡期后中国企业的走势 38、正在影响中国管理的十大管理理念\工具 39、佳能奇迹:顾客导向从未过时 40、正在影响中国管理的十大管理创新 41、市场经营中的22条黄金法则 42、培育企业创新文化的十大策略 43、创新的12条道路 44、中国企业存在的12个问题 45、质量文化铸就知名品牌 他山之石 质量创造利润 服务质量精益求精，满意顾客越来越多 PAT TOWNSEND、JOAN GEBHARDT 克劳士比（Philip B. Crosby）在其著作《质量是免费的》中指出，质量改进有助于企业节省资金，从而增加利润。美国波多里奇国家质量奖1999年度的获得者丽嘉酒店也指出，利润是质量的产物。这是因为质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业的产能，从而为之创造利润。 曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。 尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法，质量改进有助于节省企业资金，从而增加利润。这是克劳士比（Philip B. Crosby）的著作《质量是免费的》（Quality is Free）的核心主题。克劳士比强调企业应预防产品质量缺陷，因为如果它一开始没有把工作做对，后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷，减少员工流失，精简流程，或是市场测试，任何质量控制方案都是为了增加企业利润。 质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客也永远不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量进行宣传，因为他们深知顾客对“质量”一词的反应。 无论是企业用户还是个人用户，都希望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件产品是否满足了自己的期望。如果他们的期望得到满足，他们就会变得忠诚起来。如果顾客有多种选择，无论是在产品市场还是股票市场，他们都会给生产了高质量产品的企业以奖赏，给落后者以惩罚。因此，质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满意度和忠诚度的重要因素。 通过质量改进增加产出 产能是理解质量的经济价值时涉及到的一个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问题：“我们能通过改进生产工序，来降低资源消耗吗？”这种想法很好，但如果组织成员认为这里的“资源”指的是“人员”的话，就会给企业带来严重的问题。毫无疑问，这种改进方法不会因员工数量的减少而取得成功，反而会严重影响企业的创造力。 对企业而言，一种看似更有效的方法是解雇一些员工，并向余下的员工施加压力，以生产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方法则源于这一问题：“我们能够通过改进生产工序，来基于现有员工生产出更多的产品吗？”这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪明才智。企业也许应该根据企业文化及管理层与员工之间的关系，向员工做出具体承诺，如“任何员工都不会因为质量改进措施的实施而被解雇。如果某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余，他将被转移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上”。如果员工相信这种承诺，质量改进目标就可以实现，员工就会更有合作精神，企业也可以重新设计其岗位以提高产能。 这就是生产效率与质量的区别所在。如果没有正确理解或阐述这种区别，员工可能对企业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来，企业很难获得员工的支持。 企业的生产效率是根据两大要素，即资源和产出来衡量的。资源是分母，产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看，其目的都是为了提高单位资源的产出。具体是何种产出或资源不重要，企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。 有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。 通过质量改进节省资金 企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果，是阻碍它通过增加分子（产出）来提高“产出/资源”这一分式的值的绊脚石。很多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采用改变分母还是分子的方法，往往很难发现质量改进实践带来的硬性资金节省（为企业创造或节省了资金）与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节省（时间，可转化为每小时节省的资金）与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功，要分析出其带来的资金节省仍是一项非常费力的系统工程。但是，如果采用产能这一概念，上述问题就迎刃而解了。 假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能，在被确切告知某年的预算具体是多少之前，该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列表。如果这一列表包括了10项资源，但10万美元只能购买前6项资源，该部门就无法充分提高产能。假设第7项资源需要花费8,500美元，而该部门由于降低了预期的纸张采购成本而节省了9,000美元的硬性资金。纸张采购成本的降低源于部门员工的这一疑问：“我真的需要每天将报告打印出来吗？”纸张采购成本的降低意味着该部门原计划用于采购纸张的9,000美元得以节省下来。大多数部门都会将节省的资金用于购买第7项资源，并悄悄将剩下的500美元用于购买第8项资源。如此一来，是不是就意味着节省的9,000美元与盈利之间有直接联系呢？实际上这种联系并不会立即显现，但该部门由于购买了第7项资源而增强了其提供预期产品或服务的能力。 例如，该部门将第7项资源融入生产流程，因此其每周的生产量由原来的300件增加到310件。这意味着该部门每年可以多生产520件产品 （10件×52周）。而这种产能的提高是在没有增加人手和超出预算的情况下实现的。 软性资金（即由于员工的创意而节省下来的时间）方面又如何呢？例如，如果某个创意每天可以令某个生产流程节省11分钟的时间，这往往无法引起员工的注意。但如果有90位员工每天都节省了11分钟呢？那就意味着每天可以节省990分钟或16.5小时，一周（五天工作制）节省82.5小时，一年节省4,290小时。从资金的角度而言，如果每位员工的平均年度工时是2,080小时（除去有薪假期、病假和事假），该部门可以少雇用2名员工。这意味着现在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。这就好像企业找到了2名免费员工，且他们对于那90名员工所从事的工作已了如指掌。这种产能的增长会在企业盈利中体现出来吗？当然，企业可以追踪节省的总工时，并评估其价值，以便体现员工创意带来的成果，但这一问题的答案更加含糊不清。如果工作流程是静态的，尽管产能已经增加，但企业盈利不会增长。但是，如果该部门以前的产量是每天270件产品（每人3件）或每年70,200件，就可以准确推算出只要每人每天节省11分钟，该部门就可以在不增加成本的前提下将产量增加1,560件，即增加的6件（相当于2名免费员工每人3件）×每周5天×52周。 原来每年生产70,200件产品的90名员工，现在每年可以生产出71,760件，如果工作量不变，这在学术上是非常有趣的现象。但如果每天的工作量增加6件，该部门原有的90名员工也可以完成。要在工作场所这样推测一系列省时创意产生的效果，并在企业内验证这些假设是可能的。 如果企业实施了一系列旨在节省大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种情况下，创意所节省的时间或产生的成果，也许只表现为很低的回报和更高的顾客满意度。但是，这种分析需要花费时间和精力。不幸的是，当这些创意的成效只是逐渐增长的—当员工或团队的创意只节省了少量的时间或资金时，许多企业都会错误地认为不值得为这种改进和分析花费精力。 通过质量改进超越对手 UICI Insurance Center实施了全面质量流程。三年后，由于其两家代理机构销售能力的大幅增强，现在所递交的新保单的总金额已是3年前的350%。员工的数量也从800名增长到1,150名，增幅接近45%。这是如何实现的？部分答案在于产能的提高。在那些年里，全面质量流程已帮公司节省了超过1,280万美元的软性资金和超过920万美元的硬性资金。所节省的时间以每小时15美元计值。将1,280万美元除以15美元得出85.33万美元，将这个数除以2080??（员工平均年度工时）得到410，这相当于节省了410名员工。剩余的差额可以转化为硬性资金，用来购买原本负担不起的设备。无论从节省的时间还是节省的资金的角度而言，其结果都是提高了企业的产能。以前，员工的产量是X，并且还需要常常加班才能完成。在实施全面质量流程三年之后，员工的产量达到了3.5X，尽管增加的人数少于0.5X，加班时间也大幅减少。这家企业产能的增长幅度已超过了员工和企业预算的增长幅度。简而言之，这家企业在资源增长幅度相对较小的情况下，实现了产出的大幅增长。 在实施全面质量流程一周年后不久，UICI Insurance Center的高管人员偶然获得一个机会，将此流程的多个参数与另外一家保险公司实施六西格玛后取得的成效进行了比较。 Best’s Review杂志刊登了一篇长达10页的文章，对Conseco保险公司的经营活动和目标进行了分析，以评估这家公司在实施六西格玛之后8个月内所取得的成效。Conseco是在聘请了通用电气的老将温德特（Gary C. Wendt）之后，才决定实施六西格玛的。温德特是韦尔奇的弟子，曾被认为是韦尔奇的接班人。Conseco实施六西格玛的目标是第一年节省1亿美元。由于该公司拥有14,000员工，因此这相当于平均每位员工节省7,150美元。但昂贵的成本抵消了节省的资金，因为公司有170名六西格玛专家加上部门主管及其员工，专门投入在六西格玛的实施上。然而，UICI Insurance Center的目标是促使每位员工发掘节省资金的机会，但不限定具体的数额。该企业设立了质量部门，由2名分析师和1名部门主管组成，没有外部咨询顾问。在实施全面质量流程的第一年末，这家拥有800名员工的企业节省了5,414,985美元，相当于每位员工节省了近6,770美元。那篇关于Conseco的文章是在其六西格项目实施第8个月时发表的，当时它只完成了项目目标的3% （每位员工节省214.50美元）。 在UICI Insurance Center，较低的员工流失率也为企业盈利做出了贡献。员工流失率是衡量公司健康度的最佳标准，也是预测公司未来绩效的准确指标。员工流失率低意味着整个员工队伍的稳定性更高，士气也更高，也意味着企业的经营能力正在稳步提高。在那一时期，发起和维护全面质量流程所需的领导才能，同样也体现在诸多员工士气建设活动中。但是，通过全面质量流程让员工参与决策也是保持企业稳定的重要因素。 质量的重要性 企业高管必须以令人信服的方式向员工阐述质量的重要性，它们包括： 质量创造利润。质量有助于提高企业的生产能力，节省资源，提高产品和服务的竞争力。高质量产品生产成本低，是因为它们不会浪费资金，并能以更高的价格售出。 质量创造忠诚顾客。顾客之所以感到高兴或满意，是因为他们对最近从企业获得的体验有愉快的记忆。忠诚的顾客更有价值，因为他们会有重复购买行为，而且会带来朋友。他们甚至对企业有一定的宽容心，且更易被说服参与生产自己喜欢的产品。例如，他们会填写调查表，接受邀请参与焦点小组，或成为采样对象，以帮助企业设计新的产品和服务。他们也会在小问题变成大麻烦之前进行投诉。 质量创造忠诚员工。忠诚的员工对企业不离不弃。他们会挑选合适的朋友加入企业，对企业也有着一定的宽容心。他们会帮助建设促使其他员工成长、促使人人做出贡献的企业环境。 质量体现企业道德。如果创造利润、节省资源、创造忠诚顾客和员工都不足以成为企业改进质量的动力，那就想想质量给企业带来的在法律和道德上的裨益吧。追求质量体现了企业的道德所在。质量流程的真正目的在于促使企业履行隐性和显性的承诺，包括企业对自身的承诺。 质量文化是企业文化的基础 ——在首届全国质量文化建设论坛上的主题演讲 中国质量协会副会长 艾丰 质量文化和企业文化是局部重合的关系。质量管理à质量经营à质量文化，是一个递进的过程。 质量文化，是全社会范围的文化，从政府到中介组织，从企业到消费者，都有质量文化问题。质量是整个民族素质的体现，质量文化溶进了企业文化。 企业文化，包括了企业处理各方面矛盾和关系的准则，内容是很丰富的，但其中基础部分应该是它的质量文化。 我今天主要从第二个角度讲一些看法，所以题目叫做“质量文化是企业文化的基础”。 第一点：质量文化是企业社会责任的基础。 企业的最高宗旨是什么？这是企业的首要问题。凡是成功的企业，特别是持续成功和持续发展的企业，几乎无一例外，都把社会责任作为自己的最高宗旨。赚钱不是最高宗旨，更不是唯一宗旨。我们中国成功的企业，绝大多数都是把“产业报国”作为自己的根本宗旨。它们发展的动力也来自这里。 美国的安然公司出了问题，为什么这么有名的大公司会出做假账的问题呢？研究的结果，它的企业文化有问题。它的企业文化是把业绩甚至是奇迹放在第一位，要求人们要不断地创造奇迹般的业绩。奇迹般的业绩不是永远可以创造出来的，创造不出来怎么办呢？这种文化就把人逼上了做假的道路。我们中国经历过大面积的浮夸风，现在也还有数字不实在的问题，其实都是文化问题。 企业要尽到自己的社会责任，一般都认为是多做一些公益事业。其实这只是一方面，最重要的方面应该是在它的整个经营过程中都贯彻社会责任。在我国，从上世纪90年代以来一直提倡的“质量效益型企业”，就是这种责任的体现和落实。 企业的主要社会责任是什么？就是用最小的代价创造最多的社会财富。质量效益型就是这样的道路。质量不好，就是用过高的代价生产劣质的产品，这就是最大的浪费。质量不高，就是用比较大的代价生产价值不高的产品。质量优良，可以解释为用最小的代价生产价值最高的产品。所以，我们可以说，质量状况是衡量企业是否尽到社会责任最重要的标准。 目前我们中国经济面临的最大问题不是速度问题，而是增长方式问题。我们用过高的代价换取经济的增长。2005年，中国的GDP占世界的1/25，但我们消耗的钢铁占世界的1/4，消耗的煤炭占世界的1/3，消耗的水泥占世界的1/2。再用粗放方式增长，中国的资源和世界的资源都难以支撑。解决粗放增长方式的基础仍然是质量问题，包括宏观经济的质量和微观经济的质量问题。即，无论在宏观和微观上，我们都要力争用最小的代价去创造最多的财富。没有科学的质量观，也难以建立科学发展观。 企业的质量观一定要和宏观的质量观连接起来。企业管理不是有一句众所周知的话吗——“首先是做对的事情，其次才是把事情做对”。我们企业首先也是要把社会和经济发展需要做的事情做起来，其次才是把产品做好。这就有一个产业选择和调整的问题。济南有个大的企业集团，它有48企业，包括四个大的产业。我给它咨询时候，首先就提出要明确你大力发展的主产业是什么。我给它定的是太阳能产业。为什么？因为这个选择把企业的发展和国家的发展、国家的政策导向结合起来了，也就是把社会责任和企业发展结合起来了。在发展太阳能产业过程中，又把社会需求放在第一位，帮助农民利用太阳能，解决建筑节能问题。两年过去了，已经充分证明了这个选择的正确性。由于有市场的需求，由于得到了政府的支持，它们的太阳能产业发展得很快。 从微观的角度说，质量是满足消费者需求的程度；从宏观的角度说，质量就是满足社会需求、适应边发展的程度。而对国家和社会需求的把握，首先来自企业的社会责任。 第二点：质量文化是诚信文化的根基 企业文化最重要的内涵应该是诚信文化。所以海尔把自己的品牌总是和“真诚到永远”联系在一起。 诚信对于企业来说是什么？从直接层面看，它是职业道德。但从深刻内涵来说，它是企业最重要的无形资产。没有诚信，既不能很好地与合作者合作，更不可能得到消费者的信任。一个企业失去了合作者和消费者的信任，也就失去了生存的基础。 诚信包括三个层次，第一个层次是法律层次的诚信。遵纪守法，信守合同。第二个层次是道德层次的诚信。卖方不利用信息不对称去欺骗买方。第三个层次是风格层次的诚信。在交易行为中首先为对方着想。例如饭店，吃饭的人点菜越多它赚钱越多，但讲风格诚信的饭店会告诉你，“您点的菜已经够吃了，再点就破费太多了。” 这三个层次的诚信，并不是凭空建立起来的，不是靠空洞的宣传建立起来的，都要靠实实在在的质量包括产品质量和服务质量去落实。 用质量造就诚信，分三个层次： 可用。产品一定要具备它应该具备的合格的乃至优良的实用功能。简单地说，电视一定要能够很好地收看，空调一定要能够制冷和制热，汽车一定要方便驾驶，等等。 可靠。产品的实用功能是稳定的，一定能够承受环境的变化和一定范围内的使用的变化。经得起时间的检验。不能有安全问题。 可信。厂家承诺的都要能够兑现。不夸大宣传，不过分承诺， 企业的诚信存放在哪里？存放在你的品牌里。造牌子有三种路线：第一种，主要靠宣传，甚至过度的广告宣传。第二种主要靠质量，但不宣传。第三种，主要靠质量，同时配合以恰当的宣传。第一种是下策，第二种是中策，第三种是上策。品牌的成名，实际是靠三个度——信任度、美誉度、知名度。信任度、美誉度是基础，没有这两个度的知名度是空中楼阁。而这两个度都是靠质量建立起来的。秦池的教训，三株的教训，值得我们记取。 没有信任就没有企业的生命。而没有质量也就没有人们对企业的信任。所以，我们说，质量是企业的生命。对某些产品来说，质量就是生命，不仅是企业的生命，而且是用户和消费者的生命。医药、食品、飞机、汽车都是如此。 第三点：质量文化是人本文化的体现。 企业是市场竞争的主体。企业文化是市场竞争主体的文化。 那么，怎样理解市场竞争？有人说“商场就是战场”。这句话只对了小一半。因为战场的两个基本特点——对手之间直接伤害、一方胜利以另一方失败为前提——商场都不具备。 市场竞争的核心和争夺消费者和用户。 怎样争夺消费者和用户？人们归纳说：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争。靠质量去争夺消费者。 那么，什么是质量？ 现在中国的企业大多数还停留在消极的质量观的水平上。什么叫消极质量观，就是主管机关检查合格，就是好质量。主管机关检查的是什么？是产品的理化指标。认为理化指标合格了，就是好质量了。我认为，这比原来进步了，但没有真正到位。应该继续提升到积极的质量观，那就是质量是满足消费者和用户需求的程度。 就这种意义上讲，对于一般的消费品，我认为，理化指标只是构成质量的要素，而人文指标才是质量本身。 我买鞋的事便很能说明这个问题。…… 就这个意义上说，我们的质量问题，很多不是科技问题，而是观念问题，即质量观念不到位。 电视机的遥控板问题。饭店的枕头问题。 因此我们搞质量不能只有物，没有人，物是为人服务的，必须要花最大的力气去发掘、研究和满足人们的需求。 访问日本送礼品的故事。 需求成为我们创新的根据： 亚都加湿器的故事。 中国移动三个品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”的案例。 第四点：质量文化是科技文化的落实。 提高质量的根本途径是靠科技进步。科技进步是质量提高的最稳定的保证。许多质量问题，只有科技问题解决了，才能真正解决。科技进步带来的质量的提高是革命性的提高。 这个道理大家都很清楚。 科技落后，研发薄弱是中国企业最薄弱的环节。所以中央把自主创新作为我们今后的主要努力方向。 怎么理解自主创新？ 第一点，“自”是谁？我理解，从个体理解，“自”就是本单位。从群体理解，这个“自”就是中国。所以，应该是个体和群体结合的创新。许多创新的成功都是中国的多个主体彼此结合的创新，是企业和企业的合作，特别是企业和科研单位结合的创新。青岛金王的蜡烛，淄博一个民营企业离子筛的创新都是企业和科研单位结合的成果。 第二点，“自主”不等于“自己”。中央提出的创新有三种：原始创新、集成创新、消化吸收再创新，后两种其实都不是自己创新，原始创新可以理解为自己创新，但操作上，也不一定完全是自己。 第三点，自主的“主”是什么意思？就是要提出自主创新必须要导致“自主知识产权”。“主”是归谁所有，归谁支配的问题。不是所有的自主创新都会拥有自主知识产权。创新的同时和之后，都有知识产权问题需要解决。 从以上论述就可以得出认识上的链条：现代的质量意识，必须具有科技意识——现代科技意识必须具有整合意识——整合意识又必须具有知识产权意识。 我说过，企业家是利用市场手段整合资源的能手。一个企业的文化，也应该是具有比较强的整合能力的文化。 第五点：质量文化是管理文化的核心。 企业管理的核心是什么？应该是质量管理。质量管理上不去，其他一切都谈不上。这方面人们已经说得很多了。我就不在重复。 通过这么多年的对质量管理的推广，人们对质量管理又在逐步深化。深化的结果是把“质量管理”的提法，改变为“质量经营”。 质量经营的概念对质量管理的概念要更加深刻广泛了。 第一、企业管理必须以质量管理为基础。 第二、质量管理贯穿到企业管理和经营的各个领域之中。 第三、判断质量工作的好坏还必须以经营状况为标准。 第四、必须通过恰当的经营把质量效益发挥出来。 因此，中质协每年评“全国质量奖”的时候，我们推行的是美国“波德里奇的卓越绩效考核体系”。这方面质量协会马林等同志是专家，我就不多说了。但应该明确的是这是企业质量工作提升的重点。 第六点：质量文化是职工素质的检验。 邓小平同志说，质量是民族素质的体现。质量文化也是企业职工素质的体现。没有高素质的职工，不可能有高质量的产品和高质量的服务。 职工素质主要分心理状态、知识眼界、操作技能三个层面。 我举几个例子： 一个例子：90年代初我到日本去，在大商场看不到中国货。在一家大型百货点，我到了瓷器部也看不到中国货。于是我问老板，中国的瓷器很好，你们为什么不卖中国瓷器？他回答说：中国景德镇瓷器的瓷土很好，但做出来的茶具，六个茶碗不一般高。难道中国没有水平把六个茶碗做一般高？完全有能力做到。为什么没有做到？就是心态问题，责任心问题。 一个例子：那次访问我还向负责日本出口的一个部长谈到日本不把好技术给中国的问题。他说，日本开始的也遇到这个问题。美国也不把好技术给日本。但日本主要靠自己通过素质解决这些问题。他在60年代到过中国北京，看见昌平手表厂的设备，他大吃一惊，当时世界最先进的加工设备，瑞士没有卖给日本的，都卖给了中国。他用放大镜看这些车床加工出来的元件，刀口切削得都很好，但就是粘上不少脏东西。他让工人清洗这些油污。清洗之后，原来脏的地方不脏了，但原来不脏的地方又脏了。这不是技术和设备问题，而是人员的素质问题，工人认为脏不脏无所谓。根本没有这种意识。这就是知识问题，不知道手表的清洁度这么重要。 一个例子：北京长安街东段有两个大饭店，一个是国际饭店，一个是中国大酒店。两个饭店施工质量相差很远。从厕所就可以看出来。中国大酒店的瓷砖贴得很整齐，而国际饭店厕所的瓷砖贴得就不那么整齐，缝隙不直，小便池弧形部分的瓷砖常常有意外敲出的裂缝。国际饭店是由中国工程队施工的。在那些农民工看来，厕所搞这么好已经不可思议了，因为他们家的厕所是最简陋和肮脏的地方，为什么要搞这么好？这就是眼界问题，他没有见过高级厕所，根本不能理解厕所为什么要这样严格要求，所以你说什么他也不明白。 海尔抓质量是从人素质抓起，他们首先抓的是不许在车间大小便。如果职工认为在车间可以大小便，在工厂可以随地吐痰，还谈得上什么质量？ 一般人认为我国汽车企业和外国的差距主要是技术问题。但吉利的李书福告诉我，主要是职工的素质问题。职工素质跟不上，先进的设备用不好，好的技术发挥不出来，质量仍然上不去。所以，他花了很大力气抓职工的培训。为了能够满足培训的要求，他们首先自己办了学校。现在要求职工必须达到大学和大专毕业的水平。 所以，质量文化应该是学习文化，应该把职工培训作为最重要的事情来抓，要把企业建设成学习型组织。 第七点：质量文化要提升到品牌文化 最后我要说一点：质量文化一定要提升到品牌文化。 我通过质量万里行形成了两点认识： 第一点，质量问题主要不是认识问题，而是利益问题。谁不知道应该搞好质量？谁不知道搞假冒伪劣不对？都知道。那为什么他不好好搞质量而去搞假冒伪劣？就是利益所致。所以解决质量问题一定要解决利益问题，让搞好质量的获得相应的利益，让搞假冒伪劣的不仅不获利，还要倾家荡产。 第二点，搞好质量的怎样获益？就要明白这样的道理：市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争常常是通过品牌竞争来实现的。 质量竞争的障碍是信息不对称。克服信息不对称这个障碍最有效、成本最低的办法就是信用。而企业的信用是存放在品牌之中的。企业不仅有好质量，还有响牌子，才能获得应有的质量效益。更不需要说产品的文化含量带来的效益了，那更需要品牌的支持了。文化含量是垄断利润。 质量的基础是制造，或制造方面的问题。我们要全面认识制造和品牌的关系。我用写文章做一个比喻。写文章有三种方式： 第一种方式：自己写文章，用自己的名字发表。 第二种方式：自己写文章，用别人的名字发表。这就是秘书方式。 第三种方式：自己出主意，别人写文章，用自己的名字发表。这就是首长方式。 从知识产权的角度看，第一种方式制造者不吃亏不占便宜。第二种方式只吃亏不占便宜。第三种方式，署名者只占便宜不吃亏。我们应该提倡第一种方式和第三种方式。 从一个角度看，质量支撑了品牌。从另一个角度看，品牌又支撑了质量。从自主品牌获得了更多效益，这是对质量的直接支撑。用自己的品牌可以把别人的技术和知识产权综合使用，就是对质量提升更重要的途径。 在我国汽车界曾经有过一场大的争论。一部分人认为，中国汽车技术不行，所以中国汽车的质量肯定不行，汽车质量肯定不行，中国汽车的自主品牌也肯定不行。因此对中国汽车的自主品牌做了非常悲观的结论。另一部分人认为，目前中国汽车技术和世界先进水平相比肯定是有差距的。但正因为如此，更要发挥品牌对技术和质量的能动作用。我们有了自己的自主品牌，我们也就有了可以整合世界先进技术的平台。以自主品牌为依托，综合全世界的好东西，这样我们的技术，我们的质量都可以很快地提高。奇瑞、中华采取的都是首长方式，很快地提升了自己的技术和质量。上海汽车集团公司更直接收购了英国罗福汽车公司的全部技术，打出了自己的荣威的品牌，也是一个捷径。 “中国的品牌，世界的智慧”，华晨汽车这个口号是很好的口号，它真正理解了什么是世界经济全球化。 上面一共讲了七点： 第一点，质量文化是企业社会责任的基础。是企业宗旨问题。 第二点，质量文化是企业诚信的根基。是企业的品格问题。 第三点，质量文化是人本文化的体现。是企业的精神问题。 第四点，质量文化是科技文化的落实。是企业的水平问题。 第五点，质量文化是企业管理的核心。是企业的管理问题。 第六点，质量文化是职工素质的检验。是人员素质问题。 第七点，质量文化要提升到品牌文化。是企业整体提升问题。 总之，质量文化与企业的宗旨、品格、精神、水平、管理、素质、提升密不可分，所以我们必须在质量文化的基础上建设我们的企业文化，提升我们的企业文化。 加强质量文化建设，提升企业的软实力 ——在首届全国质量文化建设论坛会议上的总结讲话 中国质量协会副秘书长 焦根强 各位领导、各位专家、各位代表，大家好！ 由中国质量协会主办、辽宁省质量协会承办的我国“首届全国质量文化建设论坛”，完成了预定的议程，今天在这里就要闭幕了，首先请允许我代表中国质量协会，对多年以来重视研究我国企业质量文化建设的专家学者，注重质量文化建设实践的企业家和质量工作者，在质量文化建设的理论与实践方面做出的探索和贡献，表示深深的敬意和感谢；其次，我要对出席本次会议的专家学者、企业家和质量工作者，表示衷心的感谢；对关心支持并为论坛提供优质服务的辽宁省经委与质量协会的领导和同志们，表示衷心的感谢；对获得《质量文化在中国》一书最佳优秀论文、优秀论文与被推选为“质量文化建设示范单位”的作者和组织表示祝贺。 中国质量协会的使命是传播先进的质量理念、方法和技术，组织各种形式的全国性质量推进活动，提供专业化的质量服务，为提升个人能力、组织和国家的竞争力做出贡献。近几年来，中国质量协会非常关注我国优秀组织在质量文化建设方面的进展情况，积极倡导企业认真开展质量文化建设工作。我们召开的这次论坛会议，其目的就是要为我国质量专家学者、企业家和质量工作者，搭建一个交流、探讨和总结我国质量文化建设方面的理论与实践的平台。通过征文和这几天的交流与探讨，我们基本达到了进一步研究探讨质量文化建设的理论，总结交流质量文化建设取得的成效，概括提炼质量文化建设的主要做法，促进质量文化建设，提升企业的软实力的目的。在交流、探讨的过程中，大家对什么是质量文化，质量文化建设的重要性，质量文化与企业文化的区别与联系，质量文化建设的路径和方法等理论和实践问题非常关注。现在，我就本次论坛做一个粗线条的小结，对大家交流、探讨的主要问题做一个概括性的归纳。这个归纳虽然是集思广益的，但并不是最终的定论，质量文化的理论和实践问题还需要我国广大企业在实践中具体摸索、丰富和发展。 关于什么是企业质量文化的问题 据我们初步掌握的情况，艾丰副会长是我国企业文化和质量文化建设方面的先行者和倡导者之一，山东大学管理学院的 由于我国质量文化建设起步较晚，关于“什么是企业质量文化”问题，国内目前还没有一个明确的、权威的定义，通过大家的交流、探讨，对质量文化的概念，基本形成了以下几个方面的共识。 质量文化是企业和组织在长期的生产和经营过程中，领导与全体员工所共同形成有别于其他企业和组织的质量意识、精神、战略、方针、规范、形象、行为准则、价值取向和工作习惯，其核心是企业全员自觉遵守的质量价值观。可以说，质量文化是以质量为核心，以创造所有利益相关者价值为目标，致力于提高企业整体业绩的一系列有关质量问题的价值观念及行为规范的总和。质量文化的形成和培育是一个长期的和渐进的过程，它既体现组织领导者崇高的质量追求，更涵盖了全体员工在实践中的认识飞跃和价值凝聚。质量文化的内容主要由三方面构成：一是企业员工正确的质量价值观；二是以职业道德为中心的企业员工行为规范；三是以提供最终产品和服务为标志的高质量品牌形象和企业形象。质量文化从结构上分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。质量文化具有客观性、社会性、继承性和鲜明的时代性等特征。质量文化对全体员工具有导向、凝聚、激励、调适、约束和辐射等功能。质量文化的目的是通过一系列健全完善的质量管理制度和准则来约束和规范员工的质量行为，以提高人的质量道德、质量意识和质量技能为基础，以激励人的自主性、自觉性和创造性为手段，从而提高企业和组织的产品质量、服务质量和综合绩效。 关于如何认识质量文化建设重要性的问题 在这个问题上，大家有以下几个方面的认识。 （一）加强质量文化建设是我国现阶段经济社会发展的必然要求 在经济全球化形势下，我国面临的发展机遇和挑战是前所未有的。应对机遇和挑战，我们要实现由制造大国到制造强国的跨越，实现经济又好又快的发展、实现构建社会主义和谐社会与和平崛起的目标，最终实现中华民族的伟大复兴，都需要通过加强社会主义精神文明建设，来增强我们的软实力，提高全民素质，促进人的全面发展。加强质量文化建设，不仅是社会主义精神文明建设的应有之义，而且是重中之重。因此，加强质量文化建设，是我国现阶段经济社会发展的必然要求。质量文化建设是组织和国家不断发展的一种原动力，它越来越成为影响和决定组织乃至国家兴衰的关键因素。 （二）我国企业要实现从优秀到卓越的跨越，必须补好质量文化建设这一课 经过几十年的发展，尤其是改革开放的洗礼，我国已成长和培养出一大批优秀企业，这些企业实现从优秀到卓越的跨越，自始至终都十分注重企业质量文化建设。但从我国企业的整体管理水平和发展现状看，总的来说，一方面，我国企业对质量文化建设重视不够。主要表现为：一是重生产、重销售、忽视质量、忽视员工素质的提高；二是只说不练，或者说的多，做的少，质量文化建设只停留在口头上、口号上、表面文章上，形式主义严重；三是没有形成企业的质量发展战略和质量价值体系，不结合企业实际，采取拿来主义，使质量文化建设水土不服；四是重过程，轻结果，没有认真总结提炼企业质量文化建设的基本内容与要素并进行通俗易懂的诠释，也没有耐心细致的在企业员工中进行实实在在的创建活动，就浅尝辄止，夸夸其谈。上述种种情况表现为企业生产经营的短期行为和浮躁心理。另一方面，我国企业已进入要提升核心竞争能力，实现企业的可持续发展，就必须依靠加强质量文化建设的新阶段。我国企业要充分认识到加强企业质量文化建设，是提高核心竞争力和实现可持续发展的一项十分紧迫的战略选择，没有优秀的质量文化，没有高素质的员工队伍，就不可能创造优秀的产品质量，就不可能缔造卓越的品牌，也就不会产生卓越的企业。因此，我国企业要实现从优秀到卓越的跨越，就必须补好质量文化建设这一课。加强质量文化建设，不仅是提升企业整体素质的关键，而且是促进企业永续经营的动力。 （三）质量文化是组织事业发展的无形资产和取得竞争优势的重要源泉。这一点已被航天科技、宝钢等企业建设质量文化的实践所证实。正如许达哲副会长所说的那样：航天质量文化是中国航天创造力的体现，是中国航天人品格的体现,是航天员工质量行动的思想指南，是航天事业巨大的无形资产。宝钢质量文化是伴随其建设、生产的发展而逐步形成的，在不同的发展阶段形成了与该阶段相适应的经营理念、价值观和行为模式。概括地讲，就是“争创世界一流”为目标的赶超文化，“以用户为中心”的用户满意文化和培育共同的价值观、构筑追求卓越的文化。宝钢的质量文化对宝钢以“严格苛求的精神，学习创新的道路和争创一流的目标”为灵魂的企业文化起到了积极的支撑，对宝钢事业的发展起到了重要的推动作用。宝石集团懂事长阮小明联系企业的发展实际，说出了他内心的独白，质量文化是质量管理的内核，它内聚人心，使员工的工作心态转变成使命感；它外树形象，进而产生巨大的凝聚力和向心力，是质量管理的灵魂，是品牌的深刻内涵。他的见解是很有道理的。产品质量是物化了的质量文化，市场竞争主要是质量的竞争，实质上是企业质量文化的竞争。 世界级优秀企业持续发展的基本经验就是要不断加强质量文化建设。美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察，得出了一条重要结论：世界500强胜出其他公司的基本经验就在于这些公司善于不断的建设和创新企业文化，尤其是传承与彰显优秀的质量文化，凭借不可复制、独具特色的企业文化和质量文化，这些企业百年不衰。这些企业的企业文化和质量文化对组织的决策行为、经营行为、员工行为与企业发展方向起到了很好的保障作用。 三、关于质量文化建设与企业文化建设的联系与区别问题 这个问题艾丰副会长已经做了专题演讲，将质量文化和企业文化的区别与联系已经说得非常清楚了，这里就不详细讲了。总的来说，质量文化是企业文化的核心，企业文化要围绕质量这个中心来推动和开展，企业文化中的企业精神、企业价值观等要充分体现质量导向，企业文化在质量管理方面的目的，就是要把质量管理层的“强制性”要求变成员工的“自主性”行为，即把企业的质量工作从“要我做”变成“我要做”。质量文化是以人为中心，以理念的灌输和习惯养成作为重点，不同于以物或以过程为中心的质量管理。 四、关于质量文化建设的路径和方法问题 通过大家的交流与探讨，尤其是在这次会上，很多专家学者和企业家与质量工作者，仁者见仁，智者见智，对质量文化建设的路径和方法提出了很多的意见和建议，应该说质量文化建设不是千篇一律的，没有规律可循，但大家的智慧还是值得思考借鉴，乃至学习的。我们希望在质量文化建设过程中，在借鉴、学习外部成功经验的基础上，应更多的尊重企业个性，根据企业实际进行创建。 我国优秀企业在质量文化建设方面，已形成了一些可资借鉴的做法。航天科技“质量是政治、质量是生命、质量是效益”、宝钢“标准+α”、海尔“真诚到永远”、茅台“酿造高品质的生活”、三菱“上上下下的享受”、沈飞“质量是航空人的生命”等质量理念反应的质量文化，家喻户晓、耳熟能详，他们质量文化建设的成果给予我们实实在在的启迪。 从上述我国优秀企业质量文化建设的实践看，质量文化建设的路径和方法主要有：一是企业主要负责人要根据战略发展的要求，身体力行、持之以恒、坚持以人为本，重视和塑造企业质量文化，当好企业质量文化建设与创新的谋划设计者、倡导推动者和组织建设者；二是企业质量部门或从事质量工作的专业人员，要钻研和熟悉质量工作、了解企业实际情况，摸索总结提炼企业的质量战略、质量理念、质量价值观、质量方针、质量格言、质量行为准则、质量技术规范等质量文化建设的基本要素和内容，并进行通俗易懂的诠释；三是质量文化建设工作，基础在于建设，重点在于创新，要遵循质量文化建设的内在规律，做到整体规划、系统设计，坚持继承与创新相结合，不断注入新的活力，既传承文明，又彰显创新。四是质量文化建设工作，要常抓不懈，经常沟通，全员培训，全员参与，把全面提升员工质量意识和素质作为企业质量文化建设的着力点和结合点，不断强化员工的质量理念，升华员工的质量意识，培养员工的质量习惯，塑造员工的质量行为，增强员工的质量素质。五是要总结经验，树立标杆，表彰先进，长期营造质量文化建设的氛围。质量文化建设可以分为计划设计、宣传启动、全面推行、修改完善等不同阶段，各个阶段应有不同的侧重点。航天科技在质量文化建设中的“三重”原则值得大家借鉴，即质量文化建设重在培养和提炼全体员工质量文化素养上，重在质量价值观融入到组织机构、质量体系和行为规范中，重在将质量理念物化到产品实物质量上。 五、把质量文化建设的理论和实践工作推向新的发展阶段 质量文化是随着世界范围的质量管理活动的实践而产生的，当前正处在丰富和发展之中，还没有形成成熟的质量文化理论体系。目前，我国企业质量文化建设与创新工作任重道远，质量文化建设与创新的关键在于每个组织的具体创建，在于让员工养成符合组织价值观和质量理念的习惯和行为。企业质量文化建设现阶段的重点是构建和谐的、创新的质量文化，为组织增强核心竞争能力，提高综合经营绩效，缔造世界级品牌和世界级卓越企业提供服务。 我们召开的这次论坛会议只是一个良好的开端，为了推动广大质量专家学者继续研究质量文化建设的理论，促进企业扎扎实实地开展质量文化建设工作，中国质量协会将继续开展优秀质量文化论文征集和质量文化建设示范单位的推选活动，并组织以质量文化为主题的专项培训和专题会议，进行培训、交流和总结。 最后，衷心希望我国广大质量专家学者、企业家和质量工作者一如既往的关注质量文化建设这一理论和实践课题，争取在理论上有所创新，在实践上有所总结，为我国企业质量文化建设工作不断做出新的贡献。 管理理念 探索中国企业10大管理难题
Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma
加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更急迫解决管理中的难题。根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的10大管理难题如下： ●如何建立有效的绩效考核体系？ ●如何有效激励和留住人才？ ●如何制定合理的员工薪酬体系？ ●如何建立和增强企业核心竞争力？ ●如何建立高效灵活的业务流程？ ●财务资源如何配合高速发展？ ●如何有效管理销售渠道？ ●如何有效拓展并保留客户资源？ ●如何利用信息技术创建优势？ ●如何使企业战略适应中国入世后 的全球化浪潮？ 从绩效考评走向效绩管理 调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。 绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好员工；制定的目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。 有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评，如强制分布法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列；同事排名法将员工的绩效从最佳到最差进行排名；调节系统（有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得更大成果）；人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来；将绩效与薪酬分离。 有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用： ●它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。 ●提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。 ●评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。 ●有助确定合适的工资和奖励。 ●制定因人而异的个人发展计划。 ●确定合适的任命和晋升方案。 实施以人为本的战略 人员激励是最古老的管理难题之一。由于人们对人才，尤其是管理和高技术人才的迫切需求，它也是最新挑战之一。 象苹果电脑公司的Steve Jobs等经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业人才。如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下手中所有的事情来处理。 要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问题： ●我必须如何做，才能够吸引、留住并发展人才？ ●我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？ ●什么样的工作体制或者结构，会让他们真心愿意留下来？ 就具体激励因素而言，下列因素可帮助企业激励并留住员工： ●现金奖励。 ●非现金奖励。 ●企业文化等其他激励因素。 开卷管理薪酬3P 市场营销有“4P”理论，人力资源管理也有自己的“3P”理论。3P是岗位、人员和绩效工资的缩写。该理论讲述的是如何建造合理的薪酬系统。正确界定薪酬的3P，有利提升各方面的绩效。多数公司接受并执行岗位工资，原因是公司可以通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。 公司可以利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情况。依照员工个人的具体能力和才干，对其实施奖励。 近10年来，越来越多亚洲公司侧重第三P“业绩工资”，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现形式多种多样。 经常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。该公司的管理者Jack·Stack因采用开卷管理概念（open-book management）进行管理而闻名。开卷管理这一概念可分成三部分：培训员工了解掌握公司运营中的财务问题，通过股票计划和奖励培养员工的责任心以及对员工公开大部分的财务和运营信息。 诚然，绩效工资也有潜在的缺点——虽然将公司权益分派给了员工，但员工似乎仍不满意。 对规模更大、结构更复杂的公司来说，加拿大管理专家Elliot·Jaques博士提出了一项新的理念“公认的公平薪酬”。 潘满德认为，薪酬的公平性与公司之间以及公司内部的比较有关。员工在同其他公司比较时，感受到自己得到的工资与非现金待遇是公平的。在同公司其他工作岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。 发展集合型核心竞争力 当今很多公司将部分业务外包出去。很多管理行家都认为公司应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事情就交给其他公司去完成。 然而，通过外包的方式增强核心竞争力，遇到的挑战也越来越多。Nicholas G.Carr认为：“通过外购完成部分业务是饮鸩止渴，短期内可以刺激生产力，但长期来看，却侵蚀到了公司经营的核心特质，甚至是赢利能力。” 另外，如果在管理自己属下的员工时你都已感到精疲力尽，那么在外包过程中管理那些外部人员，其难度更会十倍于此。很多亚洲公司正努力砍掉冗员，同时也意识到了外包所带来的管理挑战。苦于无法控制外包公司，他们已经收到不少客户不满的抱怨。 实际上，核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。其关键在于确保公司内各部分，如生产和市场，有机地联系在一起，发展集合型核心竞争力，而不是一味笼统地强调公司的核心竞争力。 发展集合型核心竞争力对中国企业具有特别的实际意义。首先是满足中国企业想把规模做大的热望。为了迅速把规模做大，许多中国的企业都对主业进行分散经营，虽然其效果不佳，似乎仍然对此矢志不改。因此，集合型核心竞争力能够更好地解决中国企业中多元化经营与核心竞争力的关系问题。 其次，集合型核心竞争力有助于创造中国的世界级品牌。亚太客户关系管理学院院长殷生说道：“很多中国公司认为，‘生产伟大的产品’是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调‘使人们相信他们的产品是伟大的’是他们的竞争优势。核心竞争力不只是关于如何生产出好产品，而是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品。把好的研究与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，把令人印象深刻的品牌带到了市场。” 追求业务流程的弹性与速度 想了解公司当前的业务流程情况如何？那就从接到客户订单开始到交易完成，跟踪公司所有的经营活动。企业整个流程可以从不同角度来描绘，但只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度：从客户角度出发。 在过去十年中通常采用的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。流程重组便是其中一种方法，出发点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。 德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理认为，要衡量一个业务流程是否必要而且有效，主要看这个流程是否是围绕客户的核心活动而展开的，其中每道工序是否有存在的必要性，是否能够增加商业价值。公司进行重组的有效方法就是重新设计其业务流程，可以借助以下这些问题来考虑流程设计： ●你处于流程的哪一环节？ ●该环节的目标是什么？ ●你所处的环节是如何为公司创造客户价值的？ ●你个人在创造客户价值过程中起什么样的作用？ ●你的同事又起到什么作用？ ●在流程中你的上家和下家从事什么样的业务？ ●公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？ ●你如何知道自己的工作是否得以顺利完成？ ●你正采取什么样的有效措施改善你的环节？ 认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。企业还需要知道如何将弹性融入到组织机构中去。一份对全球生产经理的问卷调查显示，经理们在未来一年中计划首选的生产策略便是弹性生产。弹性生产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟上市场要求改变生产设计--所有这些都是为了适应随时变化的市场需求。 弹性与速度是密不可分的。硅谷的市场开发专家Regis·McKenna，指出“时间经济（economies of time）”对于达到速度和弹性来说十分重要。你可以通过下列方法，实现时间经济： ●分析并及时处理反应客户反馈。 ●部门间实时共享信息。 ●使用技术工具，节省处理反馈和交流的时间。 ●评估公司各部门反应的快慢，并藉此采取行动。 在融资中发挥创造性 许多中国经理人经常陷入资金短缺的烦恼。亚太客户关系管理学院院长殷生认为，中国经理人受到的限制不仅是资金来源，更重要的是他们的创造性。 为了恰当管理好自己的资金，公司必须做到以下几点： ●管好库存，避免多余的、运转缓慢的存货或者过时的物料占用资金。 ●向库存管理良好的供应商采购，以减少自己作为采购商所承担的库存。 ●在向客户提供商业信用之前，向他们索要证明其信用的资料，以管理公司自己的商业信用资金。 ●好好利用供应商能够提供的商业信用政策。 ●减少供应商数量，从而能够通过谈判获得更好的价格。 ●催促延迟支付货款的购买商，以管好应收帐款。 ●对现金支付者给予适当的回扣。 ●预算系统要能够预测公司快速发展所需要的资金高峰量。 分销与销售同行 许多在中国从事销售的企业，包括一些跨国公司，都碰到了销售和分销难题。科尔尼公司（AT Kearney）北亚区大中华战略总裁谢祖墀解释了原因：“许多企业不了解每种客户类型所占的相对销售份额、各类客户的服务成本和服务要求。” 香港创博数码科技集团副总裁胡超辉说：“在产品化过程中，渠道的作用不可小视。我们在不同的城市选择了不同的渠道合作伙伴。通过他们，我们可以用最短的时间取得更大的市场份额，并在将来推广更多的相关产品。” 销售渠道问题不仅涉及渠道伙伴的挑选，沈达理建议把分销商及时、积极地融合到任何核心业务的改造活动中去。复旦大学管理学院副院长芮明杰则要求企业关注大零售商和小厂商双方的博弈策略。 提高客户满意度，谨防客户“变节” 对多数公司来说，客户变节比率高达50%。为了降低这种变节度，你要么抬高“变节壁垒”，增加客户变换交易对象的难度，要么提升客户满意度。 客户忠诚度很大程度上取决于你与客户交易的难易程度。可以通过下面几个方面达到目标： ●易于交流--客户不必打很多通电话或亲自登门。 ●易于交易--客户能以自己喜欢的方式和公司进行交易，如造访公司部门、上网或电话联系。 ●易于决策--为客户提供全面的信息和分析工具，方便客户在选用产品和服务时快速决策。 ●易于使用--公司应让客户轻易掌握产品的使用方法。产品的用途清晰，客户友好。 “全面提升信息技术”的投资回报 你究竟想从信息技术投资中得到什么？对这个问题的回答将决定你如何着手花钱、安装和使用技术。对此，专家定义了三个级别的信息技术回报： 最基本的是，信息技术可以提高效率，即加速现有流程，节省大笔开支。 在第二级别，可以利用信息技术提高生产率，即以较少的人力、物力完成较多的工作，比如，让每个员工实现更多的产量。 在第三级别，也即最高级别，可以利用信息技术改变或完善你的经营模式，从而取得竞争优势。 沈达理对此解释道，效率和生产力是与流程相关的主题，因此成为信息技术应用最典型和最明显的结果。高效率和生产力可以通过许多核心流程的自动化来实现，这些核心流程包括定单接收和处理、财务帐户管理、库存控制、供应链管理，等等。其它流程则包括客户销售管理流程、人力资源等。 然而，他也指出，效率和生产率的最终结果，不是仅仅通过自动化削减成本，而是要开发和应用对企业运作发挥核心作用的复杂业务程序。要想获得竞争优势，企业必须开发和应用这些程序，而且要比竞争对手更好、更快。 后WTO时代的利器：走向全球市场 随着中国加入WTO之后，许多经理都忍不住想通过应急方法，使他们的公司正常运转，或者只是想令它们生存下来。专家预期的大多数策略是防守型的：降低成本、缩减开支、改善短期现金流量、延期投资、卖掉部分资产、时刻准备价格战。 如同所有短期方法一样，这些应急方法会损害一个公司的长期能力。如果不屈从于这些应急方法的诱惑，中国的企业应作何打算呢？选择之一是在后WTO商业环境下，打下发展的基础。这种发展不仅指收入和利润的增长，而且指整体能力的发展。你可以建立的最好基础是将你的产品出口到全球市场。 管理专家也认为，出口是中国企业应对后WTO时代全球化的有效策略。 出口有无数好处，包括销售收入和利润增加、对国内市场的依赖减少、稳定市场的季节性波动、最大限度发掘生产能力、拓展现有产品的销售潜力、获得国外对手信息。 深圳高新奇电子有限公司对于那些希望出口的中小型企业来说，是成功的典范。 4年前，这个年出口销售收入不足1百万美元的公司，就已经发现难于在国内市场快速提高销售额。他们开始聘用专业的出口人才，利用互联网，多渠道地向国际市场推广自己的产品。德国、埃及、加拿大、印度、韩国等41国家的买家，就是通过互联网发现了这个公司，并纷纷展开生意往来，公司的出口销售额直线上升，去年全年实现了7.4百万美元，盈利也相当客观。 如果你的公司是象深圳高新奇那样的中小公司，或是一家较大的公司，但还没有打入海外市场，以下是一些需要遵循的要点： ●精心制定国际业务计划，评估公司的出口准备情况、业务目标和承诺。 ●确定海外市场并进行市场调研。 ●通过有效的媒体，包括网上和印刷品，促销或宣传你的产品。 ●将你的产品运送到国际市场。 ●掌握出口交易的细节，包括定价、谈判和出口法律方面。 ●出口融资，包括资金来源等。 ●向国际市场发货。 （摘自《世界经理人》，略有删节） ☆ 企业家论坛 联想：“蛇吞象”是精打细算来的 柳传志 联想控股有限公司总裁 预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。 联想20年有三件大事 联想自1984年成立至今，有三件事广受人们注意和称赞。 第一件事，是在中国PC领域里面我们和全世界著名的企业竞争，并且在这些竞争中，我们占了上风。从1996年开始，我们的市场份额就占据了第一位，以后的市场份额逐渐扩大到30%。 第二件事，是我们在创办企业的时候中国科学院投了20万人民币，他们是我们的第一大股东。但是在发展的过程中，在我们这个股东的支持下，我们员工把每年得到的奖金都存起来，一直存了7年。2001年的时候我们买下了那30%的股份，实现了股份制改造，很成功。这件事情为中国国有企业的股份制改造树立了榜样。 第三件事，就是在 在这三件事情上，我们到底是怎么做的，引起了多方关注，尤其是学者们的探讨。我在此谈谈联想并购IBM的事情，因为这发生在离我们最近的时期。 国际化我们选择了并购 我们当时是怎么考虑的呢？2003年年底的时候，联想管理层开了一个月的战略研讨会，决定向国际化发展。因为在中国的PC市场里，我们占了30%的份额，继续高速发展有点困难。可我们走向国际缺什么呢？我们缺一个响亮的国际品牌，我们没有国际市场的承认，同时我们缺少国际化的人才。我们如何走向国际化？两个方法，一是我们自己来建立上面所缺憾的要素，但这是一个漫长的过程；另一个方法就是兼并整合，但是有极高的风险。我们在考虑之后，在咨询公司的帮助下，选择了第二条道路，兼并整合的道路。 正好在这个时候，IBM主动找到了我们，表达了他们希望合作的愿望。在和IBM互相了解和谈判的过程中，我们主要考虑了以下几个方面的问题： 第一就是IBM为什么要出卖这块业务？IBM在上世纪80年代就是一个做大中小型计算机和PC机软硬件，以及对各部分全部设计和制造的企业。到了90年代开始调整战略，逐渐转变为以软件工业为主的企业。这个战略上的重大调整后，他们的营业额没有大幅度增长，但是利润率却大幅度提高。而且买下IBM撤出的业务，创牌厂家也都取得了很大的成功，实现了双赢。今天IBM卖出PC业务，也是他们整体战略的一个重要组成部分。 第二就是为什么IBM的PC业务本身亏损？将来联想并购之后，我们就能赚钱吗？IBM的PC业务毛利是相当高的，达到了25%。其实我们联想自己的机器，毛利才是14%。问题在于联想占14%毛利的情况下仍有5%盈利，而IBM PC很高的毛利都亏损，为什么？原因很简单，因为他们的成本费用非常高。而有些费用是IBM今天的体制下无法避免的，比如：总部开销，是按营业额多少的比例摊销到各个事业部的。尽管IBM PC事业部有100亿美元的营业额，占IBM总营业额的九分之一，PC部分的毛利仍然比同行相对高，但是和IBM其它事业比要低得多，所以经不住大幅度的摊销。 而由联想并购之后，这个费用会大大降低。联想在中国制造业中是非常注意降成本和提高营业效率的，我们把制造业形容为像毛巾拧水一样。因此在调查之后我们发现：IBM从研发、生产、服务到信息管理，每一个环节都有大幅度降低成本的可能。除了降低成本之外，我们采购的时候也会产生两家企业之间巨大的效益优势互补。如联想采购显示器的本钱，和IBM采购PC的本钱，二者合到一起，我们就可以有一个优势互补。把几项综合起来，双方在合作以后光从节约成本的角度看，就会产生大规模的效益；长远看，那就不是亏损的问题，而是盈利多大的问题了。另外，IBM PC发展是受总部战略限制的，是跟IBM的软件应用服务相配套的，因此PC部分发展的空间受到限制。IBM规定他们的PC只卖三类客户，不卖消费类客户，三类客户又主要卖大客户，这和联想就正好是互补的了。 防范并购风险须步步到位 并购本身到底有什么风险？怎么控制风险的呢？我们考虑了存在的风险，主要有三个方面。 第一个是市场风险。也就是说新公司成立以后，原来人家出钱买IBM的产品，现在中国人做了股东，还值不值这个价值？如果市场不认可，客户不认可怎么办？我们做了四件事情：第一件事情是在谈判中坚持IBM的品牌五年之内不能变；第二是业务人员不变，让人觉得这个新公司没有什么新的变化；第三件事，我们把总部从北京搬到纽约，说明了这是一间真正的国际公司；第四件事，就是新联想和IBM一起派出了2500名员工来做这个市场，一起和大客户进行交流沟通，当然联想还要了解市场。现在看，这些措施是有利的，风险基本上被控制住了。 第二个是员工流失的风险。新公司的主要股东是中国人，员工认可不认可？但是现在看，并购以后员工几乎完全没有流失。我们做了两方面的工作： 第一是对高层员工认真宣讲公司愿景。IBM PC部分原来的高级员工，在IBM工作的时候施展的空间不大，价值受到了限制，但是到了新的联想以后能够充分施展才能。我在开座谈会时，做笔记本技术的一个主要负责人就讲到他觉得在IBM工作主要是为了挣钱，现在到了新公司工作，他要使他的才能充分施展。现在，新联想文化完全是一个国际企业的文化。 第二是待遇不变，这使人员流失的风险完全被控制了。并购一年之后，为保证公司的进一步发展，我们更换了CEO，而且进行得非常慎重，没带来什么波动，股市也非常平稳。 文化磨合在坦诚、尊重、妥协 第三个风险是最大的风险，也是最难的，就是业务整合、人员磨合的文化风险。这方面，我们也注重了三个方面，或者说我们也有三方面的经验： 第一，并购谈判的时候我们就注意到，双方的工作出发点是相同的，也就是说双方的管理水平是在同一个层面。对方要做什么事情我们能够了解，我们要做什么事情他们也能够了解。这样，双方在业务对接的时候没有难度，这非常非常重要。 第二，是双方能够互补的，这就会大大减少碰撞的机会。像HP在全世界各个国家都有它设立的分公司，它的并购发生后是在全世界大范围运行，它如果在中国要处理1000名员工，就可能马上会发生碰撞，这就会给管理带来非常大的难度。而联想不存在这个问题，因为联想以前的工作重点只是在中国大陆，与IBM PC美国的并购，人员不存在这样的问题。我们做得最多的准备，是研究并购以后董事长的人选问题。我们认为将由中国原来的公司CEO杨元庆来担任，那么他和来自国际人选的新的CEO各该管什么？如果发生矛盾的话怎么处理？我们把这些问题反复做了演练。 第三，杨元庆提出了中国高层员工要注意三个词：第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协。因为一开始就会有很多问题产生碰撞，如果发生碰撞的话，很可能会自动分裂为两边，中国人一边，美国人一边，那就麻烦了，这是非常可怕的事情。如果我们对一些不必要的事情做出妥协，充分理解对方，然后逐渐把事情弄清楚，我们再做工作可能效果更好。现在看来，文化磨合的工作是大量的，目前进行得非常好。 关键是多方利益一致 在谈判中，价格当然也是主要内容。双方经过一年的谈判最后形成的格局是：IBM得到12.5亿美元，其中8亿为现金，4.5亿为股票；现在他们在新联想股份占到13%。另外还有三家个人投资机构一共投资了3.5亿美元，占了公司10.2%的股份。这三家个人投资机构他们带来的不仅是资金，而且更重要的是带来了并购的经验。比如：我们到哪里选择更合适的CEO？这我们肯定是不清楚的，而新的董事会成员、股东成员给我们提供了极其有利的帮助。 我们看到，新的董事会工作非常好，股东成员的利益是一致的，非股东的独立董事也非常尽忠职守。这个董事会大概有三分之一是中国人；三分之一左右是香港人，因为联想在香港上市；还有三分之一是美国和欧洲人。大家表现出了非常好的董事会工作风范。从2005年4月到现在，整合完成已有一年多，这一年看，到2006年一季度，联想电脑在全球的销量是1140万台，占全世界市场的6.4%，增长了15%。在整个营业额中，笔记本电脑的流量几乎占50%，成为联想发展的新动力。这一年，整个集团营业额达到1035亿元，年增长率是359%；整体毛利比去年上升1.1个百分点，达到14%。现在整合第一年就盈利，这是我们没有想到的。现在整合完成一年了，新联想基本在按照预定的轨道前进。 到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。今天，董事会还有很多目标要实现，以后的道路还很长，但是有一点是肯定的，联想并购IBM PC，不管做得好还是不好，都将是MBA教材中一个很好的案例。 柳传志心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁？——杰克·韦尔奇和比尔·盖茨。 您最欣赏的企业是哪家？——GE和微软。 这些年，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？——对我触动最大的是《基业长青》这本书，书中讲的形成百年老店的指导思想和方法等内容都非常具有启发性。 如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？——对中国管理者来说，不要把长跑当作短跑。 要理想但不要理想化 “要理想，但不要理想化。”对于做企业，我认为这很重要，尤其对一些企业主管。 我在电视上看到过一个故事：有一个乡村的领导严重地侵害了一对农民夫妇的利益，农民夫妇就上告。上告的结果就是受到了严重的打击报复，这对夫妇为此去世了。他们留下了一双儿女，儿子大概是十一二岁，女儿大些，便领着弟弟继续告状，坚决斗争。我看电视的时候，一方面佩服他们执着的精神，一方面就想他们以两代人的一生做代价是不是太大了？好在他们不是领导，只赔自己的一生；如果他们是领导、领袖，要拿自己的一生做代价那是不是合适呢？我觉得他们是把“正义战胜邪恶，法律面前人人平等”理想化了。 当年我们从香港运输元器件到深圳形成机器，再卖出去，要过深圳海关。深圳海关那时非常混乱，我们不知道厉害，就到北京海关总署告状。海关总署就派人真的去解决了我们的问题，批评了深圳有关方面的人。这在我们来说是得利了，但是我们后面的日子就很难过了。每每我们运元器件的卡车到深圳海关口时，卡车要排很长的队，因为当时这条公路上的货车很多，一排就是一两个小时。可等轮到我们这儿的时候，海关的人就说你这个车要查一下！天天查一下，我们的活儿就真没法干了！这下我才知道因为我们的做法有问题。把中国所有的海关都变得很纯洁，这不是我的责任，我的责任是把我们的厂子办好。后来我们不得不把这个厂子搬到惠阳去了，说来这个事的损失有多大啊！ 以后我们遇到类似的情况就转换了处理方式，总是要考虑做事没有后患。工作中要有理想，但别理想化了。 （摘自《中外管理》） 专家论坛 品牌是顾客体验的总和 陈春花——华南理工大学经济与贸 在过去的几年里，我们被繁多的词汇所湮没：品牌态度、品牌增效、品牌效应溢出、品牌稀释、品牌认知……营销人和经理人对品牌津津乐道，企业家和管理者对品牌孜孜追求，管理顾问和学者对品牌投注热情，消费者对品牌爱恨交错——这一切都表明，品牌已经成为经济生活的重要元素。 然而，并非人人都真正理解品牌的内涵，我个人对关于品牌的种种不严谨的说法颇感不安，因为如果不能真正理解品牌的确切含义，品牌本身的魅力就会变成商业的包装，从而失去力量。 定义品牌 《兰登书屋英语词典》（Random House English Dictionary）中，有一个词条对“品牌”进行了定义： 1. 一个词、名称或者符号等，尤其是指制造商或商人为了在同类产品中区别出自己产品的特色而合法注册的商标，通常十分明显地展示于商品或广告中。 2. 品牌名称广为人知的一种产品或产品生产线。 3.（非正式）在某一领域的名人或重要人物。 这个定义有些过时，但它可以让我们对品牌有一个相对清晰的认识。我说它“过时”，是因为这个定义过多依赖于产品、服务、商标之类的有形物。不错，品牌在一定程度上是物质的，通常由产品、场所和人来代表。但我们还清楚地认识到，当工业革命转变到技术革命时，整个世界从“有形世界”转变为“无形世界”，如今那些无形的、无重量的理念，如知识产权、创意、产品和服务对财富的驱动力等，要远远重于有形物质，对于品牌而言更是如此。我们完全可以肯定，可口可乐的市场总价值中，情感实体远大于物质实体，罐装饮料厂、卡车、原材料和建筑物这些有形物质资产对于可口可乐公司和华尔街来说，远没有全球顾客对可口可乐这一品牌的好感重要。换句话说，可口可乐公司的顾客忠诚度在未来难以估量，要量化这一部分的资产负债，即使是最出色的首席财务官都会发狂，但品牌的价值就在于此。 所以，品牌的全面定义应该是：品牌具有最基础的本质，这一本质不是外在的，也不是完全用产品或服务来定义的。就像柏拉图认为的那样：我们在日常生活中所体验的任何具体事物的各个侧面，都存在着该事物的“理念”，是“理念”使事物更长久，甚至拥有永久的意义。 也许这样的表述方式不够概念化，但意思非常明确——品牌的最终体现是具体事物，但是这个具体事物本身并不代表品牌，而是这个具体事物在人们内心认知的外化表现而已。品牌概念，我们可以称之为“柏拉图的理念”，是人们在没有看到产品或者直接体验服务的情况下，对其产生的反应。例如“哈根达斯”的名称本身甚至是标志，都能够让人产生美好的联想。是的，它代表雪糕，但是品牌承载的最突出的意义却是一种感觉，以及对于这种感觉的期待。 顾客是品牌内核的来源 按照密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）及拉玛斯威米（Venkatram·Ramaswamy）的说法，权力钟摆向顾客的移动使产品“不过是一种顾客体验”。这一概念无疑意义深远。我们知道，产品和服务总是要不断更新，但其品牌却是永恒不变的。所以定义品牌应该是这些体验的总和，而非产品或者服务本身。事实上，从进入网络经济的那一天起，顾客的力量就开始发生作用，企业与顾客成为了战略伙伴，而非简单的交易关系或者服务关系。新的经济规律是，商业世界围绕着顾客运转而不是相反，商业最终会随着顾客而非那些最成功的分销商或者零售商而起起落落。正因为我们生活在这样一个经济时代，所以我们必须更加关注顾客的体验——在顾客与品牌的关系中，产品和企业本身只是载体而已。 也许这样说有些过分，但如果我们理智地思考，就可以理解产品和企业功能的本质。我再一次引用彼得?德鲁克的观点：企业就是创造顾客。如果没有顾客，企业和产品其实都没有存在的意义和理由。就如耐克运动鞋，菲尔?奈特（Phil·Knight）推出耐克品牌后，将运动健身的灵感与渴望达到世界级水平的创新性产品展示结合起来。耐克推出气垫运动鞋后，本来可以花上千万美元宣扬产品本身的价值，因为这种运动鞋的中跟处，薄而柔韧的膜中装了气垫，外面包着成型的脚框架，附有一种动力健身系统，技术含量很高。但耐克的推广方式是：简单地展示了一下产品，却与顾客在更深、更鼓舞人心的层面进行交流，让人在更广阔的运动健身世界中了解产品的真正意义，这超越了产品本身，让人感动。 有一次我到一家公司调研，我问公司员工企业最成功的地方是什么。他们自豪地告诉我“我们是行业内赚钱最多的公司”。当我问另一家公司同样的问题，得到的回答是“我们是行业内最大的企业”。我感到了一种危机：也许最赚钱或是规模最大能够证明企业取得的成绩，但这些公司成员的自豪与顾客没有任何关系。我在美国访问时发现，中国企业家常常问美国企业的规模有多大，而美国企业家常常问中国企业的用户是谁、客户有多少。我们有理由相信，一个不断关心用户以及用户数量变化的企业会一直存在。所以，我们参观的美国企业平均寿命是86年，一个拥有86年历史的公司，应该就是拥有品牌了。 这几年来，中国企业的规模增长神速，但对于顾客价值的展示却并没有表现出相应的能力。因此我们看到了一个非常奇特的现象：大量销售的实现是通过资源投放而非顾客的认同来获得的，顾客与企业间完全是交易关系。这个现象表明，我们的企业并没有真正构建品牌，相反，是与品牌的内核渐行渐远。如果继续这样下去，当资源耗尽的时候，顾客就会离开企业，企业也就失去了生存的空间。 因此，企业应该从关注产品回到关注顾客的层面来。在营销领域，人们对于“第一提及率”非常热心，但是如果仔细研究就会发现，“第一提及率”所显示的并不是顾客自身的努力，而是企业所作的努力。“第一提及率”反映的是一种产品或者产品特征、一种品牌的自觉认知，但这并不代表人们一定会购买。正如我们可以在多种场合下，不断提及宝马汽车，但是可能根本就没有意愿去真正拥有一辆宝马汽车，因为在大多数人的消费习惯中，宝马并不是与他相关联的产品。 回到顾客的层面，就会寻找到品牌的内核。品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心中产生共鸣，能够引发顾客的信任。品牌如果能够尊重顾客更高级的需求，能够在产品开发与服务的同时巧妙调节产品与服务的交流途径，就可以高于产品，因为它更具有意义。对顾客的理解、对顾客情感需求的满足、对顾客认知理念的理解和认同，可以引发顾客更强烈、更细微、更复杂的原动力。正如需求理论所描述的那样：渴望有归属感、纽带关系、希望有所超越和自我实现、希望感受快乐和满足，等等。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感，就如蒙牛“请举起右手，为中国加油”。每一次新产品、新服务的发布会都会成为一个故事，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，因为故事的主人公是顾客，而不是公司自己。 品牌是顾客意图，而非企业核心竞争力 企业是在不断变化的，产品和服务也会周而复始地改变，但顾客体验最终会定义品牌。在我写下这个观点的时候，刚好收到新一期的《中国国家地理》杂志，封面标题是“江南专辑”。在不同人的眼里，江南是完全不同的：地理学家说江南是丘陵；气象学家说江南是梅雨；文学家说江南是天堂。江南之所以能够牵动那么多人的思绪，是因为这些人都可以在江南体验到自己的感受，表达出自己对生活意义的理解。我曾写过一篇散文《西塘》，在这篇散文中，我所感受到的是清纯：“何以踏上这小镇的土地，我的心就有了一种如归的亲近？安静地坐在西塘的午后，我知道这是自己内心向往的生活状态，不需要繁华，不需要奢侈，只需要清纯的河水，只需要一缕箫音，在微微的风中思绪淡尽就可以了……”这就是我的江南。很多人都以为，江南的品牌是由小桥流水、唐诗宋词构筑的，而其他地方由于没有这些独到的历史和资源，也就无法构建品牌。我不同意这样的说法，江南之所以是江南，不是因为小桥流水，不是因为唐诗宋词，而是因为江南切合了游人细腻、温柔的心，在江南的环境中能够呼应，能够服帖。 很多企业都基于企业的核心竞争力来确定品牌优势，这恰恰是非常错误的。企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单地说，就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。克林顿在1996年总统竞选上有一句著名的短语：“经济，乏味透顶的东西。”每次克林顿提到此，他都提醒选民他所关心的是工作、失业、福利、税收以及所有老百姓正担忧的其他问题。“经济、乏味透顶的东西”这句脍炙人口的话，把克林顿定位为惟一关心百姓疾苦的人，因此，虽然其他候选人力图抢回注意力，但克林顿已经捷足先登。克林顿正是选择选民的意图来构建自己的品牌，而非他的演说能力或领导能力。 所以，在开始考虑确定品牌的时候，首先需要确定顾客的意图，确定在顾客意图方面：企业擅长什么、不擅长什么？企业所擅长的地方能否帮助实现顾客的意图？还是会伤害顾客的意图？或者与顾客意图的实现毫不相关？ 核心竞争能力并不是企业天生具备的，它需要不断累积和培养。但是很多人把企业核心竞争能力与品牌的本质混淆了，认为具有核心竞争能力的企业就能够构建品牌。很多企业甚至没有构建品牌，只是不断地进行市场定位的调整和完善，花大量的时间和资源来改善进入市场的营销策略，考虑在哪里获得原材料、怎样管理和分类产品，不断调整产品组合，甚至开始创造更新的产品，但是却忘记了品牌内涵需要符合顾客的意愿，更忘记了企业需要吸引顾客的购买。核心竞争力当然非常重要，但也请大家明白，企业核心竞争能力是实现品牌构建的一种能力，却并不是品牌内涵，品牌的内涵只有一个——顾客意图。许多公司犯的错误，就是简单地把两者联系在一起。 斯科特?贝德伯里（Scott·Bedbury）和斯蒂芬?芬尼契尔（Stephen·Fenichell）认为，品牌的七种核心价值最为重要： 1.简洁 2.耐心 3.关联性 4.可接触性 5.人情化 6.无处不在 7.创新 这七种核心价值正是顾客意图的体现，也许企业属于不同的行业，会有不同的规模，但是在构建品牌的时候，体现这些核心价值是所有品牌在创建以前都必须关注的，因为它们正是顾客所期望的价值。在不确定的情况下，构建品牌是回归顾客层面的过程。也许品牌有多种表述方式，但我还是倾向于用“顾客价值”来定义品牌，从而使品牌构建的方向符合顾客成长的方向，惟有如此，企业才能够真正构建自己的品牌。所以，再重复我对于品牌的定义：品牌是顾客体验的总和。 （摘自《北大商业评论》） ☆ 管理理念 浅论日本企业成本管理模式 梁明哲 标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。 日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。 日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。 当然有人会认为日本的“成本经验”已然过时，但人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。 成本管理是日企成功之本 日本企业成本管理独特之处主要有： 1.产品设计前—目标成本 A.目标成本的稳定性 日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格—产品设计—成本预算—计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。 以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。 定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性 日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。 这就是在市场日本企业的价格优势，也就是起目标价格的前瞻性。 2.生产成本—和其他（质量，服务等）成本相对应 生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题： A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。 设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。 B、过程成本的控制—员工的稳定性 谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定，多生产效率，产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看，不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%（人为因素65%的80%），这是多么大的一笔费用。 3.成本管理人员—资格“老” 由“老”成本管理人员负责计划和成本。 日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。 日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 上面是对日资企业成本管理分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较 日资企业和欧美企业成本管理模式的比较 企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管理模式。 1.管理思想的分歧。 作业成本管理是以“适时管理”为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。相对而言，日本的成本企划的指导思想是“源流管理”和“成本筑人”：从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是“源流管理”。欧美公司通常是先设汁产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用“成本筑人”的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并“筑人”，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。 2.管理重点的差异。 作业成本管理的重点在于“作业”。其对成本的归集模式是资源+作业+产品，作业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达到“成本最低”的目的。其步骤如下：①建立业务过程模型；②明确识别与定义作业；③实施作业的价值分析；④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是“成本工程”，包括目标成本的制定、筑人和达成。基于“源流管理”思想，日本企业强调“事前控制”，对成本的发生进行“预演”，在产品正式投产前，做到“万无一失”。至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。 当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达到的日标；成本企划中的目标成本是一种“必达”的目标，是真正意义上的目标成本。如果没有实现，则意味着企划的失败。 3.信息来源及管理方法、主体的不同。 作业成本法是基于财务信息的管理，即借助财务会计信息，运用管理会汁信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态，实施控制、分析和评价。成本企划则认为，成本绝非单纯账簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应从工学的技术层面去把握成本信息，以工学的方法对成本进行预测、监控。因此，作业成本法运用的方法是管理会计方法，主要由成本会计人员来进行管理；成本企划主要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。 对国内企业成本管理的建议： 传统的成本管理模式着重于“差额”管理，其程序是事先制定“标准成本”，然后将“标准成本”分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的“差额”进行分析，最后找小“差额”异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于：①尽管有些成本管理模式（如日标成本管理）提出了“全程控制”，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的“成本浪费”不能及时地被发现并解决。②经济“个性化”的趋势促使传统的“少品种、大批量”生产向“度身定做，多品种、小批量”生产转化。因此，制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。 对国内企业成本管理的启示和建议 1.更新成本管理观念。 长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。 2.提高企业人员素质。 欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。 3.结合实际，切忌生搬硬套。 日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。 （摘自e-works网站 作者梁明哲系e-works网站特约撰稿人，品质主管,质量工程师） ☆ 会员天地 蒙牛速度：平凡的传奇 根据发布的蒙牛2007年中报，蒙牛集团上半年收入突破100亿，同比增长32.8%，远高于同期中国乳业产值23%的增幅，而近年来全球乳业的增长速度一直萎靡不振，仅维持在2%左右 蒙牛中报只是它长达8年快速成长“传奇”的续写。从8年前中国排名第1116位的小公司，到现在收入和利润居全行业第一的大企业。在蒙牛人和乳业观察家看来，这不过是一段由正确的战略和坚持铸就的平凡“传奇”。 品质：从牛抓起 生活在蒙牛奶源基地的奶牛也许是世界上最幸福的牛了！它们每天听音乐，每头牛都有自己的生活档案，有专业技术人员做保姆，还有专人为它们剪趾甲…… “在我们这里，提倡‘动物福利’理念，目的就是让奶牛们快乐生活，幸福产奶。”技术人员说，“每年两次定期护蹄，可以减少奶牛疾病，降低饲养成本、延长产奶期，提高产奶量10%到15%；听音乐可以让牛心情舒畅，当天泌出的牛奶就可以充分挤空；为奶牛建立档案，每头牛都有固定的、唯一的耳号，何时防疫、何时打针，都详细记录在案，可以预防疫病的发生。” 这些奶牛还有着优质血统。蒙牛通过生物科技创造出94%的生母犊率，使奶牛扩群速度提高了一倍。而这些奶牛精子全部来源于北京奶牛中心经过后裔测定的纯种荷斯坦公牛，使下一代母牛所产牛奶的乳蛋白含量显著提高，牛奶品质大大改善。 据蒙牛奶源负责人介绍，为了保障牛奶质量，蒙牛实施了标准化奶站的基本建设和收奶流程的规范操作。目前，蒙牛已在全国建起40多个生产基地和标准化奶源基地，全部实行统一管理，严格执行标准化操作流程：奶站基础设施建设在饲养户集中的村镇，建奶站必须要有充分的饲料饲草资源，水电齐备、道路畅通、运输方便，奶站必须同时设有挤奶厅、牛舍、活动场、制冷间、消毒间、发电机、工作间等场所，挤奶厅与牛舍要保持一定的距离。 生活幸福的奶牛产出高品质的牛奶，先进的技术、严格的管理使蒙牛牛奶从源头上获得了最佳品质保证。 据国家统计局行业企业信息中心公布的市场数据，目前，中国人每喝3杯奶，其中就有1杯是蒙牛牛奶，蒙牛已成为中国液态奶、冰淇淋和酸奶销量“三冠王”。老百姓之所以喜欢蒙牛，最重要的就是喜欢蒙牛牛奶的香浓口味，优质口感已经成为蒙牛的“金字招牌”。 创新：科技破题 当蒙牛乳业集团以优质奶源为基础，借助先进的营销手段、成功的品牌战略，接过中国液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“领头牛”大旗时，中国乳业市场竞争却进入白热化阶段，纯牛奶利润直逼“零线”。 面对激烈的市场竞争，蒙牛把眼光投向未来，把功夫下在提高自身发展潜力，选择科技创新作为走出中国乳业发展“瓶颈”的突破口 今年7月，蒙牛集团投资12亿元筹建的具有世界领先水准的高科技乳品研究院暨高智能化生产基地于“中国乳都”核心区——呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区正式投入使用。 高智能化生产基地车间的透明晶体楼，中央控制系统正在通过设定程序指令机器人操作着从收奶到产品出库的各个环节，并且利用现代化高新技术在第一时间掌握全国几十家工厂的相关信息。它不仅是整个工厂的大脑，也是联结蒙牛全国生产基地的中枢神经。 配合发展高端市场的目标，蒙牛海外研发中心至迟明年上半年也将在北美洲或大洋洲建立，这将有助于蒙牛出品更多新功能、高科技含量的乳制品，从而在激烈的同质化竞争中进一步脱颖而出。 “科技是乳业竞争市场的‘硬通货’，尤其是具有自主知识产权的技术创新，通过高科技乳品研究院开展的国际高科技合作，将进一步推动蒙牛研发属于自己的核心技术和产品专利，参与国际最高水平的科技竞争。”蒙牛研究院负责人介绍。在融合世界先进技术时，蒙牛还从自身需求出发、发挥想象力创造了119项创新。在高科技乳品研究院创新搭建的国内首条小生产线、产品开发的“微试车间”中，蒙牛的研发人员已经通过技术交流基础上的自主研发，研制出了第一批实验室规模的原制干酪，与世界干酪生产的尖端技术成功接轨。 正是依靠自主创新，蒙牛乳业跑出了备受瞩目的“火箭速度”。蒙牛的特仑苏、真果粒、冠益乳等产品均包含了自主创新技术成果，创新的优质产品还使蒙牛牛奶赢得俄罗斯经销商的青睐，并代表中国乳业首次将牛奶卖到了欧洲。特仑苏更在第27届IDF世界乳业大会上，摘取IDF全球乳业创新大奖，为中国乳业摘得第一枚世界金牌。 创新不仅带来了实际效益，也为企业积蓄了未来发展的动力。业内专家认为，2007中报显示蒙牛全面领跑中国乳业，可以视为对其创新战略的最好回应。 品牌：责任在肩 “一个企业如果不关心国家、民族的大事，老百姓肯定也不会关心你的事，这样的企业跑不快、走不远、跳不高。”蒙牛乳业集团创始人牛根生的这段话，代表了这个企业的价值观，那就是不仅企业要健康发展，同时还要关注和推动国家与社会的发展。 投身公益、回报社会，是企业基业长青的必由之路。深谙此道的蒙牛人，不论是在创业之初，还是在领跑乳业的今天，都始终把社会公益事业视作企业成长的重要部分。2003年非典肆虐期间，蒙牛就捐款捐奶达1200万元，是全国首家为抗击非典捐款的企业；同年教师节前夕，蒙牛向全国16个城市125万名教师每人赠送一箱牛奶，总价值超过3000万元……一系列举措使消费者开始对当时还羽翼未丰的蒙牛品牌产生了认同感。 今年7月，蒙牛携手中国奶业协会、微软、联想、NBA等15家爱心伙伴，共同倡导发起“中国牛奶爱心行动”，延续去年“每天一斤奶、强壮中国人”的送奶公益行动，再投入1亿元为新的500所贫困小学免费送奶一年，使受益于爱心牛奶的小学达到1000所。蒙牛品牌进一步深入中国广大农村地区。在蒙牛看来，企业好比一个生态圈，在这个生态圈里，方方面面的利益都必须兼顾到，如果忽略或损害了其中的某个环节，链条就断了，生态圈就没法再循环下去，最终损害的还是企业自己。 正是在这一理念的指导下，8年来，蒙牛为西部贫困地区创造了超过100万个就业机会，在生产基地周边建立奶站3700多个，累计发放收奶款超过200亿元，建立起了联结“亿万消费者，千万投资者，百万农牧民，几十万劳动大军”的庞大产业链。在这条产业链中，蒙牛兼顾方方面面的利益，使大家受益，最终也使企业受益。 从8年前年销售额只有3700万元的小公司，到今天的半年营收过百亿的大企业，蒙牛正是凭着勇于承担社会责任，把提升品牌美誉度作为扩大市场的重要手段和企业发展的持久动力，终于成就中国乳业第一品牌。 专家论坛 中国企业家经营理念要七变 北京科技大学经济管理学院教授、博导白津夫 我国正处在一个重要的历史时期。站在新的发展起点上，要求企业家坚定不移地解放思想，以更加开放的心态，创新经营理念，创新实践、创新发展。所谓创新经营理念，就是要适应现阶段工业化、城市化、市场化、国际化深入发展的要求，从传统的经营理念中解放出来，树立现代经营理念，转变发展方式，实现又好又快发展。 一、变小生产观为大资本观 小生产观最突出的是“有多少钱干多大的事”，大资本观最具代表性的是“用别人的钱来赚钱”。要学会用活资本、用好资本，以资本整合资源。在《大国崛起》的片子中，荷兰当年以150万人口征服世界，成为第一海上强国，就是凭借资本的力量。现代的世界500强大企业，也无一例外是靠资本托起的。我国企业要参与全球市场竞争，也必须充分发挥资本的作用，以资本助力发展，强化竞争。 二、变独享利润为分享利润 在一些企业的经营理念中，总是存在着“有钱自己赚”的心态。有的企业经营效益比较好，却不去主动利用资本市场，害怕上市让别人分享利润。结果，不仅没能借力发展，而且要自担经营风险。现代企业经营理念中，很重要的一点是分享利润，这是发展的真谛。因为分享利润也是分担风险，这样才能形成利益共同体，从而共创、共享、共生、共赢。 三、变一股独大为股权社会化 一些企业特别是民营企业，大多是由家族企业成长起来的，具有很强的家族特征。因此，这些企业的股权结构，在初期基本上是一股独大，家族股权占绝对比重。这与现代企业发展趋势是大相径庭的。现代企业的重要趋势之一，就是股权高度分散化、社会化。现代西方的一些大企业，股权占到5%左右就是大股东，如诺基亚、西门子、英国移动等信息通信企业，最大股东的持股比例不超过5%。所以，必须适应这一趋势性的变化，加快调整股权结构，推进股权社会化进程。 四、变垄断经营为联合经营 过去，企业的一个基本理念就是要做大企业、做大市场，其目标取向就是通过做大，实现一定程度的垄断经营，从中分享垄断利润。这个时代已经过去了。在利润越来越平均化的今天，垄断经营从而获取垄断利润已经行不通了。相反，企业之间谋求联合经营，通过建立战略联盟，既竞争又合作，发展竞合经济，共同打造产业链、共同经营产业链，产业分工，“服务外包”，“离岸经营”等等新的经济现象，成为现代经济的新音符。我国企业别无选择，只能主动加入到全球经济大合唱中来，才能形成共鸣。 五、变自我决策为外部人决策 现代企业治理结构变化的两大趋势：一是决策越来越外部人化。这就是“内部人”委托“外部人”经营和决策的“独立董事现象”，用以解决企业的内部人控制问题。二是监督越来越内部人化。与决策外部人化相对应，监督更加趋向从“内部人”中产生和行使，以加强监督的有效性。正因为如此，中外企业失败的原因不尽相同。国外企业失败主要原因在于执行，中国企业失败主要源自决策。我国企业内部人控制问题比较突出，不解决这一问题，企业就不可能建立起现代企业制度。 六、变红海战略为蓝海战略 企业成长过程中都有一个大规模模仿阶段，也就是选择与对手做同样的事，这是典型的没有战略的表现，也是红海战略的特点。进入战略竞争阶段，要选择与对手做不同的事，实施差异化竞争，选择蓝海战略。 七、变偏重实体经济为协调发展实体经济与虚拟经济 现代经济条件下，虚拟经济往往通过概念、符号、创意等，攫取实体经济创造的财富。发达与落后也主要反映在实体经济和虚拟经济的差别上。发达国家往往凭借虚拟经济优势，不断吞噬发展中国家实体经济创造的财富。地区之间的发展也同样如此，经济越发展，虚拟经济越活跃，并形成对实体经济的强大优势。虚拟经济正在“取代实体经济成为推动世界经济的动力”。在转变经济发展方式过程中，要协调实体经济与虚拟经济的发展，坚持在提升实体经济水平的同时，注重发展虚拟经济，以在新的竞争中赢得主动。 （摘自《中国经济周刊》） ☆ 管理理念 瑞典：海盗式的平等管理 按人口计算，瑞典是个不折不扣的小国。2007年最新的人口统计是912万，比天津市的常住人口还要少。瑞典领土面积45万平方公里，和西藏的那曲地区面积相当。 在人均财富、创新能力、福利保障、国家竞争力等多项指标上，瑞典一直在世界上名列前茅。爱立信、宜家、ABB、沃尔沃等7家全球500强的大企业诞生在这块土壤。 瑞典企业为什么会有如此强的竞争力？ “在宜家，没有头等舱。”直到今天，宜家最高层的经理们都只能坐经济舱出差。宜家家居的创始人坎普拉作为隆德大学的名誉博士，他到学校演讲时，人们看到这位几乎是世界上最富有的人竟然开一辆沃尔沃240。“这只相当于中国的捷达。” 坎普拉风格中的突出特征就是平等主义，这也是瑞典企业管理的一个最显性的表征。我们或许从中可以发现瑞典企业成功的些许秘密。 没有特权——平面式个人主义 不久前，来自瑞典的爱克林在北京举办了一次大型展览会。活动操办下来，整个团队都累坏了。当晚有人买来了比萨作为宵夜，大家席地而坐，大快朵颐，其中亚洲区总裁也不例外。和最基层的员工坐在一起，他完全没有不自在。 在瑞典公司中，类似的平等氛围无处不在。一位在瑞典公司工作的人说，她在瑞典时看到一个极端的例子。雨天，总裁和秘书同时下班，秘书并没有将自己的伞借给总裁，而是心安理得地自己先走了。 易为公关公司总裁“中国通”大龙是瑞典人，他也和所有瑞典的世界500强大公司的CEO打过交道，对于他们中的每一位，大龙都是直呼其名。 以研究跨文化心理著称的美国心理学家特里安第斯，将瑞典文化的核心称为“平面式个人主义”，也就是更重视人与人之间的平等，通俗地说，就是建立在平均分配基础上的个人主义。与之相对应的是美国的“垂直式个人主义”，也就是更看重人与人之间的差别，也更能容忍不平等。 特里安第斯认为，瑞典的“平面式个人主义”与早期海盗时期的分配方式有着极为密切的关系。海盗可以说是瑞典人最早的扩张方式，也是当时瑞典最重要的财富积累途径。对于海盗时期的瑞典人来说，他们没有更多的生存主动权，只能选择平均分配为基础的民主体制，以适应当时的社会条件。 平等主义在瑞典得到了传承。平等意味着没有特权。国家领导无特权，企业领导也没有特权。瑞典的企业家们早已习惯于这样的方式。 反官僚作风周——刻意创造平等 然而，在企业中真正实现平等似乎总是一个难以达到的境界。于是，瑞典的企业家会采取一些办法来推行平等。 ABB(中国)副总裁 宜家中国区一位基层员工告诉记者，宜家定期举行反官僚作风周，在此期间，总监们只能在店堂后面的寄存间工作。 发生在大龙身上的一个例子则更为“离奇”。大龙刚创办易为公关时，很多人告诉他，中国员工不适应平等的管理，在中国，老板就是老板，员工就是员工。大龙觉得自己应该本土化，于是采纳了这样的建议。他为自己设了单独的办公室，谁要找他，必须先由他的秘书来安排。 “我用同样的方法来进行管理，结果我也收获了和竞争对手一样的结局。”大龙说，和很多业内的公司一样，易为也遭遇了团队凝聚力不强，人员跳槽频繁的困境。 大龙决定做出一些改变。他开始在公司营造平等的氛围了。他取消了秘书这个职务，独立办公室的玻璃墙拆掉，他和大家坐在一个大开间里工作，只要需要，谁都可以随时找他。 但是员工并不因为他的改变而完全平等地相处。于是大龙找来了一个“托儿”，他的任务是找机会就在公开场合上故意批评大龙。通过这样的方式，员工渐渐开始平等地对待大龙了。 从来不给经理下达指标——创新何来？ 放眼全球，在沙盘推演类课程中，设计的最有创意的当属瑞典公司赛乐敏公司。颠覆网络语音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在产品同质化严重的英语教育市场，瑞典人安博也发现了不同的做法。 瑞来英语有一句宣传口号叫做，N多老外帮助你成功。事实上，这些老外也是来瑞来学习汉语的外国人。创造平台，让学生当老师，安博的创意让他的公司一年的年收入达到了1亿元人民币。这在竞争激烈的英语培训行业，是个不错的成绩。 对大公司来讲，瑞典企业也以舍得在创新上花钱而闻名。以ABB为例，从公司财报上可以看到，即使在企业最严重亏损的2002年、2003年，ABB在创新方面的投入也是稳步上升的。 2004年的一项全球性调查显示，在使用信息技术推动企业运营方面，瑞典名列榜首。 瑞典企业家认为创新来自于团队，来自于基层。安博有类似的观点，“即便是打扫卫生的阿姨，她有什么好的建议我也会采纳。” “我从来不给经理们下达指标。”安博解释说，工作指标都是通过讨论来达成共识的。比如，当要设定某个时期的销售目标时，安博会和销售经理一起来讨论。最终设定的目标是双方达成的共识，而非老板的个人意志。 爱克林 对错误和多样性的宽容，是提升创造力的另一个条件。 在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开，而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢？” 环境的多样性，也使得瑞典企业国际化道路走的很顺利。“瑞典人一般都会多种外语，出国对于瑞典人来说就像是从北京到保定一样。”瑞典的企业一开始就是国际化的背景下开始的。宜家的第二家连锁店就开在了丹麦。这在中国几乎不可能发生。 良好的社会保障，培养了瑞典的懒汉，但也使得生活后顾无忧的年轻人无所顾忌地开始实践自己的创意。 （摘自《中国商界》杂志） 管理三道坎 GLORIA HU 管理工作中，挑战多多。佳能、蒙牛、百度的管理者发现，成本、创新、员工发展，是首当其冲的三道坎。 以更小的成本创造更大的利润 每个企业在全球化竞争压力下，都感受到了节约成本的重要性。2007年，成本控制的重要性更加突出。因为不少企业还是在泛滥的红海中挣扎，即使某个企业发现了一片蓝海，其他企业也会竞相争夺，结果再次身陷红海。 在数码相机领域，柯达、尼康、富士去年都面临着同样的困境：销量上升的同时利润却不断下降。索尼更是因为一连串的“问题相机”丑闻而险些被市场抛弃。只有佳能独领风骚。佳能公司发布的年度财报显示，2006年营业额高达349.31亿美元，比2005年增长了10.7%，其中净收入达38.26亿美元，年增长率为18.5%。谈到佳能的佳绩，佳能中国公司总裁小泽秀树坦言，佳能因为有严格的成本控制，然后才收获了高利润。 用创新的思维和观念武装头脑 创新是民族的灵魂，也是企业发展的无穷动力。用著名管理大师熊彼特的话来说，创新是生产要素的重新组合，它包括五个方面的内容：引进一种新产品、采用新的生产方式、开辟新的市场、开辟和利用新的原材料、采用新的组织形式。 但是对于创新者个人来说，还包括接受新的观念和思维。牛根生推广蒙牛酸酸乳产品的时候，不是常规地拓展销售渠道，而是借用了“超女”的娱乐力量，不仅超女们一炮走红，蒙牛酸酸乳也已家喻户晓。通用电气前CEO韦尔奇走马上任后，第一个动作就是重新建立公司组织架构，包括：撤掉一些不赢利的部门，改善流程，调整岗位，鼓励技术创新等。韦尔奇和牛根生的成功，得益于自身观念和思维的及时转变，敢于做第一个吃螃蟹的人。 特别注重员工的培训与发展 很多经理人常常抱怨，自己鞠躬尽瘁地工作，却得不到上司的欣赏和属下的称赞，天生一个劳碌命。但是他们没有反思自己的管理漏洞，他们忽视了对属下的培养和训练。英特尔的创始人格鲁夫提醒经理人们，别等到火烧眉毛才培训。 百度公司总裁李彦宏，提及他如何培养属下员工时，他生动地形容：“我的大脑就像是一个存贮器，内存满了以后就装不下别的东西了，所以只有尽可能多地把自己现有的资源转移到员工的大脑中，我才有空间接受新知识、追求新价值。” （摘自世界经理人网站 GLORIA·HU为世界经理人网站副编辑） ☆ 会员天地 格力：用最笨的方法造出最好的空调 前不久,“中国制造”在海外遭遇了“质量门”事件，一些出口企业被攻击。而空调大户格力却凭借多年的海外营销经验躲过一劫。据格力提供的资料显示，今年上半年格力实现国外销售收入56.5亿元，占总销售收入的三成。格力副董事长兼总裁董明珠表示，到2009年，格力电器的目标是实现占全球家用空调市场30%的份额,“我们最终要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖奔驰、宝马一样”。 世界空调业的发展已有100多年的历史，之前这个历史舞台似乎都被美国和日本占据着，成为不可一世的霸主。 10年前，中国自主品牌格力空调发起“走出去，目标锁定海外市场”、“赶美超日”的战略计划，让美日侧目。10年后，格力空调终成大业，成为占全球市场份额最多的“世界冠军”。那么，格力空调走出了怎样的一条国际化道路，使中国人扬眉吐气，为“中国制造”增光的呢？ 打造精品，铸就世界名牌 1994年夏季的一天，在意大利首都的一间餐厅里，一台正在试运行的格力空调发出哗哗的响声……这奇怪的声音让在场的老外对“中国制造”心生疑惑。时任格力电器总经理、现任格力集团董事长的朱江洪当时正在意大利进行用户调查，他亲自拆机检查，当机子被打开时，在场的人都看到——一块没有粘紧的海绵搭落在风叶上…… 此后“狠抓质量、打造精品”成为格力空调不懈的追求。 当年底，格力公司开始推行精品战略，制定了《总经理十二条禁令》，禁令对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。 这并不是一份只用来摆设的文件，不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工，因为没有给两器(冷凝器和蒸发器)盖防尘的零件而违反了禁令第八条“严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”，遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来，“质量管理没有人情可讲。” 《总经理十二条禁令》只是格力精品战略的一个缩影。为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的筛选分厂，这个举措，被外界评论为“最笨的方法”。而格力人要用“最笨的方法”制造出最好的空调。 一台空调是由成百上千个零部件组成，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。格力这个筛选分厂不直接创造效益，进厂的每一个零部件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容都必须经受严格测试。 格力组建筛选分厂后，这个“最笨的方法”效果非常明显，格力空调的可靠性、稳定性大大提高，维修率大大减少。 与此同时，格力还成立了“质量监督队”，设立专人专门监督检查在各环节中的质量问题，发现问题后及时处理。 从1999开始，格力投入百万巨奖推行“零缺陷”工程，开始在全员中灌输“零缺陷”的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广“零缺陷”，使格力空调的返修率大大降低。当时美国一家企业订购了4万台格力空调，结果发现有问题的只有4台，也就是万分之一的维修率，这是令许多国际空调品牌都望尘莫及的。 2003年以来，格力又引进了世界质量管理上最先进的方法——6西格码管理法，这一方法的使用，取得了良好的成效。 格力一系列打造精品的努力得到了回报。2005年，格力的全球销售额突破182亿元，家用空调全球销量超过1000万台，跃居世界第一，成为名副其实的世界冠军。格力空调的全球用户也已超过4000万。 海外建厂，扩展自有品牌 今年7月份中国统计信息服务中心发布了《2006年22个大中城市家用空调市场调查报告》，报告显示，格力摘取了“2006年国产品牌家用空调机出口量第一”的桂冠。 董明珠坦言，格力目前主要以OEM(贴牌代工)出口为主，与格力“打造世界品牌”的定位并不相符。目前格力自主品牌空调产品的出口比例仅占格力总出口量的1/3，在走向国际市场过程中，拥有自主品牌很重要。 “自主品牌不仅仅是产品的符号，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和再现。如人们提起三星，就联想到韩国，提起GE就不由自主联想到美国，而索尼更是日本的代名词。”董明珠说，在经济全球化的大潮中，中国企业在未来的舞台上想要立足，就必须主动和勇敢地走出国门，积极参加国际竞争。只有这样，企业才能增强自己的全球竞争力，中国才能诞生真正的世界名牌。 格力走出去并接受国际市场挑战和洗礼的第一站就是巴西。1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着过硬的产品质量和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。基于这种市场需求，格力于1999年投资在巴西建厂，并于2001年顺利投产。格力这一举措成效显著。目前格力在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。 2004年,格力空调荣获巴西最高节能认证——“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯。在参与角逐的众多国际品牌中,只有中国的格力、美国的开利和惠而浦获此殊荣。2006年初,格力空调在巴西最权威的市场调查机构——巴西国家民意调查局组织实施的一项大规模公众调查中再次脱颖而出,获得了“最满意品牌”奖。2006年3月，格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号，这一奖项不仅在巴西,而且在整个南美地区也极具影响力。与此同时，格力还打入了众多国家和地区的主流销售渠道，得到了主流消费人群的认可。如在巴西，格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球大腕和政府高官家里使用的都是格力牌空调。“罗纳尔多家里用的就是格力空调。”董明珠说。 自主创新，赢得全球瞩目 “一个没有脊梁的人永远站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。格力要做的绝不是复制品，而是格力创造的世界品牌！”这是格力人针对自主创新发出的呐喊，也是他们的追求。 董明珠说，一个没有核心技术的企业，怎么能在强手如林的国际市场上站稳脚跟？一个没有核心技术的品牌，何以称为世界名牌？“中国作为一个大国，在各产业的核心技术领域上，不可能跟在别人的后面，亦步亦趋。格力作为专业化的空调企业，不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上领先于对手。只有拥有自主的核心技术，格力才能在竞争中取得主动权。” 2001年底，格力高层带领公司技术团队到日本考察，希望从某日本企业购买、引进变频多联空调技术，却遭到该日本企业的一口回绝，并表示连散件也不卖给中国。 “我们必须要拥有自主知识产权的核心技术”。格力公司立即组建技术攻关小组，当时仅仅依靠一套从日本带回来的样机和产品说明书，开始了向变频多联技术的攻关。 一年之后，格力的研发人员终于不负众望，成功研制出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组，填补了国内空白。日本同行震惊了。仅仅在3年前，中国多联式中央空调市场还是日本品牌一统天下的局面。而如今，中国许多地区重点市场已经“三分天下，格力其一”。不仅如此，在海外市场，日本企业也感受到了来自中国的威胁。美国同行也害怕了。因为就在格力超低温多联中央空调问世的2个多月前，也就是2005年8月，中国家电行业首台拥有自主知识产权的大型中央空调——离心式冷水机组在格力电器也正式下线，打破了此前由美国“四大家族”对离心机的技术垄断，并从美国企业的手中，先后夺下了安徽黄山徽州大酒店、珠海华润万佳商场、山东曲阜国贸中心等近百单大工程…… 随着格力全球化品牌战略的推进，格力空调在海外的市场越来越广阔。目前，格力在海外开设了500多家专卖店，自主品牌进入了英、法、美等60多个国家和地区。 在打造世界名牌、发展自主创新的道路上，格力没有终点。董明珠表示，格力将继续加强格力渠道的建设和强化精品战略，为广大用户提供世界级的优质产品和服务，让全世界消费者信赖格力空调。（摘自《中国质量万里行杂志》，略有删节） “像”丰田：不可能完成的任务？ 随着丰田一枝独秀地称霸全球汽车业，几乎全世界制造业都在学习丰田生产方式（TPS，Toyota’s Production System，也称精益管理）。 “中国制造”更是争先恐后。据不完全统计：在中国，汽车业及其上下游产业链几乎所有的企业都在推行TPS；在电子电器等行业，也有近一半的企业在学习或已把学习TPS纳入企业的下一步规划。其它行业只要上规模的制造企业，正在培训、推行TPS的也比比皆是。 中国企业到底能不能学“像”丰田？丰田在危机背景下集结群体智慧的“穷人经济学”如何在高速成长、满眼机会的中国民企内扎根？而缺少危机感的国企员工，又如何才能有持续改善的动力和毅力？ 长城汽车：TPS的中国悬念 2004年起，董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习TPS。三年多来，长城越学越发现自己的差距——但长城坚信自己走上了正确的道路。 长城汽车已经在学习丰田生产方式这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路，就一定会走到底！”长城汽车董事长魏建军。 如何转变观念？ 三年来，精益生产的观念已经深入长城人内心，员工的执行力越来越强，长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂，当时的设计能力为每年1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4.2万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中绝无仅有。 当然，在这一过程中也遇到太多的障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富，没有一点危机感。而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，在推进精益生产方式的过程中，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”魏建军说。 为了转变观念，长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训，然后制定下一步的推广方案，再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务，是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。 如何持续改善？ 持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军说。“现在，长城的管理者都非常认同精益理念了，也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识，这时怎么办？我们就采取运动的方式。但不是（孤立的）一场运动，而是每一阶段都有不同的运动，就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下，也需要强制推行精益生产方式，通过运动的冲击力来改变人们的思维。” 在长城厂区，到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号，是3年零7个月，更是一个目标——到2010年，长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号，是阶段性的企业的冲刺计划，以每100天为一期，目标是在一个非常的市场时期，采用非常手段，既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因，是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志，要有兔子一样拼命往前跑的精神。 根据一个阶段的工作需要，长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。比如：“疯狂抓执行，玩命提品质”等。 中国式精益？ 前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说：中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位。 听到上述评论，魏建军：虽然长城的精益已经取得了一些成果，但请来的日本专家对长城的评价依然是不“像”TPS。而成果显著也并不证明长城做得有多好，而是因为原来太不精益了。就好比考试，一努力就提高到60分，但想拿到80分以上并不容易。 在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是有硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这是因为丰田已经解决了生产和销售的衔接问题。也就是说，TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售，即根据顾客的订单进行生产，最大程度上缩小库存，减少物流成本和库存成本。但订单式销售，在现阶段的长城汽车，乃至在整个中国汽车业，要完全贯彻执行都还不切实际。 “所以，学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核，但考核却更适合我们。”魏建军颇有心得地说。在长城，员工每月必须提合理化建议，这是被纳入考核的，建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。如果不与绩效挂钩的话，就很难解决动力问题。 “面对的情况不同，做法也应该不同。要把丰田模式放在历史背景之下去考察，现在的丰田和现在的日系企业，他们的TPS已经运作了很多年，而我们的基础管理还有差距，我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田，丰田刚开始推精益生产时，也面临员工积极性差等问题，但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”魏建军说。 魏建军对TPS的精髓和它背后的原因都很了解：TPS的很多东西，长城还做不到，比如：日本TPS专家所讲的必须把精益与公司现金流结合，才算真正读懂了TPS。再比如：丰田生产方式追求的是整体最优而不是局部最佳，但整体最优是长城的理想，现在还达不到。“但是有什么关系呢？正如丰田所强调的，只要能坚持下去、持续改善，只要重视人、发挥人的能动性，即使现阶段的情况还不够理想，总会有拨云见日的那一天”。 客户满意，还是员工满意？ 长城在TPS的路上已经执着走了三年，魏建军对后来者：“我最想说的是，一定要注意培养和尊重员工。正如日本专家那样：制造业不能是美国式的‘金钱中心主义’，而应该把着力点放在‘人性尊重或以人为中心主义’上。” “精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化运动等，所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念。‘打工’这个词本身所蕴涵的意思就是不长久的。但企业的问题是没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，持续改善就是难上加难。” 魏建军所说的正是被誉为“经营之神”的松下幸之助所倡导的“造物先于造人”的理念。松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说：纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。而这正是魏建军所追求的状态。 皖北煤电：走在精益的路上 “资源性国企”皖北煤电的精益之路，带着鲜明的特色，也遇到了普遍性的问题。 “学丰田？精细化管理？用得着吗？只要能把煤采出来，就能赚大把的利润啊！为什么不抓紧时间多赚点钱！”2004年，在集团董事长葛家德的带领下，皖北煤电集团把精细化管理纳入公司的战略规划，首先遇到的，就是质疑。 中国企业从1980年就开始学习丰田生产方式，二十多年过去了，就连汽车行业都鲜有学得好的，何况采掘行业？ 想当初，丰田生产方式是在丰田汽车陷入困境：劳资冲突激烈，资金几乎枯竭，银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求，包括：裁员、产销分离、高层人员调整等。在此种情形之下，才催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念。但煤炭行业此时正值大发展时期，银行甚至求煤炭企业贷款。在这种情况下，大家怎么可能有这样的动力？ “我们是学得还不‘像’丰田，煤炭企业也似乎与精益离得很远，但真搞起来，却发现非常适合我们！我们走上这条路的时间并不长，但只要目标正确，过程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行业内推开，对提升行业管理水平，改善行业安全状况和经济效益将会有最大的帮助！”葛家德如是说。 从“人命”切入 2004年下半年，皖北煤电从大家都关心的安全问题入手，开始了精细化的旅程。 说到煤矿，一方面人们会想到暴利，一方面就是事故。不错，接二连三、触目惊心的安全事故，让人们如今一提到煤矿，就想到“不要命”。暴利行业当然不急于精细，但“人命关天”怎么能不精细？所以，皖北煤电把安全作为精细化管理的切入点，真是再合适不过了。由此，葛家德成功软化了大家对精细化管理的抵触情绪。 找到切入点之后，皖北煤电开始通过强化式的培训，提高和转变所有人的认识观念。之后是实践操作，把公司的管理分解为安全、生产、经营、人力资源和综合管理五大系统，每个系统又根据实际情况细分为几个模块来探索和细化改善的方法。 为了更好地推进，皖北煤电就利用一切机会转变大家的意识。2004年，一个矿井发生冒顶事故。葛家德立即赶到现场，从工程设计、技术管理、现场管理、安全监督、个人行为、心理因素上进行系统追查。通过解剖“麻雀”，查出漏洞，不仅解决具体问题，而且引起了对煤炭生产流程合理性的深入思考。各矿的安监部门利用动态检查的时间，对每季度各生产矿井发生的典型事故，分别进行系统追查，追根究底，举一反三，力求找出事故发生的深层次原因。 安全事故的系统追查，使集团的安全状况大有改观。实施精益管理的近3年，全矿区已杜绝了重大人身伤亡事故。 现场改善 精益化生产，要求的是持续改善，并成为员工自动自发的行动，形成习惯。而这些习惯只能在现场教育的基础上才能养成。对此，皖北煤电的解决方案就是领导干部下现场办公，矿长、区长要实际操作，进行规范和示范教学，和基层员工一起优化流程。 在皖北煤电，精细化管理的现场培训经常在矿井下进行。在讲授光面爆破时，矿长们画线点眼，再到确定打眼角度、控制装药量，边讲边示范。 皖北煤电要求管理者与工人结合紧密，要经常在井下干活。矿井下的情况非常复杂，但现在把工作有效分解到每个岗位就不那么复杂了，再采取现场“手指口授”的方式，把动作要领固化下来，久而久之就能形成习惯。 规范工作流程 下井前，首先强化安全宣誓；规范点名制度；要求值班人员根据员工的答到情况对员工进行精神、身体状况确认，对状态不佳员工，进行原因分析，做出相应安排；在班前会上，值班人员传达调度会议精神；对照安全管理看板，介绍上班安全生产情况，安排本班的生产任务，分析当班安全生产中可能存在的安全隐患、防范措施等要一一安排清楚，落实到人；对在重点岗位、工序、环节施工的人员，做到每一项工作都要有安全责任人；确定行走路线，指出沿途地点可能存在的安全隐患、安全注意事项。 下井时，待当班人员到齐后，带班人员检查员工是否正确着装，及时纠正错误；带班人员向井口考勤站报告后，方可列队下井；在工作现场，由跟班人员根据“手指口述”内容，现场示范教学；作业结束后，队长进行现场班评估，召开班后安全总结，交接班时，陪同下班队长对照“手指口述”标准，再次对工作现场检查验收。 寻找动力源 精细化管理在皖北煤电逐步开展起来了。但真正的难题还在后面。 最难学的和最难做到的是“持续改善”。如何才能让员工有“持续改善”的动力？ 对此，皖北煤电有自己的解决方案，那就是内部的市场化运作，让精益改进的成果与自己的收入挂钩。 在集团下属孟庄煤矿生产一线某采区的员工，在搬运生产所需水泥时，发现水泥缺斤少两。这种情况过去也存在，以前员工宁愿水泥少装点，以减轻劳动强度。但现在不同了，材料费用是与自己的工资总额挂钩的，损失的就是自己的。因此现在的工人就会及时发现份量不足，及时与供货厂协调，迫使厂商及时赔付了5吨水泥，为矿上挽回了经济损失。 恒源公司采煤二区过去在成本管理上一度十分粗放。员工每天领取生产材料都是随来随领，而且每月核算一次，管理漏洞多，浪费极大。实施精细化管理以来，健全了生产成本运营机制，实行工效成本倒算，彻底解决了原先生产材料“用多少、谁用的”的糊涂账。今年以来，采煤二区用工已经从原来的176个减到120人。在减人的情况下，二区今年上半年就完成了去年一年的任务，而材料却节约了30%。由于提高了效益，自然而然就反应在工人的收益上，工人的积极性更加高涨。 但其实这还只是学到了精益生产方式的一点皮毛，距离真正意义上的精益生产还有相当大的差距！ “不能完全按照丰田的一招一式，毕竟情况不同，但必须学习丰田的思维模式和做事理念！我们已经走到了这条路上，就不会放弃。”葛家德说。 学丰田的三大关键门槛 中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。 从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。 从1980年起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。 穷人管理学 丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。1950年丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。 而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。 改善无止境 国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？ “持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征：其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。 通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：作为一种“组织机制”，第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。 “持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面：一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。 此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。 “能力”，还是“绩效”？ “如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。 饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快，简单易行。对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标杆的。最后，“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上－下”方向的权力文化。 “绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。 应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。 （摘自《中外管理》，作者： 专家论坛 外脑管家的三个价值 张林强 北大纵横管理咨询公司高级咨询顾问 内部管理顾问之旁观及客观价值。通常称管理咨询顾问们为企业的“第三方”，其主要含义就是第三方所代表的旁观特点和客观性。旁观者能够从区别于当事人的角度来发现问题和分析问题，能够从不同的思维角度来审视企业的内外部环境，发现企业的管理瓶颈，找到提升企业运作能力的关键点。同时，管理顾问的职责权力不在企业系统内，对企业的认识和诊断不受该企业中人际关系及权力关系的影响，能够表现出较强的客观性，其态度和观点较容易为企业员工畅通地关注和倾听，为后续管理改进方案的实施提供了积极的氛围。 内部管理顾问之代言价值。内部顾问的到来一般是主导或者辅助实施企业某项管理变革或者举措，除了要求管理顾问具备相应的专业能力和丰富的相关经验，还要求内部顾问能够在有关问题的具体措施上对取舍、平衡以及博弈给以执行。变革在企业中执行的艰难，很重要的原因就是企业变革是从全局角度出发，在过程中不免与部分局部发生冲突，而试图搭建一个完全科学公平、合理又合情变革方案的可能几乎为零，所以这个时候内部管理顾问就可以被用来充当企业变革中的道具，即在过程中执行，在变革后退出。这样，既实现了变革，又保护了企业决策层与执行层之间的关系。 内部管理顾问之职能价值。有些企业在某个时点某种情况下需要一个临时性的职能部门，通常这样的部门所提供的服务只是企业某个特殊阶段的需要，且往往所需的职能服务内容比较综合，因此无论是外聘人员正式组建还是内部资源调用，从时间要求和标准要求来看都不适合。如此情况下，内部管理顾问全面专业的职能服务提供能力优势就显现出来了。这种介乎于外包服务和个性化定制之间的一种临时性、专业化、快速成效的职能服务提供方式已经被企业逐渐认识并应用。 以上内部管理顾问所具有的三个显著价值就决定了其为企业提供管理服务中不可替代的作用和角色。但有一点需要明确的是，因内部管理顾问不是企业日常管理的执行者，因此在引进内部顾问时双方要界定好内部顾问的工作方式以及工作绩效，保持内部管理顾问对企业的“新鲜感”(旁观价值)，也不为企业人文所“稀释”(客观价值)，更为重要的是，在变革过程中能够将“操刀角色”(代言价值)发挥到位。 显然，企业在推行管理变革时，若需要获得以上服务就可以聘请内部管理顾问。但一般来说，这个时候的企业应该具备一定的管理基础，经历过至少一个发展阶段，也就是说职能管理已经从业务运作中有较为明晰的剥离。内部管理顾问从实施方案的制定开始到实施方案的执行，并在跟踪企业一段时间后，将相应技能“授之以渔”。 (摘自《财经时报》) ☆ 企业家论坛 李家祥：管理的精髓在于用人 中航集团总经理、国航集团董事长李家祥 军队打胜仗，有两个基本条件：第一，战略方针要正确；第二，要将帅得力，队伍过硬。如果队伍稀松，即使战略方针再正确，到头来也会一败涂地。这其中就包含着用人之道。 其实，治企之道也在于用人。 记得刚来国航时，有些人对我说：“这里很多事你不懂啊！”我说：“我不懂没关系，我会把懂的人找出来、用起来。抓具体的事不如抓关键的人，抓住了关键的人就管住了具体的事。”这就是苏轼所说的“治事不若治人，治人不若治法，治法不若治时”。 企业的管理，我归结起来就是四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。管理工作有许多内容，但核心是对人的管理，归根结底是带队伍。管理的精髓在于用人。 用人之道，概而言之，就是一个选人、用人、爱护人、培养人的过程。选人，要有识人之慧；用人，要有容才之量和用才之魄；爱护人，要严格要求，严格管理，这是最大、也是更深层次的关心；培养人，就是要抱着对人负责的态度，为人才的进一步发展创造条件。现在许多管理者和领导者习惯把“凝聚力”挂在嘴边，殊不知，不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。 深谙用人之道，领导者自己要明智。何谓明，自知是谓明，其表现是不做力不从心之事，否则就是鲁迅所讽刺的，总想拔着自己的头发离开地球；何谓智，知人是谓智，其表现是不给予不胜任的工作，否则，就可能造成“挥泪斩马谡”的结果。西汉政权建立后，刘邦在总结大业成功的经验时说道：“运筹帷幄，决胜千里，吾不如子房；镇国家、抚百姓、不绝粮道，吾不如萧何；统百万之众，攻必克，战必胜，吾不如韩信。三者乃汉之人杰，人杰为我所得，天下为我所有。”这段话既显示了刘邦的明智，又生动地揭示了人才与成就大业的关系。同时也启发人们，作为一名管理者、领导者，要有用才之道。对人的管理是一门艺术，每个管理者、领导者必须通过长期实践和不懈探求，才能够领悟其中的真谛。 企业的竞争力，体现在三个层面上，即领导班子的竞争力、经营骨干的竞争力、全员素质的竞争力。 讲用人，班子、骨干、员工，一个都不能少，但其地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同。 班子是企业一切经营管理活动的中心和核心。抓企业发展，就要下工夫抓班子建设，抓班子的凝聚力、战斗力。这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。 抓班子关键在于会搭班子。戏班子是由不同的角色构成的，同理，搭建企业领导班子，也要关注不同的角色组合，使之从整体上发挥出互补聚合效应。其一要关注主副的搭配，主官要有帅才，副职要有将才；其二要关注专长的搭配，要长短互补；其三要关注性格的搭配，要刚柔相济，“面”性子在班子中往往能起到“减震”的作用；其四要关注年龄的搭配，使班子人才辈出，防止因“老”而荒；其五要关注性别的搭配，班子中性别不同，往往能使班子更活泼，增加和谐度。 (摘自《大道相通》) ☆ 管理理念 现代企业管理应关注的14大变革 现代企业管理理论的发展以及国际跨国公司的先进管理经验表明：要想获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的14大变革： 1．管理目标的变革。由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变。 2．管理对象的变革。人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”。 3．管理方式的变革。由传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体。 4．管理中激励方式的变革。从短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励。 5．管理重点的变革。以强化软性管理来替代硬性管理。 6．管理者角色的重新定位。从管理监督者到指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴。 7．管理考核系统的变革。从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合。 8．管理者素质的变革。职业经理人代替了传统的经理人。 9．企业竞争力的变革。由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争。 10．企业组织的变革。金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。 11．企业合作模式的变革。由一般合作模式转向国际战略联盟。 12．企业稳定机制的变革。由严格、完备的规章制度转向以共同的远景来集聚企业的向心力。 13．网络信息技术应用模式的变革。由现代企业单一的信息处理功能转向组织的信息分享、共同合作、工作流程改造、虚拟性活动的现代化作业工具。 14．员工队伍管理方式的变革。由被动接受型转向参与管理型，最终转向自我管理型。 （摘自《中国质量报》） ☆ 他山之石 MOTO中国的国际化演变 焦晶 邓勇兵 不断变革。 自1987年进入中国以来，摩托罗拉20年中在中国内陆孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处，员工超过1万人。 与惠普以及IBM变革相似，摩托罗拉同样依靠变革，明确未来的发展方向，强调执行力，要业绩，以及距离客户近些，再近些，最终让“大象”不断激发出新的活力。但这并不代表着它们变革诉求与方法的雷同。 如今，IBM的全球整合正在进行中，其各大区开始强化具有资源优势的全球业务功能；而历经起伏争议的惠普，无论发生了多大的变革，其企业文化——“惠普之道”，始终备受尊崇。 与惠普相反，摩托罗拉变革中首当其冲的是文化变革，以文化变革推动业务变革；而与IBM中国走向更“专”相比，摩托罗拉中国则不断开始承载更多使命。“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬说。他将这个目标称作“摩托罗拉中国的国际化”。 旋转的MOTO 据BDA电信咨询公司的数据，摩托罗拉中国的销售从2007年开始明显下滑：1月，其占有率还有21%，到5月，已下滑至17%。 今年摩托罗拉全球的财报显示：今年上半年，摩托罗拉净亏损高达2.07亿美元，与去年同期盈利20.7亿美元形成鲜明反差。而手机则为亏损的根源，第二季度摩托罗拉手机业务销售收入同比大幅下降40%。市场占有率下降了4个百分点，为13.5%，正面临被赶下全球第二大移动电话销售商宝座的尴尬。 针对手机战略的一系列变革都正在进行中。变革一向是摩托罗拉的成长基因，不仅手机业务，整个公司的战略到执行，无不常在变革中。正如两年前，摩托罗拉企业文化重新调整的表述词那样：客户、创新、职业操守、业绩、一个摩托罗拉。通过变革——对资源重新整合和利用，摩托罗拉力求使自己的发展方向更明确，距离客户更近，产生更多的创新，以及取得更漂亮的分数。“相对来说，现在更要注重的就是怎么面对市场，怎么做调整。”高瑞彬说。 MOTO手机：在变革中复兴 2002年，摩托罗拉年亏损曾达25亿美元。但两年后V3手机的推出，扭转了这个阶段性历史。 不过，此后摩托罗拉在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建设、忽视利润率等也深受华尔街诟病——特别是其手机战略似乎偏离了市场轨道。 摩托罗拉副总裁任伟光承认：上半年业绩下滑的最大原因，是产品线出现断档，没有太多革命性的新产品出来。 在过去的4年中，也许因为V3太过于璀璨，以至于摩托罗拉对其过于依赖，似乎由此失去了创新的动力。 而割裂利润率和市场占有率，则是摩托罗拉手机业绩下滑的另一主要原因。对此，其CEO爱德华·詹德在今年春天就曾表示：将暂时搁置夺回全球最大手机制造商的经营战略，不再把提高市场占有率作为发展重点，当务之急是提高盈利。在此之前，为了扩大市场占有率，摩托罗拉每年都降低20%普通手机价格，致使利润率迅速拉低。 在渠道建设上，摩托罗拉中国曾一度依赖全国代理商，成本高且无法深入中低端市场，难以对市场有及时反应，并常常造成“严重压货”。这也被认为是其受困的原因之一。 摩托罗拉手机变革是可载入手机事业部史册的一次变革。这包括：一个富有经验的手机业务新总裁；调整产品线，比如：推出更多针对多媒体、时尚的手机；研发队伍重新组合，以加快新品研发；在天津成立了一个全球新产品投入基地，加快新品上市时间；在分销上，通过减少渠道上的库存量，让现金流更健康。 其实在此前的大半年时间里，摩托罗拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大电器零售商合作，从库存管理上来讲等于打通了下游。同时，为支持对零售信息的掌握和库存管理，IT系统也大大增强。 站在燃烧的平台上 和“创新”一样，“变革”正在成为多数大企业掌门人的口头禅。对那些有着辉煌历史和独特深厚文化气质的巨型企业，尤其如此。无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，都已历经变革，并见成效。 摩托罗拉也并不例外。这家创建已近80年的公司拥有深厚的技术积累和强势的品牌——成立于1928年的摩托罗拉，是汽车收音机、对讲机、步话机、寻呼机、商用模拟手机的发明者。在模拟时代，它甚至依靠技术王牌称霸全球。无论是1983年推出的商用蜂窝移动电话，还是1996年推出的最小的双电池便携电话等等，都是世界首创。 但其从90年代后期起，摩托罗拉就已经开始陷入到适应数字时代的迷茫中。过于依赖技术层面导致创新缺乏；等级文化造成反应速度低下；以及，各自为政的事业部制度致使内部难以实行有效的配合。 对此，爱德华·詹德发起了一场摩托罗拉自我改造的战役。摩托罗拉要知道自己是不是站在一个燃烧的平台上，必须变不可。只有在这种情况下，变革才是完全必要的。 或许，詹德发动变革正是意识到了所在平台在燃烧，而无缝移动战略的提出，则如同吹响了此次大变革的号角。 “无缝移动”的目标就是，使终端用户从一个环境到另一个环境的移动通讯畅通无阻；随着用户身体位置的移动，多媒体服务也会相应自动转换。其背景是：宽带接入的日渐普及、各种网络的IP化、固网和移动网络之间的界限逐渐模糊等，均促使无缝移动成为未来的发展趋势。 而摩托罗拉产品线的完整为其实现无缝移动战略提供了可能。从手机终端到移动网络，从有线网络到集群通信，摩托罗拉都拥有较强的实力。无缝移动战略则可以将这些业务整合到一起，形成合力。摩托罗拉是针对市场和宏观的条件，结合自己的优势做出这样的战略，要把这个战略做好就能够在这个行业领先。 摩托罗拉此后的一系列并购均与此战略紧密相联。从2006年开始，无线射频识别（RFID）和Wi-Fi产品供应商讯宝、宽频设备生产商Netopia等公司相继被其纳入旗下，以此来完善和丰富在各方面的竞争力。 配合业务上的无缝移动，摩托罗拉内部管理“无缝化”的调整更猛烈些。“瘦身行动”自2004年已经开始。2005年1月，詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组的序幕。原来的五大事业部被整合为四大部门，以更好地与市场匹配；区域总裁的职能进一步扩大，增添了对具体业务的负责——这显然有利于整合曾分散的业务部门。甚至，为应对最新的市场挑战，文化上也展开了变革。 客户被分成了消费者、企业、运营商三大部分，由不同的队伍来提供服务。而最有意义的或许是“一张面孔面对客户”：当客户需要与多个部门接洽时，也无须伤神，一定有一个人来面对他，由他来负责传递客户的需求，一直到后台。 这显然需要摩托罗拉在内部各个部门之间能更紧密地配合。三个不同的客户群在现实中其实很难完全独立，其需求往往可能有一些重叠。摩托罗拉的解决方式是：安排专门的团队负责重要客户，来处理内部的协调工作。这一团队并不是一个实体，更灵活。 新摩托罗拉之道 与惠普以从来都不曾颠覆“惠普之道”来推动变革相比，摩托罗拉显得更大胆些——在变革中更新摩托罗拉之道。一个成熟的企业常常奉企业文化为宗教。 早年间，摩托罗拉创始人高尔文“对每个人保持不变的尊重”的信仰为人熟知，因其极具人性化，或许没有一个企业的文化比摩托罗拉更闻名。 但在竞争的压力下，2005年摩托罗拉对其文化的表述也进行了调整，企业文化被表述成五个关键词：客户，创新，职业操守，业绩，一个摩托罗拉。 摩托罗拉看结果，但对过程也极其重视。 摩托罗拉在原来的基础上加强了对业绩的考核，并不是把原来的东西丢弃掉。对人的尊重，包括对原则和道德的重视还是一样，只是业绩跟过程在同一个水平上考虑，必须两者都有。 当然，摩托罗拉的文化基石其实并没有在变革中遭受损害，如果说对业绩的强调多少有点冷酷的话，在其他方面，其人性化色彩依旧浓厚。 摩托罗拉会考虑怎么能够把摩托罗拉这段生涯变成他（被裁者）职业生涯最有意义的一部分。 摩托罗拉还刚刚在北京的望京地区建立了一个新的研发基地，其中包括：健身房、咖啡厅、沙滩排球、篮球等场地，完全免费提供。不断地改善员工的工作环境。提供给员工很多福利，包括提供茶水等等，尽量给他们一个宽松的环境。包括办公室的设计，都有移动办公，小组讨论等一些特殊的考虑。 变革五步法 任何变革，即使方向完美无缺，如果不能有力地推行下去，也只能带来浪费和破坏。 摩托罗拉有一套完整的变革管理模板。摩托罗拉变革五步法：为什么要变—变去哪里—变革计划—实施—评估。 确定必须变革，是整个流程中最关键的一步。首先要知道为什么要变，才能进行后边的步骤。这一步骤通常包括各种调查分析，比如：与竞争对手之间的差别在哪里？在某一个特别的领域是否已经落后？以及差距到底在哪里？ 第二步的任务则是确定方向。无论系统、管理政策、人力资源乃至一些产品、战略等等，都借鉴市场上最优的做法，以确保会变成大家觉得更满意的状态，即winning future（将来能让大家都能成功）。 此后的过程则更为细致。变革计划中，核心的推动者、设计团队、执行团队都需要详细地规划出来。 通常变革都要从上到下的一种贯彻。摩托罗拉会看谁在这个变革中能起到最精准的作用，提供资源，提供强有力的支持，甚至是政策上的支持。这个推动者通常是摩托罗拉的高层。而具体的执行团队，究竟是只靠人力资源部，还是需要匹配其他部门，则需视变革的侧重点而定——尤其是，这次变革到底会影响到什么人。 不仅如此，在变革的每一个阶段结束时，摩托罗拉都会有一个评估阶段。衡量变革的有效性，是不是做到了当初的设想，没有做到是为什么？是该调整设想，还是该调整策略？ 不但变，而且加速 因为环境的迅速变化，目前也有众多的管理者将“创造性破坏（creative destruction）”作为座右铭。因为“变革总是有代价的”，这往往使企业患上“变革综合征”，人人自危。 但摩托罗拉应对变革破坏的办法，却恰恰是加速变革。 摩托罗拉不光要变革管理，还要变革加速。摩托罗拉的理由是：当发动一个变革时，变革高潮期往往是生产力掉得最快的时候，因为太多的变化导致混乱。这时按正常的方法去管理变革，势必会拉长变革时间，或出现残次品，增大失误率，引起员工不满。更严重的是，变革通常会导致业绩回缩。而所谓“加速变革”就是在最容易出问题的阶段加速，以此将问题的出现率降到最低。 这是摩托罗拉成功地借鉴了组织发展行为和人的心理做出的。英文为Accelerate challenge——加速变革管理。 不过，无论如何，变革总会引起一系列相应的负面反应，比如：恐慌、人员流失、工作效率下降等等。 为避免骨干员工因变革带来的不安感，摩托罗拉还有个独特的方法：让他们成为变革的设计者。当员工成为设计者的时候就有一种责任感，而且知道自己要去哪里，有使命感。 （摘自《中外管理》，节选） 企业家论坛 能阻挡我们的，只有我们自己 张瑞敏 是什么在阻碍海尔新一轮的流程再造？ 从今年4月26日开始的1000天流程系统创新（PSI），打响了一场决定我们能否在信息化时代生存，在全球化竞争中取胜的转型攻坚战。时至 速度决胜 信息化时代是速度的时代，这是企业取胜的必要条件。正如戴尔的直销模式是以两小时为一销售周期须于120分钟内决胜，而非要等一天更非一月、一年。丰田的看板管理，看的也是速度，供应商执行的是分时送部件至工位，而非按日供货到仓库，每迟一分钟便罚40万日元。各个环节共同为着用户的需求打造出第一速度的信息化流程。而我们自说自话的日交货完成率、月销售额完成率、年业绩达标率，这些源自上世纪的“遗产”，正在阻挡我们以时、分为单位去消灭仓库、直达用户的供应链流程再造。 需求为纲 信息化时代是“即时即需”的时代，是顾客时代的开始，企业时代的结束，话语权已由企业交给顾客。我们惟一能做的便是“时刻准备着”，要时刻为顾客的下一个需求而不断优化和创新。正如托夫勒所言：“过去‘时间就是金钱’的法则，已经变成了‘下一刻的时间比上一刻更值钱’。”为什么“红字接单，黑字出货”能振聋发聩，因为在常人、常规、常理下视为不合理的顾客要求，却敢毫不犹豫地接下，并非是有把握，而是因为那是顾客的“下一刻”。我们则在“你要的只能是我已有的”的卖方时代观念下，将产销协同的流程引入歧途，将部门利益视为“神圣不可侵犯”，并以现有能力为前提，协同到各方皆满意，惟独忘了满足用户的需求。 季度为限 信息化时代是对企业的评价由年变季的时代。华尔街每季公布上市公司的经济指标完成情况，这是股民的要求，更是时代所需，因“时间在以光速移动，信息得比这快才行”。在一个超光速的时代，一个季度已太久太久。因此有的跨国公司的经理人只干了两个季度便黯然离去，因为两个季度完不成相当于浪费了两年时间，不可能奢望再获得一次机会。而我们却年复一年地将上一个失利、失败视为“偶然”；尽管心中无数却仍为下一个“真实的谎言”信誓旦旦。这种有什么样水平的人便定什么水平的目标，完不成一次次重来却不以为然，扼杀了以目标和业绩为导向的流程再造。 归根是人 流程再造的成败取决于人的再造，特别是经理人的再造。我们的经理人可以用BLM（业务领先模型）进行评价，首先看是否在“做正确的事”，即模型中的战略部分，这如同开车先要为目标找准方向，跑对路，而非日日挣扎在为“错误的问题寻求正确答案”的深渊之中。其次是要“正确地做事”，正如执行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，将例外问题纳入到有序的例行管理中。但这是一个全员的艰巨的系统工程，因为我们需在1000天里完成2000~2500个流程。 模型中的机会和业绩差距，可有效地验证战略和执行是否到位，对待差距不仅要清楚其程度和原因，更重要的是要敢于无条件地将其套在自己头上。 模型中最关键的则是领导力，如何让每个人站到做不错、做到位的平台上并拥有自主创新的空间，让其成为充满激情的人单合一的自主经营体，真正以卓越运营的模式打造出基业长青的企业。 （摘自《海尔人》） ☆ 管理理念 质量管理失败的十个主要原因 质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。 之一：缺少远见 远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。 之二：没有以顾客为中心 误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。 之三：管理者贡献不够 调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？ 之四：没有目的的培训 企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。 之五：缺少成本和利益分析 许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%-95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%-85%。 之六：组织结构不适宜 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。 之七：形成了自己的官僚机构 在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。 之八：缺少度量或错误的度量 缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。 之九：报酬和承认不够 战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。 之十：会计制度不完善 现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。（摘自《中国质量新闻网》） ☆ 他山之石 不要日后再去惊讶印度 如果漠视印度的崛起，我们终有一天会惊叹印度的“威胁”，就像我们曾被惊叹一样。 中国学术界和企业界在改革开放20年来认真学习研究了美国、欧洲、日本等地大型企业的经营战略、企业结构、管理文化、营销策略及领导力发展的经验。同时，内陆企业对港台、新加坡、韩国等地区的企业管理制度和体系也开始熟悉了解。但是，中国企业界对我们的近邻——印度公司的管理体系和经营战略没有深入研究，更没有对印度IT企业的突然崛起有足够的思想准备。 8月底，北大国际MBA校友25人有幸到印度访问一周，参观了TATA集团总部、TATA咨询服务公司等企业，试图在短短的时间内拨开印度企业神秘的面纱。那么印度企业给发展中的中国企业带来什么启示呢？ 企业发展须有核心理念支撑 TATA集团现为印度最大的企业集团，创立于1868年，距离现在已经有百年历史。让我们震惊的是，TATA集团从成立以来就强调企业的社会责任，发展并坚持企业的核心价值理念。TATA公司现在强调的理念是诚信透明，以人为本，保障质量，尊重客户。这些理念使TATA集团能够在长时间内为印度国家的富强，人们生活水平的提高做出巨大的贡献。TATA集团盈利的很大部分都投入了非营利事业，曾为改善印度社会创办了社会科学院、综合医疗医院等公共设施。比较之下，众多中国企业规模做得很大，但是集团领导没有核心理念，短期行为很严重。TATA重视企业理念和价值，对中国的企业确实是很好的借鉴。 企业发展要从事多元化实践 TATA集团是个名副其实的多元化跨国公司，产业包含了七个行业：信息和电讯系统、工程、材料、服务、能源、消费品、化工。产业的规模随着经营环境的变化不断发生变化。1992年，TATA集团总收入为58亿美元，而2007年集团总收入已经达到288亿美元，利润达到28亿美元。该公司的年终产值已经达到印度国民总产值的3-2％，雇有员工274000名，遍布全世界84个国家。TATA汽车、TATA钢铁和TATA咨询服务(TCS)三家企业在2007年已经占TATA集团公司总营业额的84％。多元化经营对TATA国际化的发展减少了市场风险，多元化的规模也降低了TATA集团国际化的经营成本。 企业发展必须坚持国际化 在TATA集团中举足轻重的TATA咨询服务公司(TCS)的战略立足全球，涉及IT服务业、基础设施服务、工程和工业服务、资本平衡方案和全球咨询服务业。TCS公司着眼印度，展望全球。在发展其IT外包服务业务时，极为重视国际化的扩张和整合战略，对全球不同的客户需求做出及时的、有针对性的反应，而且提前估计到国际客户需求所发生的不断变化。TCS要求全体员工提前预感到全球市场的需求，并用闪电般的速度满足国际客户的需求，通过国际化“颠覆性”的创新改变国际市场的竞争规则。为了满足国际化带来的业务，TCS的全球战略把中国放在和印度一样重要的位置上，近年来在上海、杭州、北京招聘了1000多名中国lT人才，为世界重大客户提供一揽子IT解决和战略咨询服务方案。 企业发展须定标准化原则 TATA集团在国际化的经营过程中，始终坚持标准化的管理方式，以保障其国际化品牌形象。近年来，TATA咨询服务公司(TCS)外包业务发展速度惊人，重要原因是它成功地整合了世界各地不同的产业技术、服务、产品，以及不同类型的国际客户群。TCS不但坚持服务质量第一，降低成本结构，而且运用全球标准化、科学化的方法来管理所有的外包契约，对所有顾客坚持按时性：外包服务中按时交付项目达到96.63％；确定性：定期向消费者报告交付时间，保证项目成果的质量；一致性：利用全球网络和国际化通讯手段，实现向世界各地的用户提供全球统一收费的标准化服务。TATA重视标准科学的经验对缺乏标准化经营的中国企业提供了很好的启示和教益。 （摘自《中外管理》） 管理理念 卓越公司为何失败 JAGDISH SHETH、RAJENDRA SISODIA 公司的外部环境变化可以分为六种情况。当任何一种情况出现，而公司不能或者不愿随之变革，通常的结果就只有失败。要保持长期的成功，关键在于把握主动性，在风云变幻的环境之中积极控制公司的命运。 施乐、IBM、西尔斯和柯达这些长期以来在管理上树立了最佳典范的公司为什么会失败？其原因是： 内因：固步自封，导向错误 在剖析引起公司失败的外部环境变化之前，先看看一些内部因素。 对许多公司来说，成功是失败之母。它们很早就获得了辉煌的成就，于是变得自满，甚至自大。例如，通用汽车和AT&T曾经在各自的行业中占据着强大的统治地位，导致它们无法认识自己的弱点。许多公司实行的管理都是“维持现状”，变得高度的官僚化，它们现有的政策、流程和文化阻碍了变革。它们在快速增长阶段堆积了大量的成本，到了困难时期则对削减这些成本无能为力。它们的内部冲突十分普遍，职能部门和业务部门之间的明争暗斗，对客户和员工产生了负面影响。 导致衰败的另一个重要原因，是公司没有以利益相关者为导向。一些公司只关注一两个利益相关者的利益，而忽略了其他利益相关者的利益。管理层的任务应该是确保公司能够持续满足其主要利益相关者（客户、员工和投资者）和次要利益相关者（社区、供应商和业务伙伴）的功能需求和心理需求。 《友爱的企业》（Firms of Endearment）一书指出，同时满足了所有利益相关者的功能和心理需求的那些公司，会有良好的长期财务表现。这是因为，这些公司建立了一个可持续的价值创造引擎，不会迫使它们为了某些利益相关者的利益压榨其他利益相关者。它们能够为员工提供很棒的薪水和福利，为客户提供很棒的价值，公平地对待供应商，而且是所在社区里的一支积极的力量。 外因：环境变化，压力重重 公司的外部环境变化有六种情况。当任何一种情况出现，而公司不能或者不愿随之变革，通常的结果就只有失败。 其中一些因素可以对公司及其行业迅速产生影响，而其他因素的影响则随着时间流逝慢慢显现。大多数人只把技术和全球化看作是变革的主要动力。实际上，最快的外部变革动力就是政府管制、资本市场和竞争，而技术、全球化和客户则是影响最慢的因素。 政府管制：政府大笔一挥，一个行业就可能要重组，而很多公司就是不能适应。在某些行业，现有的管制阻碍了需要进行的变革。它们使公司不能迅速适应风云变幻的环境。电信、国防和卫生保健行业就经常面临这个问题。有时，政府对已管制的行业又过快地放松管制，使公司的流程和员工毫无准备。在印度这样的国家进行的快速经济自由化，就导致了许多国内公司倒闭，因为这些公司无法与国外的竞争者抗衡。 政府管制的变化不一定指放松管制。在许多行业，情况恰恰相反。例如，美国的金融行业由于过去舞弊行为盛行，正在接受政府的重新管制。 既然政府管制是如此强大的力量，那么公司必须学习如何预测、管理和应对管制的变化。他们不应视所有管制为不利因素，而应与竞争者一起帮助政府制订具有前瞻性的管制政策，抑止业内舞弊行为，去除交叉补贴，促进行业及其相关利益者的发展壮大和繁荣昌盛。 投资者：在某些时候，一些原本受投资者青睐的行业和公司会发现好景不再。例如，由于谷歌的崛起，投资者不再愿意继续投资微软的股票，尽管该公司利润高，现金流充足。另一家失宠的公司是沃尔玛，其股票市值下降的一部分原因是投资者有了Target公司这个新宠，另一部分原因是沃尔玛作为雇主和业务伙伴的名声在下降。它现在正以Target为目标，努力提高自己的档次，而这一策略很可能失败，使沃尔玛的地位更加不利。 当投资者对一家公司的感情发生了变化，该公司将无法进入资本市场进行融资，因而无法改善它的权益负债率。它在逆境中挣扎，恐慌心理接踵而至。公司必须不断评估自己对投资者的吸引力，把投资者当成客户来对待。他们要判断出这些客户在投资中寻找什么，从而做出相应的变革。 竞争：关键问题不是竞争的激烈程度，激烈程度的变化是逐渐发生的，公司往往可以很好地适应。关键是“非传统”竞争者的出现。来自非传统竞争者的竞争有迅速改变游戏规则的潜力。例如，在摄影行业，传统的胶卷生产商柯达和富士面临着来自计算机和消费电子行业的新竞争者的竞争。在软件行业，由于Linux的崛起和其他开放源代码合作编程运动的发展，微软在很多业务中近乎垄断的局面正在受到了挑战。 非传统竞争者经常能为客户提供完全不同的（往往是更高的）价值主张。要在这种竞争条件下继续发展壮大，公司必须愿意承认自己已经过时，及时吸收新的理念。 技术：每个行业都在经历技术的进步。新技术带来了更高的性价比，提供了更好的客户价值。非传统竞争者经常带着新技术进入一个行业，尽管有些可能仍然利用业内广泛使用的相同技术。同样的，公司的传统竞争者也可以通过迅速采用新技术而获得重要的先入者优势。 在电信行业，北电（Northern Telecom）率先在交换和传输行业采用了电子技术，在市场上打下了重要的据点，这比行业领先企业朗讯（当时的AT&T网络系统与技术部门）动作迅速得多。 全球化：不论是什么行业，一旦全球化，就不可避免地要经历轻度的经济衰退。这个过程是逐步进行的，公司必须研究出有效的进攻和防御策略求得生存。 公司可以被动地成为全球化过程中的受害者，也可以主动地积极利用全球化带来的新机遇。 客户：客户总是在不断变化，虽然变化速度往往较慢。客户品味和偏好方面的一些变化可以追溯到人口方面的变化，如人口老化、女性的角色变化、收入分化严重等。其他的变化则源于文化变化，而文化变化本身又可能被科技所触发。例如，在互联网和无线技术爆发的影响下，无数的消费者（尤其是年轻消费者）正在寻找并购买大量的产品。 很明显，不能跟上客户正在经历的变化，公司就会逐渐失去他们。但令人惊讶的是，我们发现客户经常是最后放弃公司的，速度比政府管制者或投资者慢得多。许多公司都有铁杆客户，会一直保持忠诚，直到公司倒闭。 在这些变革驱动因素中，每一个都是威胁，同时也是潜在的机遇。只有动态地适应变化着的环境，公司才能长期生存下去。 分类：不愿不能，你是哪类 变化发生的时候，公司应该怎么办？显然，它们需要做出相应的变革以适应新的现实。为什么公司的管理者不能适应？我们发现，大多数公司要么不愿意，要么不能够进行变革。 在新环境下，许多公司不愿意进行变革的主要原因是，他们被一些教条所束缚，因而不能很快主导自己的命运。如果人或组织偶然取得了成功，他们的信仰系统往往变得固执僵化，比他们成功之前要刻板得多。在某种程度上，他们变得迷信了。最后，他们相信自己的做法会永远成功，然后开始抵制变革。他们陷入了固定的思考方式中无法自拔。 以数字设备公司（DEC）为例。奥尔森（Ken Olsen）开创了这家世界一流的公司，当时能够成功地与IBM竞争。该公司的小型计算机功能强大，并且能提供比大型计算机更有优势的价格。然而，当个人计算机在80年代开始流行时，奥尔森拒绝承认它的优势，拒绝看到它可能对小型计算机产生的威胁。甚至当个人计算机成为了标准机型，DEC随之走向衰亡，他也依然坚持自己的信念。 公司必须不断地发现自己奉为教条的观念，并与之斗争。这些观念往往看上去是优点，实际上却是前进道路上的绊脚石。例如，苹果多年来的主要信条是，公司只发展拥有专利权的业务。许多观察家认为，这使苹果的发展局限在了利基市场，而苹果本来可以在整个行业都占据统治地位。可口可乐公司的教条是对品牌实力的信任，它似乎觉得自己品牌的强大能够逆转碳酸饮料这类产品正在走向衰败的趋势。 组织不愿意进行变革，往往是因为领导者的短视；另一方面，不能够进行变革，则是由于组织流程方面的原因。例如，IBM在上个世纪90年代就认识到自己需要进行变革，因为它失去了在个人计算机行业的领导地位，而其大型计算机业务也在走下坡路。然而，公司的领导就是无法让这个庞大而官僚化的公司改弦易辙。公司越大，历史越长，就越可能出现这种情况。 根据是否愿意变革和是否能够变革这两个维度，可以把公司划分成四类。备受约束的公司（captive company）愿意但是不能够进行变革。骄傲自大的公司（arrogant company）有变革的能力，但是不愿意这样做。墨守成规的公司（legacy company）既不愿意也不能够进行变革，因而注定要被淘汰。真正能够在很长时间内生存并蓬勃发展的公司是灵活适应的公司（adaptive company），他们既愿意也能够进行必要的变革。 变革：三腿走路，三条策略 变革管理就像一张三条腿的凳子。 第一条腿是观念变革。公司经常通过培训活动完成观念变革，例如通用电气著名的“Workout”计划。 第二条腿是结构变革。这包括减少或重新安排领导者的职责，以及组织重组。在组织重组方面，最大的变化是公司将其利润中心设在何处。最常见的重组方式是把职能型组织变为按产品组织，或者把按地理划分的组织变革为按客户划分的组织。 最后，最关键的变革是薪酬制度。大多数公司对此小心翼翼，不敢轻易越雷池一步。但是，薪酬制度是他们能够利用的最有效的变革手段。他们必须将正面激励和负面约束手段相结合。正面激励能够激发员工向公司期望的方向行动，负面约束则能够防止员工那些企图永远维持现状的行为。 公司大多只关注文化变革三要素中的某一个，或者按顺序走完这三步。许多公司相信，沟通和教育就足够了。也有一些公司在一开始就试图重组，希望新领导能创造文化变革。而很少有公司在薪酬制度上下功夫，虽然这通常是迅速带来文化变革的最有效方式。然而，要真正成功地进行变革管理，公司必须并行地协调和执行变革的这三个方面。 要实施变革，最快的方法就是招募空降兵担任CEO。很多公司在危机中采用这种方法。例如，空降兵郭士纳（Lou Gerstner）让IBM最终实施了必要的变革。当然，这并不意味着“空降”就一定能保证成功。空降兵变革失败的例子与成功的例子一样多。 作为拯救者或改革者空降的领导者很少能够成功。因此，关键问题在于变革是怎样实施的，而不在于是什么人负责实施的。我们发现下面几条策略很有用： 从公司内部挑选和培养变革领导者。一些公司寻找符合一定条件的低于CEO几个级别的年轻经理人。他必须聪明，正在迅速成长，并且能够做出艰难的决策。公司先让他在公司内部的不同岗位轮换，为最终担任CEO做好准备。这就是韦尔奇在通用电气以及惠特万（David Whitwam）在惠而浦的经历。任命一位曾担任其他公司CEO的外来董事会成员为CEO。例如，波音公司的迈克纳尼（W James McNerney Jr.）曾任 通过杠杆收购将公司私有化。收购某家公司的私人股权投资公司，任命一个小组来研究并解决问题，然后再将该公司重新上市。 预测：重新定位，管理未来 首先，重温一下通用电气在韦尔奇掌管下的业绩表现。 上个世纪80年代初期，韦尔奇出任CEO。那时候，分析家们认为，通用电气的业绩扎实稳定地增长，与国民生产总值保持同样的增长速度。而韦尔奇不这样认为。不久，他就宣布要将公司进行彻底的变革，为通用电气制造了大地震。他开始用“数一数二”的策略，对通用电气进行组织重组。 这一策略要求通用电气将其旗下未能在全球市场份额中占领第一名或第二名的业务，全部进行“整改、关闭或出售”，因为这些业务不能提供主要的全球增长机遇。在“数一数二”策略的指导下，通用电气出售了包括家用器皿和矿山开采在内的价值150亿美元的400项业务和生产线，又购入了价值260亿美元的600项其他业务。到1988年为止，通用电气被重组为14项主要的高科技或服务业务，韦尔奇相信，这些业务有极大的全球增长潜力。 通用电气是预测管理的最佳实践者。预测管理是积极地在风云变幻的市场中控制自己命运的方法。在外部环境正在经历迅速而不连续的变化时，预测管理最有必要，也最能发挥作用。它的实施能给组织带来重要的竞争优势。组织可以做好计划迎接预测到的趋势。比竞争对手更好更快地做到这一点，就拥有了竞争优势。 如果环境变化了，而公司还继续进行维持现状的管理，就滑进了向下的漩涡。公司仍然从里向外看，而不是从外向里看。这种公司会慢慢衰落，就像患了慢性病的病人一样一步步走向死亡。 如果公司面临某种突然的威胁，就会出于生存的必要开始进行危机管理。例如，突然失去重要的员工或客户，可能使广告公司或投资银行这样的专业服务公司开始实施亟须进行的变革。这种由威胁驱动的变革虽然可以延长公司的生命，却不能保证公司长期的发展和繁荣。 领导者必须努力预测环境中的变化，积极主动地对公司进行定位，使它在那些变化了的环境中，取得更大的成功。公司必须密切关注政府管制、结构、制度、流程和文化，否则就会走向衰亡。 （摘自《世界经理人》） [作者：Jagdish Sheth为美国埃默里大学（Emory University） Goizueta商学院Charles H. Kellstadt营销学教授。 Rajendra Sisodia 为美国Bentley学院（Bentley College）营销学教授] ☆ 会员天地 海信竞争力第一是如何炼成的 本次的参评企业包括中央企业集团、国务院批准的国家试点企业集团、国务院主管部门批准的企业集团、省级人民政府批准成立的企业集团、以及营业收入和资产总计均在5亿元及以上的其他各类企业集团。 正如国家统计局诠释的那样：“我国加快发展大企业集团，并不仅仅在于将大企业集团的规模做大、数量做多，更重要的是要把大企业集团做强，提高国际竞争力，实现可持续发展。” 中央政策研究室副主任郑新立指出，企业能不能在技术创新上舍得投入，决定着企业的竞争力。企业竞争力对海信又意味着什么？海信集团董事长周厚健告诉记者，在面临“大与强”、“急与快”、“风险与利益”的问题上，海信稳健经营的根本不是追求表面上的轰轰烈烈，而是追求扎扎实实地把技术做好。也正是“技术”这一ＤＮＡ，为海信奠定了成为国际大企业的基础和习惯。 技术竞争力产生蝴蝶效应 海信再次蝉联中国大企业集团竞争力500强第一，持续创新能力是关键。 在国家统计局公布的评价体系中，在企业集团竞争机制的五个要素：创新机制、制度机制、决策机制、激励机制与管理机制中，企业能不能在技术创新上舍得投入成为考量企业竞争力最为关键的要素。而恰恰这项指标也是众企业最难坚持的。 报告显示，2006年，企业集团竞争机制的五个要素中，其他四项机制均比上年明显提高，只有创新机制呈现逐年递减的趋势。而海信正是凭借持续创新的能力，再次以综合指数第一的成绩名列各大企业之首。 低调做事的态度让业界对海信的关注有增无减：历经四年多时间研发的“信芯”真正改变了民族彩电“无中国芯”的历史；国外“不卖”的矢量变频冰箱技术被海信研发成功了；而在人们一直不停询问中国彩电整机企业进军液晶模组的第一将会是谁时，海信终结了人们对这一事件的猜想。 从芯片到模组，海信正靠执着的技术主义规划自己的道路。 2006年，海信提出从电视到多媒体厂商的断然转身。随着今年7月海信推出第一版数字家庭系统标准ＤＮｅｔ－ｈｏｍｅ，海信从单一产品到系统方案提供商的构想正在实现。 从海信的实践来看，技术创新撬动了企业竞争力的后劲：平板电视连续三年雄踞市场第一；海信智能交通产品连续中标北京和青岛奥运项目；数字多媒体领域惟一一家国家级重点实验室落户海信。863、973等十多项国家级科研项目在海信实施。到目前为止，海信已申请专利2400多项，并达到了平均每天就会有两项专利产生的速度。在企业竞争力指数的架构中，技术引发了一场蝴蝶效应，它在这个竞争力平衡体系中发挥着惊人的力量。 管理竞争力提升企业发展质量 十六大以来，国家积极倡导加快转变经济发展方式，提升经济增长的质量。中国大企业集团竞争力评选契合了国家的这一发展思路。从规模转向竞争力的全面提升，成为企业实现永续发展的必然走向。此次评选，海信能够在实力强劲的2000多家参评企业中脱颖而出，绝非偶然。其诸多做法与评委会关注的“经济增长质量与可持续发展”等重要标准不谋而合。从导向上看，企业竞争力指数已经超越规模等指标成为决定企业未来发展的关键。 在海信稳健发展的轨迹中，较好地处理企业发展中所面临的“大与强”、“急与快”、“风险与利益”的问题，成为海信可持续发展的关键。几乎所有的中国企业都想做大做强，但也有太多的企业因无法超越这个死结而迅速垮掉。如今，企业正逐步由规模向竞争力回归。 海信集团董事长周厚健非常看重大与强的平衡，但同时强调做强比做大更重要，二者的均衡发展将成为企业决胜的关键。做企业不可心急，迅速做大未必就是一件好事。要把企业做强就是要做精，要全力打造整个集团的核心竞争力。 戴尔公司ＣＥＯ在他的自传中写到：“到1992年底，我们成长得太迅猛，收入超过了20亿美金，但公司的基础框架仍然是一家5亿美金的公司。几年前架设的每一种系统都不能适应公司的发展了”。所以一个发展很快的公司，要善于回头总结，去分析这种迅速增长背后所隐藏的危机，从而逐步将表面的强大转化为能为企业带来利润的实际竞争优势。 因此，健康经营才是海信经营的真谛，才是海信永续竞争力的源泉所在。在企业发展的风险和利益方面，海信始终如一地坚持稳健经营理念。风险和利益就象一对孪生兄弟总是相伴，没有风险就没有利益。企业经营决策和战略决策的主要特征之一就是具有风险性，所以，企业在经营决策中，一定要冒风险才可能有利益。但是，必须学会控制风险的蔓延，并且不能冒生死风险。这是海信选择商机的根本尺码与标准。 海信并购科龙就较好地平衡了风险与利益的辩证关系，从而使这个上市公司逐步走上了稳健的发展之路。今年前三季度，海信科龙经营状况稳步提升，并发布了今年全年业绩预增公告：全年净利润将比上年同期增长约300％。 海信讲究稳健经营，不是不冒风险，也不是保守，当然更不是没有方向的冒进。海信的稳健经营是未雨绸缪，把事情长远考虑，为明天留下空间。真正好的负责任的企业不是追求轰轰烈烈的红火，而是追求扎扎实实的把技术做好。 企业是永远没有终点的长跑，危险每时每刻都在身边。在当今跌宕起伏的经济大潮中，海信需要走的路还很漫长，长寿企业的生存秘诀也在这个企业的发展中一一得到了最好的实践。 国际化竞争力是必然出路 本次中国竞争力500强企业信息的调研数据，尤其强调了国际竞争力与可持续发展的重要性。国际竞争力的高低，直接决定了这个企业生存能力。 2007年，海信顺利完成了国内外优势发展资源的全面整合。截止到目前，海信在海外开办了南非、匈牙利、法国三家工厂，国外生产基地与当地环境实现了快速融合；营销网络也随着人才与资源的到位逐渐成熟。 在南非，海信电视已经超越所有品牌成为当地的彩电第一；在澳州，海信推出了在当地被称为ＨＯＴＳＷＡＰ的家电业最顶级的售后服务。更值一提的是，海信已经在南非、美国、荷兰设立了研发中心，与国内青岛、北京、顺德、深圳的研发机构形成24小时不间断研发。这契合了海信国际化强调的“研发先行”的特点。 “单芯片一体机是欧美市场的主流，也是我们目前的主攻方向。”海信欧洲研发中心谢红军说，“从技术储备和应市产品的市场表现来看，海信走在了国际同行业的前列。目前，我们和外籍员工各占一半，年底总人数会达到30人。”对于中国彩电行业在欧洲的首个电视研发中心来说，这个数字已经相当可观。 随着欧洲研发中心的正式运营，海信平板电视新品的推出流程也由传统的“国内成熟，国外初行”，完全转变为“先欧美，再中国，部分新品全球同步上市”的格局。 企业的长远眼光决定了研发的方向和深度，也决定了企业的持续竞争力，海信要想成为真正的国际化企业，研发必须先行，尤其面向欧美的本土研发必不可少。 海信的研发先行策略得益于对家电行业的充分了解。海信研发的突破就是为了解决原创能力的瓶颈，这些来自各个区域的最新技术会迅速在海信全球开发布局中被应用和借鉴，技术的带动作用会迅速将海信在中国竞争力第一的优势推向更为广阔的全球舞台。 管理理念 2007年十大管理话题 2007年，对于管理学界来说，似乎是平静的一年。在这一年中没有诞生“蓝海战略”、“世界是平的”这样振聋发聩的管理学说；WEB2.0没有在一年之间带给互联网翻天覆地的变化；企业社会责任已经被很多组织或主动或被动地纳入其使命；“中国制造”就像套在中国经济上的金圈，好看，但总有应付不完的“紧箍咒”。 但我们依然可以发现很多跟企业发展战略休戚相关的管理关键词，它们或者预示着新的企业战略、或者已经成为一种企业管理的最佳实践、甚至是决定企业命运的关键。 一、管理文明 中国成为世界第二大排污、耗能国；劳动合同法颁布之后，企业纷纷裁员；中国玩具企业在2007年遭受的重创等经济事件说明，中国的企业管理水平的发展远远与经济实力及全球责任不匹配。中国改革开放30年，中国企业从对管理的无知到认识，再到深刻反省，接下来是否能在经济领域承担建立起实践科学发展观的重任呢？ “管理文明”，意味着不再满足于单一某方面的增长与成长，而是企业管理全面、体系性的提高，同时意味着企业基于自身战略，将对社会进步承担更多责任，贡献更多价值。 中国企业家正在受到管理文明整体贫弱的困扰，这导致高效率却疏于责任，高成长却倍受质疑。“三十而立”，中国企业应在文明与成熟中，为持续健康成长，赢得市场、利润，同时赢得尊重而努力。 二、“国学”式管理 国学热是个社会话题，更是个管理话题。在过去的几年中，不断有学者或企业家不遗余力地将中国的古代经典跟现代管理结合起来。古典小说成为管理案例；诸子学说成为管理理论。2007年，由于“百家讲坛”等电视节目的推动，“国学” 热更是到达了一个新的沸点。企业培训中“国学”更成为热门的课程。 但“国学”到底是什么？好像还没有什么定论。企业家到底从“国学”中学什么？恐怕多数人还感到茫然。但有一点共识是，“国学”论“道”，这对于浮躁的管理学界，对于过于追求“技术”取胜的管理理论来说，是值得企业管理者们认真思考的。 三、后奥运战略 2008年，对中国，远不只是时间概念，或体育概念，更是一个经济概念，所有与“奥运会”相关的事物都成为了各商家眼里最热的卖点。但随着奥运会的日益趋近，人们不得不考虑一个问题：企业如何面对一个投资及消费热潮的突然消退呢？国家经济的趋势将怎样发展？下一个值得关注的营销机会将在哪里、何时出现呢？这些恐怕都是企业管理者们应该提早思考的问题。 四、绿色经营 在全球关注“环保”的国际环境下，众多企业也都给自己贴上“绿色”的标签，尤其是各大涉及能源、化工的企业，都把节能当成第一要义，生怕自己“绿”得不够。中国政府更是将“环保”提到了最优先级考虑的大事一级，不仅要承办一次“绿色奥运”，还提出了“节能型”社会的目标。特别在今年太湖蓝藻事件爆发后，“绿色”已首次成为中国都市大众和主流舆论共同关注的焦点。 而在企业层面，与以往不同的是，过去很多高能耗企业把“环保”看作悬在头上的一把利刃，但在今天，很多领先的国际企业已经发现了“节能减排”这个趋势的无限商机。GE就不遗余力地推广其“绿色创想”战略，并且已经成功地创造了高额利润。 可以预见的是，在未来，“环保”将成为企业最好的产品附加值，也将成为其良好声誉的标签。 五、“可视力”管理 “可视力”与日本精细化管理方式同系，它所强调的是，管理在信息化之后依然离不开人。 “可视力”重视人的管理，认为现场仍应放在管理中的第一位，而在现场最根本的就是要发现问题，所以要看得见，要“可视”。如果管理者根本不能发现问题，或者不愿意看见问题，也就谈不上解决问题了。 六、契约精神 2007年最热门的经济新闻之一无非就是娃哈哈和达能的纠纷。继而，众多合资企业的问题也浮出水面。在改革开放之后，中国很多企业，尤其是一些已经打下一片江山的民族品牌，争相与外商合资以获得竞争优势，然而他们的命运并不像想象的那样。多数企业的品牌没有得到预期的发展，有些甚至销声匿迹。 但娃哈哈与达能之争，最让公众关注的，是舆论围绕“契约精神”，对“商业信用”、“资本强权”、“民族品牌”、“商业陷阱”、“国际化需求”等相关问题的热烈争论。而这些，也正是中国企业在选择外资合作伙伴时，不得不面对的问题，他们中的多数都为此付出了沉重的代价。娃哈哈与达能的官司还在审理之中，即便这场纠纷以娃哈哈全胜而告终，也难免在很多层面上伤痕累累。 七、商业模式升级 “中国制造”在2007年遇到前所未有的打击。 “世界工厂”这个名头如果最初还让我们有些沾沾自喜，现在听起来已经充满了嘲讽的意味。而今天“中国制造”要面临的挑战，除了要应付各种“标准”之外，还有更复杂的国际环境：周边亚洲国家更低廉的劳动成本、西方厂商对环保和用工条件更苛刻的要求，甚至对反中国制造的国际情绪。 摆脱过去埋头制造、对上下游毫无话语权的商业模式，恐怕是“中国制造”最急需的出路。 八、社会责任创新 社会责任的确成为2007年非常热门的话题，各种评选、报告、甚至威胁“中国制造”的各种标准，让众多企业认识到“承担社会责任”已经不是一道选择题。在国际合作伙伴越来越将“社会责任”当作合作前提，而公众也将其视做一种衡量企业价值的标准的时候，如何将“社会责任”价值最大化，成为各企业关注的问题。 我们发现：越是那些在承担社会责任上勇于探索的企业，越是那些能将社会责任与自身战略相融合的企业，越能收到更高的经济回报，同时其承担的社会责任也越可持续。 九、西点领导力 领导力是企业管理中永远也不会过时的话题，2007年的流行热点是“跟西点军校学习领导力培养”。人们发现：那些从西点毕业的军官们，在离开部队步入商界之后，竟然纷纷成为商业巨子。他们在商场上挥洒自如的领导才能简直让人怀疑，西点是所军事院校还是所商学院。 6月间，北大国际MBA甚至从西点请来两位军官，为商界学子们亲身传授领导力培训的秘笈。事实上，早也有人提倡“向解放军学管理”，依据是中国第一代真正的企业家中，不乏军人出身。不过，如何将军校的培训方法，应用到企业的培训或者商学院的理论学习中，似乎还是个期待继续探索的话题。 十、雇主品牌 “最佳雇主”评选在2007年，开始真正受到中国企业的重视了。这意味着企业的管理者们开始重新认识雇主与雇员的关系，开始真正意识到“雇主品牌”对于人力资源管理以及企业形象至关重要的作用。 而“最佳雇主品牌”的建立，则可以视为企业重新架构人力资源管理的具体战略。 （摘自《中外管理》） 持续改进比创新更重要 所有企业都可以通过持续改进实现从平庸到优秀甚至从优秀到卓越的飞跃，但只有那些能将持续改进的理念一以贯之付诸实施的企业，才有可能真正实现基业长青的梦想 创新对于企业尤其是技术型企业的重要性已不言而喻。然而，对为数不少的企业来说，创新却似乎是可遇而不可求的奢谈。实际上，从许多成功企业身上，尽管也可以发现创新的功劳，但更多的则是持续改进。这是一种旨在不断自我完善、自我修炼的精神和努力。 最典型的例子之一是高露洁。担任该公司CEO长达20余年的鲁本·马克说过一番话：“企业领导人应将公司的业绩看成是一条贝尔曲线，曲线的左边代表非常差的业绩，右边代表非常优秀的业绩，大多数公司都是位于曲线的中间部位，管理者的任务就是要不断地逐步改进，使整条曲线向右移动。这个过程既非革命性的，也不会引人注目，但只要持之以恒，企业就能取得成功。” 鲁本·马克还举了一个很小的例子。高露洁曾要求全部3.5万名员工都佩戴姓名牌，目的是使高管们在高露洁各地的工厂和办公室视察时能更方便地称呼员工，从而更迅速地与员工沟通。仅仅推动这一举措，高露洁就用了几年时间。在高露洁，类似这样的小改进非常多。然而，正所谓聚沙成塔，长期的持续改进汇成了洪流。2006年高露洁的利润率达到了56.4%，比1984年上升了18.5个百分点。在利润微薄的日用消费品行业，这不能不说也是一种奇迹。 持续改进最初只是为了解决产品质量问题，现在，像创新一样，它也已经被运用到企业的整体管理之中。其实，持续改进与创新之间并非对立关系。一些管理学者如贝桑特(Bessant)等就认为，持续改进也是创新的形式之一。贝桑特指出，持续改进是“公司广泛集中参与的过程和持续的渐进性创新”。波尔(Boer)的定义更容易将持续改进与狭义的创新区别开来。他认为，持续改进是一种全公司广泛参与的对现行行为进行的渐进式改变过程，这个过程是有计划、有组织的系统性过程。 应该说，与创新相比，持续改进是所有企业都可以做到的，换言之，所有企业都可以通过持续改进实现从平庸到优秀甚至从优秀到卓越的飞跃。实际上，改进是企业普遍而常见的行为。像人一样，企业也需要根据内外环境的变化不断地调整、适应，而在这个过程中，企业必然会采取或多或少的改进行为。但是，为什么还有许多企业仍停留在平庸的台阶上呢？ 从波尔的定义中我们不难看出，持续改进具有几个特点，即计划性、组织性、系统性和全员性。这是持续的主动改进与偶发性的被动改进之间重大区别所在，也是许多企业虽有改进却未能实现业绩飞跃的重要原因所在。可以说，持续改进是一种积跬步以至千里的行为，因此期望通过几场管理改革运动毕其功于一役是不现实的。 一般说来，持续改进有如下几个环节：查找问题—提出改进措施—实施改进—检查反馈。这是一个螺旋上升的过程，企业正是在不断发现问题和解决问题中前进。 在实施持续改进过程中，有几个问题值得注意。 首先，管理层要切实重视。如前所述，持续改进是一种艰苦的修炼，需要假以时日方能收到明显成效。我们的许多企业目前仍不同程度地存在“超英赶美”式的商业冒进主义， 比如不切实际地提出在短短几年内跻身全球500强。也正是这种心态，导致许多企业当初气吞万里的计划草草而终。显然，如果管理层抱着暴富心理，很难想象持续改进能够在企业实施下去。或许，我们可以从UPS这家百年企业身上得到某种启发。有人说，UPS是一家永远不会自满的公司，它不愿提竞争对手，而只是不断地反思过去，放眼未来，不断地寻找应解决的问题。 其次，持续改进需要企业内的紧密协作。在不少情况下，持续改进的各个环节都不只是涉及某个小组或部门。这也就意味着，如果缺乏协作，不仅改进效果会受到影响，企业还有可能因改进活动本身而引发意想不到的冲突，最终给企业的业绩造成不利影响，改进行为也就成为南辕北辙之举。比如，某家企业的生产部门在采取改进措施后，生产效率显著提高，但由于其他环节没有进行相应改进，导致改进并未获得预期效果。为了避免这个问题，企业应培养起一种鼓励批评与自我批评、鼓励沟通的开放的文化。 第三，全员参与。松下幸之助曾经说过：“没有全员的参加, 就没有全面的管理。”持续改进亦如此。只有少数人参与的改进不仅难以促使企业发生飞跃，而且难以持久。贝桑特认为，提高持续改进能力不完全依靠科学的进步，而主要是依靠每位员工都具有发现与解决问题的能力，以及高度创造性的思维模式。 以前，丰田的持续改进以善于发挥普通员工的积极性著称，这也就是所谓的改善(kaizen)。不太为人所知的是，丰田还有另一个术语“自主研修”(jishuken)。按照丰田的解释，“自主研修”是“一种管理层驱动的改进活动，在这个过程中，管理层查找出需要持续改进的领域，并在整个组织中传播相关信息以促进改进活动”。“自主研修”有以下几个步骤：第一，选择需要改进的领域; 第二，成立由各部门成员组成的小组; 第三，向小组成员分派任务，小组成员根据其任务范围提出问题; 第四，组长对问题进行跟踪，查找原因所在，确定解决措施以及负责改进的责任人和改进时间表；第五，组长与责任人讨论他们所发现的问题以及已采取的改进措施；第六，公布改进结果，跟踪改进变化情况。由此可见，丰田的持续改进已成为一种由下而上及由上而下相互交织的全员参与的管理行为。 中国文化传统提倡君子要日三省其身，企业更应如此，因为企业今天成功的因素可能会成为明天失败的诱因。所以，只有那些能将持续改进的理念一以贯之地付诸实施的企业，才有可能绕过前进道路上的陷阱，真正实现基业长青的梦想。 （摘自《商务周刊》杂志） ☆ 企业家论坛 南存辉：学会放弃是一种责任 在企业发展的时候要学会选择，对于准备创业的人，或者在创业中有些迷茫的创业者，更要学会选择、学会放弃。 当你成功了之后，找你的人很多、推荐给你的机会更多的时候，就要学会放弃。这个时候不存在选不选择的问题，因为这些机会可能都很好，这个项目好，那个项目更好；这个项目诱人，那个项目更诱人。这个时候就要学会放弃，头脑要冷静。很多的企业、很多的人，他失败的时候往往不是创业的时候，而是成功的时候，就是因为没有禁住诱惑。 正泰发展这么多年就是做到了两个坚持，第一个坚持就是用加法把产业做强；第二个坚持就是用减法把企业做大。 用加法把产业做强使我们这么多年坚持了专业化，这样使我们资源整合，把所有的资源都向产业集中。为什么要用减法把企业做大，我觉得每个产业每个行业都会有很多竞争对手，甚至是很强的对手。如果什么都做，可能成为不了优势，所以我们不懂的尽量不做。当然我们现在也在做一些相关的多元化，比如说纵向的整合。我们用减法把企业做大，就是如何耐得住寂寞，如何禁得起诱惑。对于一些诱惑很高、回报很高的产业，我们基本上觉得资源不够就会剔掉。专心致志地、专注地做我们的产业。 有一次我看南 因为一个人的经历、能力都是有限度的。你想什么事情都干，什么事情都抓住是干不好的。有时候要学会做你应该做的事。工作中也是一样的，如果你是一个公司的决策者，那么你就应该多做一些决策上的事，别的事情就放弃。有些事情不是你的职责所在，要么你就侵权，你干了别人的活，要么那个人就失职了。 我觉得有很多事情确实需要放弃，人最难的就是学会说“不”。其实企业做强做大是一种责任，在一些时候说“不”也是一种责任。我觉得学会放弃也是一种责任，因为放弃的话，有时你可能会得到更多，有舍有得。所以这个看怎么去理解了，对于工作、生活、事业等等你抓了很多，可能失掉也很多，失掉很多可能得到也会很多。 （摘自《财经时报》） ☆ 会员天地 让建筑赞美生命 万科启用新标志瞄准国际化 换标之意由来已久 万科换标的想法由来已久。据称，早在1995年，万科就已经开始考虑更换标志。 万科旧标志“VANKE”在1988年开始使用，在原标志的设计阶段，万科还是一家以经营电器贸易起家的多元化公司，且有进入电器制造业发展的思路，因此原标志的设计带有适合在电器产品上使用的考虑。此外，其中V字母右边五道斜杠，寓意着当时万科从事的房地产、商贸、工业、股权投资和文化传播等五大主业。 随着万科在1993年将住宅业务确定为其核心业务后，公司开始进行专业化改造，将住宅开发外的其他所有业务转让。由此，万科内部出现了换标的声音，“旧标志的内涵与企业地产属性离得太远。”当年供职万科的一位员工说，“但后来考虑换标太费劲，这个动议最终没能落实。” 此后，万科发展速度惊人，2006年，万科成为第一家销售额突破200亿元的房地产企业，2007年前三个季度销售收入就已经突破360亿元，其规模倍速增长带来的利润已远非一线房地产企业堪比。 万科这种发展规模被全忠认为是万科换标的重要背景。全忠与万科有密切接触，这位成全机构的董事长认为，万科选择不是整年庆的时候进行换标，完全是形势使然，一方面，随着万科专业化程度越来越高，已逐步成长为目前中国最大的住宅企业；另一方面，万科希望通过换标能向公众强调专注于住宅开发的发展方向，凸显一个锐变的、全新的万科已经在路上。 新标的创作思路 四个V朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性地为人们提供差异化的理想居住空间。四个V旋转围合成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。四个V形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。四个V相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。四个V鲜艳活泼，寓意万科人健康丰盛、充满激情的性格特征。 万科董事长王石表示，回顾23年的发展历程，万科走过许多弯路，也付出过许多代价。从这些弯路与代价中，万科越来越深刻地认识到：对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是企业持续发展的根本。新标志蕴含着四点核心要素，即以人为本的客户理念、专注于住宅开发的发展方向、建造方式的变革、坚持可持续发展的经营理念。在王石看来，万科此次新标所传达出的“感恩”意识，既包含对客户的感恩之情，也有对社会的感恩之意，其实质在于强调企业与客户、社会的和谐共生，唯有如此，企业才可能具备持久的生命力，他满怀激情地表示，希望新标志伴随万科成长为百年老店。 为什么换标 万科换标并不是凭空而生的孤立事件。今年6月以来，万科在“换将”上一系列不同寻常的动作备受关注。不同寻常的意思是说，万科此番引进的几位大将大都是与房地产无关的人才。 对于数位跨行业高端人才加入万科，全忠的看法是“国际化”发展的需要。全忠认为，万科国际化的路径与联想、海尔不同，不是到国外收购地产公司搞开发，而是引进拥有国际化背景与视野的人才，这样才能适应万科超规模发展的需要。“王石说过，将来万科不是缺钱，而是缺相应的管理模式，以万科现在的管理模式和流程，难以满足将来销售额达到1000亿元时的需要。”如何突破这个瓶颈，最直接的办法就是引进管理过销售额有1000亿元企业的职业经理人。 中金公司房地产分析师白宏伟分析，万科此番换将与其突出房地产开发商作为服务商的属性有关，“服务的本质是服务消费者，万科引进大量消费品行业的高端人才，目的就是向这些成熟的行业学习品牌管理、流程管理等经验，提升自身作为综合服务商服务的品质。” 万科总经理郁亮曾经阐述了引进这些社会精英之于万科的“伟大”意义，万科需要这些社会精英来驾驭日益复杂的、规模更大的公司管理的需要，这样减少一些摸索的代价。 （摘自《中国质量报》） 管理理念 2006管理十大变化之管理模式
从崇拜“经典”到反思“现状” 一些被企业奉为经典的管理法则随着时代的变化如今已经成为了被批判的对象 就在几年前，中国的企业还像朝圣一样迎接韦尔奇的到来，如今这种情况已经变成对韦尔奇说不。现在最流行的一句话是：“管理是被用来颠覆的”，事实上一些曾经的经典正在遭到无情的批判，包括韦尔奇法则、戴尔模式、索尼、TCL。人们已经不再谈论GE、微软或者是通用汽车，大家关注的是Google这样新崛起的企业。随着时代的变化，管理者正在重新认识上个世纪管理法则和信条。 什么颠覆了韦尔奇 美国通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇曾经是美国企业界公认的成功的管理大师，但是在今天，他所倡导的管理法则逐渐变得不那么适用了，甚至有人已经开始质疑其一直倡导的管理7大法则。 韦尔奇的法则几乎就是商业领域的圣经，但是伴随新的时代和新的经济环境的到来，经典的神化似乎难以被延续。在全美的管理层中间，正在掀起一股强烈的反思浪潮，如今的华尔街是一批新星当道。大家谈论的是Google在几年之间飞速成长，而韦尔奇却只是被称为20世纪的管理明星，言外之意，他已经过时了，就连他著名的管理7大法则也一一被推翻。 韦尔奇法则：大狗通吃 新规则一：小巧最好 庞大有害 以前在商业界，大就意味着赢家，商学院也对规模经济的收益大加推崇。一直到20世纪90年代中期，一个公司的市场价值经常都把对国家上缴的税收作为判断标准，税收越大，就意味着市场价值越高。然而奇怪的事情开始出现，现在的业界里流行灵活和快速，就像IBM这样的巨人也希望自己能够变得小巧，事实上越来越多的事实证明了这一点。 韦尔奇法则：在你的领域数一数二 新规则二：另辟蹊径 开拓创新 要么最好，要么就退出，这是韦尔奇的经典话语。如今更多的CEO认为，只有最赢利的才是最好的，而不是数一数二。 以可口可乐公司为例。在10年前可口可乐的CEO自信地表示，软饮料产业永远都不会达到增长的极限。但是，去年发生了10年前几乎难以置信的变化：碳酸饮料销售下降，水、运动型饮料、功能型饮料的销售全部飞涨。而在加利福尼亚州的规模偏小的Hansen天然公司，并不关心是否能成为第一第二，CEO罗德尼·萨克斯把精力投入到观察消费者的偏好是怎样从汽水软饮料转移到果汁、冰爽茶和功能型饮料上。结果他四年前开发了能量饮料Monster，Hansen公司的销售额一下子激增到34.8亿美元，是原先的四倍。 韦尔奇法则：股东至上 新规则三：消费者是上帝 谁是企业真正的主宰？现在很多的CEO都会承认，只有消费者或者是客户才是最终的决定力量。事实上，在股票持有者利益最大化的推动下，消费者常常被无情地忽略。贝恩公司的一项研究发现，公司执行者和消费者两者之间存在着巨大的认知差距：80%的执行者认为他们出色地服务了消费者，但只有8%的消费者持有相同看法。由于注重股票市场回报的结果，商业变得越来越远离它们的根基。事实上真正的赢家都是在消费者明白自己的需求之前，就不断揣度消费者的需求，最大限度地满足消费者的需求。 韦尔奇法则：严格控制成本 新规则四：向外看，而不是向内 杰克·韦尔奇的六西格玛管理法提升了管理质量，同时也是控制成本的一种有力方式。采用六西格玛管理法以后，GE用了四年时间就在2000年把公司的利润率从14.8%提高到了18.9%。这种方法很快就被众多公司采用，《财富》200强中超过1/4的公司采用了这种模式。但是一些CEO开始批评这种管理方法的一个最大问题是这种方法设计得过于狭窄，只能针对某一已知过程，却无法适用于某些无法预知的过程，比如在创新方面。就连GE现任CEO也不得不承认这种做法有可能失去对未来的控制。 韦尔奇法则：挑选优秀的员工 新规则五：雇佣最有激情的员工 杰克·韦尔奇曾经把员工分为A、B、C三类，其中的C类员工是企业所要淘汰的，这种管理员工的方法后来被很多企业采用。现在的情况是，对于很多员工来说，他们最关注的并不是自己是不是最优秀的，而是工作的意义和在工作过程中寻找自己的人生意义。在苹果公司，其CEO乔布斯就大力强调，苹果公司只会雇佣对自己工作充满激情的员工。 韦尔奇法则：雇佣有魅力的CEO 新规则六：雇佣有胆识的CEO 上世纪80年代，公司开始解雇他们的传统CEO，任命新的替代者，这一时期产生了很多名人CEO，包括现任福特汽车公司的总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔、花旗银行全球CEO约翰·里德、GE的杰克·韦尔奇等人。但是现在，企业领导者却不光是魅力十足就可以了，他们在商战中的策略却逐渐步履维艰，而策略不外乎尽量控制成本、熟练运用金融手段，制订发展战略，不断利用赢利扩充公司资本。CEO们从未像现在这样需要冒险精神，如果说以往明星般企业领导者需要在聚光灯下展示魅力的话，今天的企业领导者最需要的则是内在的坚韧，因为他们面临的困境太多了。 韦尔奇法则：追求利润 新规则七：追求“灵魂” 因为追求利润最大化，耐克公司对于员工的过度压榨受到了很多指控，这些都影响到了公司的声誉。如今的企业开始追求另一种利润长远化，树立长远发展的理念对一个企业来说更重要，争取利润无可厚非，但关键是要着眼于长久的利润增长，而不是一时的眼前利益。 不得不说，严格意义上讲韦尔奇法则和新法则这些都是对的，只是由于时代的不同以及不同的企业周期，韦尔奇法则逐渐失去了原来的效力，不是经典犯了错，而是时代淘汰了韦尔奇，这是新旧管理时代更迭的必然。 谁来拯救戴尔模式 就在几年前，业界还在讨论谁能阻止戴尔，惠普还有没有机会等等话题，今年的情况则是华尔街的一些批评家已经喊出了：谁来拯救戴尔？曾经是所有PC企业都希望做到而无法复制的戴尔模式为什么会变成这样？ 近来，戴尔公司在PC市场的表现一直不尽如人意，惠普的市场份额已经超过戴尔成为了全球第一大PC制造商。华尔街的分析家也不看好戴尔第三季度的收入，预计PC巨头在截至 是不是戴尔模式失灵了？如果从企业运作的角度来看，戴尔模式依旧是减少成本的有效方式，但是在一个以客户为中心的时代、一个体验经济来临的时代，戴尔模式却显露了越来越多的弊端。 戴尔的成功似乎已经到了“地球人都知道”的程度，直销模式曾经让对手们看到了戴尔非比寻常的价格优势、个性化的复杂产品，以及便捷的交付。这样的辉煌成功，以至于让戴尔看不到公司采购员与个人消费者需求之间的微妙差距。渴望有感情沟通的个人消费者并不认为电话和网络服务就能满足其对产品的感知需求，在中国，消费者并不会因为商场会把电冰箱送到家，就不去商场看样品了。即使在国外，消费者希望能够与商家沟通的愿望也更加强烈，戴尔也不得不开设了体验店来满足这种需求，但是由于戴尔直销模式的局限，这种改观微乎其微。 微软和戴尔的成功，在于遵循了一种“精简的资本主义”模式，与摩托罗拉、IBM等大多数老牌和新牌的跨国公司不同，它们的运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。与微软一样，戴尔“没有企业文化”的表现经常让曾经为它服务的员工、合作伙伴、供应商、朋友们以及信赖它的客户深受伤害。 戴尔模式一个成功的经验就是：尽可能抛弃中间环节，直接面对可以带来销售额的顾客。这种经验积淀下来，就自然形成了戴尔今天的企业文化：绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向。这个文化的表象就是，员工业绩好就留下，业绩不好就立即走人。戴尔的这种企业文化表现了戴尔极强的急功近利秉性，戴尔公司很少有耐心培养自己的销售员。 调查数据表明，员工流失与顾客满意度直接相关，流失率越高，顾客满意度越低，同时，员工满意度和忠诚度同顾客满意度也是捆绑在一起的，企业只有善待员工才能留住顾客。很难想象，一家高流失率的企业，靠不停地“挖”角，然后短时间榨干、走人、再“挖”的企业可以保证顾客满意度。 可见戴尔模式在短期内极大地提升企业内部的运营能力，形成一个阶段的核心竞争力，但是从企业长期发展来看，这种模式伤害了客户、员工以及合作伙伴的利益，并且形成一种不利于企业发展的文化，使得戴尔模式的核心竞争力不断下降，最近一年，戴尔高管不断流失以及企业业绩的一落千丈已经说明了这个问题。 索尼陷入技术彷徨 选择技术还是设计？这似乎是索尼的一个两难选择，不得不承认在这样的一种矛盾当中，索尼丧失了两端，技术不断被对手赶上，甚至超越；而在设计上又迟迟不能突破，首鼠两端的索尼如今正陷入困境。 技术是索尼成功的法宝，自1950年至1979年，索尼推出了九种重要的技术产品，例如口袋型收音机、便携式电视机、个人录影机以及随声听等。这些产品物美价廉，使得以前只有专业人士或富有人群才使用的昂贵设备飞人了“寻常百姓家”，在市场上获得了巨大的成功。 在局部保持技术领先一直是索尼成功的经验，多年来，索尼一直延续这个战略，将创新的重点放在针对不同的顾客生产不同的产品，将索尼公司提供的产品标新立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西。索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的新新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电，索尼因此收入颇丰，以至于以“技术领袖”自居。 不过这种技术追求同时也带来了弊端，索尼一直都在强调特色技术，使其过于拘泥于自主技术，过于追求技术，没有很好地进行选择，没有从顾客的角度出发，过于坚持自己的技术。今后需要更多地从顾客的角度出发来选择技术，这是索尼在战略上的最大失误。 索尼50年来的成功其实就是坚持这种战略的成功。但现在，索尼的这种战略已经失去了它的作用，与当前的环境相比，已经明显过时了。 而这恰恰是苹果不同于索尼之处。苹果的音乐播放器掀起了流行文化的新浪潮，其全新的播放器上有U2乐队的偶像标志，在曼哈顿的街区，苹果店里人潮涌动，络绎不绝，其更像是一个高科技艺术走廊，而不像是一个零售商店。 同样，来自韩国的竞争对手三星和LG凭借出色的设计和更低的成本，一点点蚕食着索尼的市场。今年3月，索尼新总裁中钵良治也表示，索尼新产品未能吸引消费者的主要原因是工程师在某些时候未能把握市场潮流。 随着新的消费时代的来临，索尼陷入了技术彷徨之中，究竟如何平衡技术和满足消费者之间的关系，虽然不能说索尼在技术上犯了严重错误或者技术本身落后于时代，但的确与市场需求发生了偏差。这一点值得索尼和其他日本电器企业好好反思。 TCL：战略假想下的并购失败 两年时间，TCL终于证明了“汤姆逊”是块烫手的山芋，在收购法国汤姆逊的彩电业务两年后，不堪重负的TCL集团终于选择了“退出”。2006年，TCL公司发布公告称，从11月开始将终止欧洲公司除贴牌生产外的所有电视机销售和营销活动，未来业务转向OEM，以加速扭亏。这次公告彻底宣布了TCL三次收购走向全球化的战略全部失败。 对战略假设的偏差是TCL战略失败的主要原因，TCL只看到了市场，却忽略了背后可能遇到的风险。 TCL选择欧洲为跨国并购的起始点，可谓独具匠心。绕开欧盟40万台配额的壁垒，是TCL集团解释收购德国施耐德的官方说法。TCL最终全面收购施耐德的有形资产和无形资产，这其中不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备，还包括其研发力量、销售渠道和存货。在市场上运作一段时间后，TCL只能望洋兴叹：欧盟市场近在咫尺，却不理睬TCL的施奈德彩电！面对这样的尴尬，李东生对媒体承认，收购德国施耐德是失败的。原因是在欧洲这样一个挑剔的市场，没有核心技术，而且只是一个二线品牌的施耐德根本打不开市场。 为了解决这个问题，TCL收购了更大、更有影响力的汤姆逊。可是，在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。同样，汤姆逊一些过时的技术并没有获得市场的青睐。更加严重的是，收购汤姆逊带来的17亿美元亏损更是令TCL难以消化。李东生最初喊出的“18个月扭亏”的口号最后成了一句空谈。 值得回味的是，面对今天这样的局面，李东生却始终不肯承认自己走错了路，他始终认为他和他的TCL走的每一步都是正确的。在TCL内部如今只是在企业内部反思文化，尽管这是TCL全球化战略失败的一个原因，没有形成一个能够驾驭并购方的强势文化，但这并不是问题的根本所在。 （摘自《新智囊》） 参考资料 2007中国企业10大营销趋势 一、竞合营销趋势 对于传统的营销思维来说，营销就是竞争，就是要通过多种营销方式和手段击败竞争对手。然而，著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯·穆尔改变了这一观点，他在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联盟广泛的共同力量创造新的优势。 竞合营销强调整合聚变，突出协同创新，在合作中不断增进企业的市场竞争能力，获得新的发展机会。竞合理念的出现，改变了企业的营销观念，企业与企业之间实际上既有竞争，也有合作。苹果公司建立了“苹果生态联盟系统”，提出要像“生态链”那样集成企业产销群体，充分发挥销售商、供应商等协作者们的积极性，从而使苹果公司率先走出困境，实现跨国经营高速发展。 竞合营销理念对中国企业的影响已经开始显现，一些昔日的竞争者开始联手，共同采购，降低成本，共同推广，扩大市场。 二、分众营销趋势 细观今天的市场，已由大众时代进入分众时代，生活丰富多彩，消费需求也日趋多样化、差异化，企业若能在品牌的整体规划下，在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个产品，每个产品都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告活动，那么各产品的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的产品更有竞争力。 汇源推出他+她饮料，首次对饮料市场按性别进行细分，别具一格地提出：饮料也分男女。轰动了2006年的饮料市场。 三、品牌营销趋势 有远见的业界人士都明白，既要做销量，更要做品牌。世界500品牌中已经闪动着不少中国品牌的身影，在2007年，新的一批具有国际竞争力的强势品牌将初具雏形，他们是将来中国由世界加工厂到世界品牌中心转变的希望所在。 在国际品牌的推波助澜下，今天的市场竞争实际上已经分化为两个层面：一个层面是产品的竞争，它是异常惨烈的，成千上万的产品挤在一起争夺有限的市场空间，为了生存，一些产品被迫举起价格的利器，挥向市场，在伤了别人的同时也伤了自己。 另一个层面是品牌的竞争，它是良性、健康的竞争，在这个层面，有它既定的游戏规则，任何品牌都会自觉遵守这些规则，例如频频的价格战在这个层面上就不会发生，那样无异于自贬身价。实质上，一些品牌在它所占据的那个市场已经进入无竞争领域，成为笑到最后的赢家。 四、全程营销趋势 目前越来越多的企业在导入全程营销理念。全程营销是在市场由卖方市场转变为买方市场的过程中产生的一种全新的专业营销策略。它一改过去企业在产品形成后才导入营销观念的思路，从产品尚未形成就导入营销并贯穿于整个过程。 但在实际中，不少企业是在产品已经成形卖不出去的情况下才想到请咨询公司参与，而实际上，产品也是营销的一部分，如果产品一开始就没有好的策划，推广起来就会非常费时费力。 咨询公司经常碰到这种情况，产品、包装、广告都已经做了，却受到了市场的冷遇，在这种情况下介入，就得消除以前的负面影响，重塑形象。全程营销一改上述营销运作的各个环节相互脱节的不良局面，使整个流程有计划、有步骤、前后呼应、浑然一体。 受跨国企业的营销思想影响，国内一些企业已经初步具备了全程营销理念，在每一款产品面世之前，先要进行详尽的调研，确定目标群体，再根据目标群体的喜好去设计理念，再以统一的理念指导产品生产、包装、广告、销售等工作。 五、社会营销趋势 传统的营销只关注企业，营销就是千方百计把企业和产品推销出去。而社会营销则将企业置于整个社会之中，充分体现企业来自于社会，回报于社会，发展于社会，通过取得社会的广泛认同，实现企业效益与社会利益的相互转化，最终实现企业更快发展。 企业的社会行为虽然不能直接带来产品的销售，但长远地看，它会改变人们对企业的看法，间接地促进品牌的声誉、形象以及销售等。美国一项对469家不同行业的公司的调查表明：资产、销售、投资回报率均与企业的社会表现有着不同程度的正比关系。 许多跨国公司都以积极参加中国公益事业的方式，作为他们融入中国社会、实现本土化以获得中国民众认可的策略。可口可乐成立了专门的公益事务部，全力负责公益项目的策划、实施和跟进工作。摩托罗拉公司一进入中国就提出“做社会好公民”，迄今已为中国教育事业捐资累计2100万元人民币。日本企业在中国的口碑远差于欧美企业，主要原因在于，与欧美企业相比，日企不注重对中国公益事业的投入。 六、价值营销趋势 传统营销观念认为，营销竞争与价格密不可分，然而，企业过度化价格竞争往往会出现两败俱伤，不仅造成企业因价格大跌而丧失元气，还会造成消费者对产品的不信任感。我们可以看到，那些大打价格战的企业，在伤害了竞争对手的同时，也伤害了整个市场，最终也伤害了自己。因此，2006年，一些有远见的企业提出“我们不打价格战，我们只打价值战。” 从某种意义上说，市场营销实际上不是价格之战，而是价值之战。价值营销不同于价格营销，它通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势。与价格营销只注重有形产品竞争不同，价值营销在有形竞争和无形竞争上同时用力。在产品实物日趋同质化的今天，仅仅是有实物竞争已经无法满足消费者的需求，企业更多的要在软环境、形象、服务等上面进行创新，以拉开与竞争者的差距。 七、无店铺营销趋势 随着互联网的快速发展，无店铺营销已经成为一种不可低估的新营销理念。对于经营者，无需支付传统的店面租金就可以轻松开店；对于消费者者，尤其是年轻一代，网络已经成为了生活的一部分，针对他们的产品，通过网络营销的方式，完全可以以更低的费用、更快的速度占领更多人的心智。 无店铺营销具有先天优势。首先，传统的经营模式需要通过批发商、供应商等众多中间环节，但这些中间环节在解决了产品的基本流通问题外，还大大提高了其价格，而通过网络销售则可以避开其中不必要的中间环节，使其价格得以大幅降低。 其次，通过电子商务的有效运行，可有效改善企业的众多“传统问题”：提高企业各项工作的效率和质量，促进技术创新；减轻各类事务性工作的劳动强度，使从业人员得以腾出更多的精力和时间来服务于客户；改善经营管理、堵塞漏洞，保证消费者和企业的经济利益。 八、无生产营销趋势 耐克等品牌的经验告诉我们，营销完全可以实现与生产的分离。越来越多的投资者意识到，市场比工厂更重要。厂房再漂亮，消费者不会在买产品之前先去参观工厂，技术再先进，也没有消费者去深入探究，消费者只凭着对品牌的感受来决定一切。因此，与其将大量的资金投在有形资产上，不如将其投向市场，积累无形资产，而生产完全可以委托他人。 以药品为例，经过2004年限期实施GMP，大批医药企业因为无资金投入而被迫关闭，而已有的生产能力已经严重过剩，这使得药品的OEM*成为可能。这样一来，不仅解救了一批无力通过GMP认证的企业，使这些企业可以将现有的几个销售不错的品种交给条件合适的企业进行加工，自己甩掉生产这个包袱，专事销售与研发，更重要的是使那些已达标企业大量闲置的生产能力得到利用。 九、服务营销趋势 有研究表明：成功品牌的利润，有80%来自于20%的忠诚消费者，而其他的80%，只创造了20%的利润。忠诚度不仅可以带来巨额利润，而且还可以降低营销成本，争取一个新顾客比维持一个老顾客要多花去20倍的成本。有远见的企业重视消费者的忠诚，并把忠实用户看作自己巨大的市场资源而设法加强他们和品牌之间的亲密关系。 服务营销模式有两个基本要求，一是要创造顾客满意价值。在竞争日益激烈的市场环境中，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。二是要做好客户的数据库处理。顾客是公司的重要资产，资料库营销是运用储存的有关企业与客户关系的所有信息来辅助个性化沟通，以创造销售业绩的一种营销方式。数据库营销具有极强的针对性，是一种典型的“一对一”营销。数据库维护是数据库营销的关键要素，企业必须经常检查数据的有效性并及时更新。 在2006年，竞争的压力使大量的企业开始将触角向服务延伸，在有形的产品日益同质化的前提下，企业通过服务的差异化为客户提供增值服务，来换取客户的忠诚。包括电信、铁路这样的垄断部门都已经开始积极地使用服务这一有效的手段来赢得顾客。 十、知识营销趋势 知识营销是针对目标顾客的需求以及潜在的需求，主动提供有关产品及相关知识，在知识的传播中达成与消费者之间的互动，从而教育消费者，扩大市场需求。知识营销是对消费者的教育，是对品牌积极的宣传和传播，在国外，知识营销是众多新品牌、新产品推广的重要方式。 目前，不少企业在广告投放上不计成本，却总是和消费者之间始终保持着一段距离，原因何在？就是因为消费者对于产品及相关知识的缺乏，短暂的广告宣传难以传播更多的信息。还有一个原因，就是广告的功利性决定了其说服效果相比知识营销要差一些。 广告可以在短时间内建立高知名度，但知名度不等于销量，知名度只是让消费者认识到你的存在，这只是实现销量的第一步，要最终实现销量还是在于和消费者的有效沟通。 知识营销不是单纯的功能介绍，也不是一两场知识讲座，而是充分调动企业资源，通过产品知识甚至看起来与产品无关的知识传播，来满足消费者的求知欲望，激发其潜在需求，形成产品和消费者需求的互动，带动持久销售。 * OEM是英文Original Equipment Manufacturer的缩写，称原始设备制造商，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。即可代表外委加工，也可代表转包合同加工。国内习惯称为协作生产、三来加工。 （摘自《世界营销评论》） 专家论坛 民企和跨国公司有８种合作模式 北京师范大学学术委员会副主任、经济与资源管理研究所所长——李晓西 近年来，中国民营企业和跨国公司的合作不断深化。跨国公司借助民营企业加速其本土化进程，而与跨国公司合作也是民营企业快速国际化的一个重要选择。 由于跨国公司规模较大和实力较强，民营企业规模相对较小和产权完全自主，因此中国民营企业和跨国公司的合作有某种独特性。其合作模式可以分为8种： 第一是通过跨国公司并购民营企业，形成了完全一体化的合作，比如西子集团，通过和大型跨国公司的一体化合作，民营企业保留了自己的独立产权。第二是中外合作双方形成了跨国公司，或者是多国公司，其中中外进行平等合作，比如飞利浦公司与阳光照明公司。第三是形成垂直分工下的兄弟式的平等合作。第四是通过跨国公司的资金支持，形成母子型的公司。第五是中国民营企业通过贴牌生产，通过商标、专利等无形资产入股，形成知识产权的合作。第六是接受跨国公司的订单进行生产。第七是承接跨国公司代理业务。第八是在某一个项目上的短期合作，还有一些是反过来讲，即有规模、有实力的中国民营企业委托跨国公司的供应链合作商，进行某些代理合作。 这些合作模式的共同点是：第一，双方都有外部的压力和合作的内部动力。经济全球化的时代背景促使它们加快企业国际化的步伐。另一方面双方合作的内在动力越来越大，跨国公司早就认识到，跨国企业不仅要全球化，也要本土化，与民营企业联盟是一个很好的途径。而中国民营企业则认识到与跨国公司合作是中国民营企业国际化一条比较便捷而有效的途径。 第二，双方都有对方需要的资源，尤其是民营企业的资源在快速增长、增多。近年来，国家对非公有制经济的政策逐渐放宽，民营企业的经营范围不断扩大，中国民营企业拥有了本土的人力资源、土地资源、信息资源，对中国市场的把握甚至关系资源，这些都为跨国公司所看重。而跨国公司雄厚的资本、先进的管理经验，也为中国民营企业所看重。 第三，双方都有相当的实力，尤其是中国民营企业实力在提升。近年来，我国民营企业的实力迅速提升，民营企业对国民经济的贡献率已经超过了50%，我国民营企业经过多年的发展，具备了同跨国公司合作的实力，一大批颇具实力的民营企业加入全球竞争，在国际市场上崭露头角。 第四，双方都愿意接受对方的经营理念。尤其是民营企业规范化的快速增强，作为产业自主的企业，双方都对产权清晰有着偏好，都有着对自由竞争的认可，都有着对平等国民待遇的追求，都有着提高管理水平的愿望，都有着自负盈亏、承担风险的准备。这些共同的市场经营理念是双方合作的文化价值基础。经过20年成长，中国民营企业不仅依赖灵活的市场竞争，提高市场竞争力，而且越来越重视在法制规范下，使双方合作基础更加坚固。 我认为，目前中国民营企业和跨国公司存在以下4中发展趋势： 第一，品牌技术知识产权合作，仍将会保持较大比重，会持续相当长一段时间。 第二，简单的合作向复杂的合作演进，技术品牌合作向股权合作方向演进，从这个角度看，以合资方式进行的合作比重会逐渐增多。 第三，有主次的合作向平等合作的方向演进。因此内陆民营企业对于跨国公司的单向依赖会转变为双向依赖。 第四，民营企业进入跨国公司全球采购系统，成为企业稳定供应商的合作现象会逐渐的增多，但是速度不会很快。跨国公司对于这种供应商的选择是非常严格的，双主体会向多主体发展。中国东部民营企业与跨国公司合作的同时，与中西部合作的关系会进一步发展。 最后，我想说，合作的模式，我们可以归纳，但是创造合作的源头是来自中外企业，我相信在全球化、市场化、一体化的大背景下，合作形式会越来越多、越来越有效。 （摘自《中国企业报》） ☆企业家论坛 企业管理的八大问题
金和企业集团总裁 栾润峰 管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。 量化与“悟” 管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。 企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。 举个例子。1981年笔者上大学时，一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。 计划与聪明 计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。 我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。 比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。再问他，上个月做了多少。他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。 钱与“道” 一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。 美国的一所大学曾举行过一次比赛。参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。每十人一组，共分四组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个 结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。 这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。 有限与无限 一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。 有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板；二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了；三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。 有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。 笔者问过很多老板：“能不能告诉我你们公司做什么？”老板往往说不清公司做什么。最后，站起来从书柜里拿出一本书，从第一页到第N页写的内容全部都是这个公司做的。我在美国时也问过一些老板同一个问题。这些老板拿一张纸告诉我，就做这上面写的东西。事实上，每个企业都应当有自己清晰的产业界限。这就是企业资源的“有限论”。 创新与破坏 企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。 这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，但我们“‘砸碎一个旧世界’才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。 创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。 一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。笔者曾抽样调查过五家IT企业的300名员工，问题一是你做工作笔记吗？回答记的有218人，占被调查人数的73%。其中，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人无法看懂。我问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录，回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，已有蜘蛛网了。再问笔记本中哪一本最有用，他立即回答是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。所以我们工程师的进步很缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。 记得有人问爱因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查资料。孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。 过程与结果 过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁由此产生，我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。 过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。 结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。 但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。 开环与闭环 控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。 在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗？ 在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，企业怎么能基业常青？ 递减的问题 当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不强是企业递减问题的反映。 最近，因为松下、东芝选购金和IOA作为企业管理的基础平台，笔者与他们各管理层有过深入的交流。通过对这二家企业管理的分析，我更坚定了我的结论，解决企业执行力问题，首先要解决基础的递减问题。 松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶不已——这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢？原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。 而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。 （摘自《管理学家》） ☆ 管理理念 2006管理十大变化之利润区域
从制造中“抠钱”到从品牌中“溢价” 当旧增长方式走到极限的时候，中国企业必须要实现新一轮利润来源的突破 几乎不做任何广告，把省下的每一分钱都用到价格战中的格兰仕突然来了一个大转变。 如此动静只是为了发布和央视合作一档美食节目？当然不是，这事实上意味着格兰仕全新“百年企业，世界品牌”战略的开始，同时也标志着最成功的中国制造企业已经拉开了转型大幕。 制造路还能走多远？ 提起中国，“made in china”是最响亮的品牌，同时这也是诸多企业，如格兰仕等成功的根本，从1993年开始，这个以生产鸡毛掸子起家的民营企业在不到十年的时间里，通过低成本、低价格的中国制造方式，一跃成为了世界微波炉的老大。 格兰仕的发展轨迹，代表了绝大多数中国制造企业的发展模式，利用廉价的劳动力资源为世界代工。这种增长方式在过去的十年里给中国带来了巨大的收益，联合国工业发展组织的数据显示，中国是制造业的最大赢家，十年来，其产出增长了156%，从2424亿美元增长到了6197亿美元，在全球制造业产出中占有的份额从4.2%上升到8%。相应地，其制造业产出在全球的排名从第五位上升到第三位。 梁昭贤也承认，格兰仕微波炉的第一个十年中，在薄利多销、优质优价经营思想的指导下，赢得了中国5000万、全球过亿的消费者，全球市场占有率超过了50%。 但是在市场占有率这个看似赢家的数字背后，却是另一番景象：“中国纺织品制造企业只能在出口中拿到10%的利润，90%的利润都给了品牌所有者。”中国商务部部长薄熙来在回应美国对华纺织品设限时曾这样表示。 有另外一种说法，在过去十年中，最大的赢家并非中国企业，而是外资企业。据统计，外资在华企业出口额占中国商品出口总额近六成。国外消费者更是从廉价的中国出口商品中直接获益。摩根斯坦利曾经做过一项调查显示，1998年至2003年间，仅“中国制造”的婴幼儿服装共为美国的父母们省下了4亿美元，如果说“中国价格补贴了全球”一点都不过分。 不仅如此，美国的大型跨国公司和其他外国企业，包括零售商，是生产廉价产品的中国工厂背后看不见的手。这些公司将廉价的商品从中国销往海外，同时获得巨大的利润。而且，许多标有“中国制造”的产品的主要生产环节并不是在中国完成的，而是日本、韩国和美国的跨国公司，中国只是其庞大的全球生产体系中的最后组装地。比如，一个“中国制造”的芭比娃娃售价20美元，但中国企业只能获得35美分的利润。可见，中国虽然赢得了制造的名声却输了利润的实质。 即使如此，中国制造的道路也正在变得艰难而无法前进。拿格兰仕来说，在不仅主要的利润被GE、家乐福等跨国公司赚取，其单纯制造模式的弊端也逐渐显现。梁昭贤冷静地指出了格兰仕现存的一些问题——销售手段单一，主要靠价格、赠品拉动；远离市场，反应慢；整体赢利能力有待提高；销量过度集中于大卖场，造成资金占用，物流平台、资金平台弱化。对于一个世界第一的微波炉企业尚且如此，可见中国制造的道路已经走到了尽头。 转型路有多难？ 作为中国制造最典型代表的格兰仕遇到的困境，也是中国家电行业的一个通病。由于缺乏核心技术和自我配套等竞争资源，许多中国家电企业在质量、产品创新上不求超越，表面上看似成为外国公司的“世界工厂”，实质上只是世界家电产业链上的一个“加工厂”而已——通过对照或模仿跨国公司的设计，并采用对方的技术，把从上游采购回来的原材料、半成品等制成成品，使之达到下单客户规定的要求。由于硬件上的“核心技术缺失”，中国的家电制造企业吃尽苦头：DVD的巨额专利费用、平板电视的概念混战、国产手机的贴牌生产，以及殃及整个家电行业、旷日持久的价格大战，都是因为中国企业缺乏核心技术所致。突破技术瓶颈是制造业必须面对的挑战之一。 除此之外，格兰仕还选择了走品牌战略，增加格兰仕品牌的溢价能力。梁昭贤表示，在新的十年里，格兰仕将积极把“市场占有率”转变为“人心占有率”，在中国市场主要通过解决“微波炉使用率偏低”等问题，提高企业竞争力，真正从“世界工厂”变成“世界品牌”。为此，格兰仕已经开始加大在研发以及品牌推广上的投入，而在此之前格兰仕几乎不做任何广告。 但是格兰仕所代表的中国制造业的转型之路并不平坦。拿建立品牌来说，由于制造业过去忽视在品牌上投入，多年的价格策略，对积累企业的“第一桶金”具有重要意义，但是无形中已经或多或少伤害了其品牌价值。 拿格兰仕来说，其品牌传播一直是在单兵突进——新闻炒作，而任何一个品牌如果长期使用单一的传播工具刺激单一的品牌接触点，只会让品牌走入畸形，并且在单一品牌接触点上涸泽而渔，最终也只会是给品牌添上一笔硬伤。 从代工到自有品牌，这是摆在大多数中国制造企业面前的一道难题。可见，要想在品牌上有所突破，对于制造企业来说，向服务延伸很可能为他们带来新的发展机会。 （摘自《新智囊》） 管理理念 2006管理十大变化之创新
从喊的“响”到能否做的“实” 对于创新已经不需要在观念上的争论，唯一的节点在于采用什么样的方式去实现创新。 毫无疑问，创新是这两年在中国叫得最热的话题，和去年在“自主创新”和“协作创新”概念上争论不休不同，今年更多的企业将创新付诸实践。 2006年11月，在IBM员工大会上，IBM公司CEO彭明盛宣布将投资1亿美元用于10个创新观点，值得注意的是这些观点全部来自创新即兴大讨论(Innovation Jam)——一场由IBM发起的有史以来规模最大的在线头脑风暴，这也开创了一个企业在实现创新方面的新路径。 创新贵在于破 创新难在何处？对于相当一部分企业而言，创新的来源或者从何下手是企业在创新方面最大的困难。中国企业不乏具有创新意识的企业家，但是更多的企业家是针对问题作出调整，如果这也是创新，那么只能算是被动的创新，除此之外，中国企业更多需要的是主动创新。 那么企业中的创新最大来源是哪里，是研发中心还是实验室？结论可能会让你大吃一惊。2006年，IBM业务咨询服务事业部战略与变革咨询服务全球负责人Marc Chapman在全球范围内访问了765名CEO，并发布了一份2006年发布的全球CEO研究，该研究显示，这些全球CEO中有45%的人认为，企业创新的关键来源是最普通的员工，而专职于创新研究的研发部门提供的创新不到20%，另外，有35%以上的CEO认为，企业外部创新来源于业务合作伙伴和客户。 正是这个结论让IBM有了展开创新大讨论这样的想法。这场创新大讨论吸引了来自104个国家的15万人参与，包括IBM的员工、家属、高校、业务伙伴和来自67个国家的客户。在两场72小时的讨论中，参与者共发表了46000个想法，综合了IBM最先进的研究和技术，并结合他们自身的应用来解决现实中的问题和新兴商业机遇，经过数次筛选，最终确定了10个创新方向。 在创新来源上需要突破，在实现创新的过程中则是一种建立的过程。IBM中国另一个重要的工作就是和中国教育部正式签署在高等学校建立服务学科的合作协议。 对于一个几乎可以说是开创了“新服务”时代的企业来说，这个协议的签署对于中国和IBM来说都意义非凡，正在迈向服务经济的中国终于有了正式高等服务教育，而IBM不仅为自己进行了长远的人才储备，也更加确立了其第一服务企业的地位，可谓双赢。 什么时候最应创新？ 与挂在嘴边相比，中国企业对于创新的实际行动要少得多，究其原因，很重要的一点就是大多数中国企业还能过得比较安逸，伴随着中国经济整体的高增长，处在基本温饱下的中国企业严重缺乏创新意识和胆魄。 在今年的6-9月份，IBM与智囊传媒?《新智囊》共同在中国举办了全球创新展望(GIO)的两场创新沙龙和一场论坛。论坛召开的日子 200多年前中国是强大的，但是由于缺少变革，仅仅40多年后中国就落后挨打，以至于在其后的200年内中国一直羸弱，这说明一个国家在其最强大的时候也是其应该变革的时候。一个国家如此，一个企业也是如此，当一个企业丧失了创新动力的时候，这个企业也就是危机开始积累的时候。 诚然，在GIO上，相当一部分与会者对于问题的描述远远超过了对未来的设想，这表明中国企业在面对创新问题时，依然有着急功近利的想法，或者说他们的思想火花还不够明显，创新更重要的是在于找到未来的路径，与其说这是对未来的预测，不如说是在寻求思想的火花，触发个人、企业和世界的深远变革。只有先打破常规，才能带来真正的创新突破，否则只是对问题的修修补补，无法改变根本。 现在的中国正在走向复兴，尤其是“中国制造”已经成为了中国的品牌，在过去的10年中，中国是全球制造业的最大赢家。2004年，曾经有一个美国家庭说不要中国制造的东西，把家里所有中国制造的东西扔出去，结果这个家庭一年以后生活一团糟，不得不在报纸上发表失去“中国制造”的日子是什么样的。这足以说明中国制造的强大，回想200多年前的教训和今天中国的内外环境，所以在这个时候、这个时间非常有必要谈一谈“中国制造”的下一步怎么走，如何才能达到“中国创造”？ “人类历史上最伟大的创新与工具和技术无关。”这是IBM公司即将出版的《全球创新展望》一书的开篇语，这形象地说明创新不再是有待寻求实际用途的发明创造，也不再是孤独天才暴风骤雨似地席卷世界，创新正变得越来越近，我们需要把握未来的创新趋势。对创新的忽略虽然不会立刻显现弊端，但是当它在某个日子发生时很可能已经是无法扭转。 （摘自《新智囊》） ☆ 管理艺术 管理者应具备的五种能力 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人数并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。 要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。 作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。 自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。 一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。 当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。 虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急躁和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。 有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 3、幽默的能力 幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。 在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。 幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。 幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。 4、演讲的能力 优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。 演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。 管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。 演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。 一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。 培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。 5、倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么决定来解决此事。 这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。 每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。 如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。 （摘自《参考消息》） ☆ 企业家论坛 新木桶理论 华立集团副总裁 帅新武 “木桶理论”用在团队建设中，讲的是团队当中一个人弱（短板），则整体都强不了；或者是在一件团队组合实现的事情当中，一个方面的事情没做好（短板），其他事情做好了，整件事情还是没做好，由于存在“短板”，这桶水还是只能装到最低的那块板的水平。 这个理论曾经激发许许多多的公司、许许多多的组织、许许多多的上司去关注、发现团队中的弱项、“短板”，从而引发大规模、全面化的“改错”、“补弱”运动。其结果是搞得组织中人人自危、鸡飞狗跳，最终，“短板”并没有补好，反而企业、组织的氛围破坏了，连整个团队都散架了。 我是一个对用人问题采取“用优势的眼光看别人、以不足的眼光看自己”的理念的推崇者，我强调的是我们花了薪资聘用员工、经理人，是要让他来发挥他的优势和长处，应该多多发掘人才的优势并将他用在合适的岗位上去，为企业做贡献，而不是花了大把大把的钱请人来改进缺点的！ 不过，由此，我倒是想到了团队建设中的另外一些问题，权且叫做“新木桶理论”。 我把这个“新木桶理论”展开了三种说法。 一、新木桶理论第一说：“长板无功说” 现实：是指一个班子、一个部门，如果其他人水平差不多，个别人能力素质再好，也无法使组织的整体绩效得到提升。而且假如这个能力水平高的人再来一个自命清高、不能融入团队的话，反而会起到严重的破坏作用。 原理：一个木桶中的水不会因为那块高“板”而跟上去，高出的板对桶中的水平没有贡献。而且这块长板还会影响你整个木桶的平衡，不便于木桶盛水！ 对策：针对这种情况，我们有三种可选的对策，一种是采用“短板理论”原理，大面积地换短板或补短板，这种策略的结果上面已经说了，并不一定是最好的；再一种办法是直接“锯掉长板”，但这种策略会形成水桶永远不提升的恶果；我倡导第三种策略——“锯短长板补短板”，就是企业不要过分倡导个人英雄主义，应该提倡、鼓励团队中优秀的成员降低姿态，融入到团队集体中,要带动其他人一起提高，即所谓要讲究大家互相协同达成整体绩效的提高。在这样的思想引导下，我们就可以对组织中的优秀分子在完成职能范围内的工作的同时，帮助、指导团队成员大家一起提高承担责任的意愿与能力，使所担任的职务价值充分发挥出来的同时，形成不断地帮助团队成员共同成长的氛围，帮助他们出色地完成工作、实现绩效目标，为整体绩效的实现做出贡献。 二、新木桶理论第二说：“松板漏水说” 现实：是指一个班子、一个团队，尽管大家可能都是能人、高专业技能的人才，如果每个成员之间或者个别成员与整体之间的配合不好、融合不好、契合不好，则这个班子、这个团队、这个组织就难以充分发挥集体的合力，就无法取得高效率、高效益、高价值的整体绩效。而且这个团队很可能会成为一盘散沙！这种现象在很多组织（包括但不限于政府组织、企业组织等）现实比较普遍的存在。这是社会资源的一大浪费。 原理：一个木桶如果出现某块板或者不少木板之间的契合不紧密，就会出现漏水，不仅水盛不满，而且水桶也可能越来越松，最后导致散架。 对策：针对这种情况，人们会采取多种办法去试图解决，一种是用黏胶将松的缝隙糊起来，但没过多久，仍然会松掉；另一种是请箍桶匠将桶箍加紧，使得各块板之间更加紧固。在企业的团队建设中，我不赞成和采用糊黏胶的办法，因为这种方法是被动的，我更喜欢采用紧箍的办法。那么这个“箍”是什么呢？我想应该是对这个组织的一组软实力要素，比如进一步使每个成员清楚团队的愿景、使命、战略目标；比如进一步强调团队的基本制度与规则；比如进一步清晰团队的整体绩效导向和整体业绩考核评价，而减少对个别成员的“个人英雄”式的导向，更重要的一个策略是加强团队成员之间的沟通。这样会使这个组织更加紧密，形成一种合心合力合拍、互信互认互赖的氛围。 三、新木桶理论第三说：“烂板废桶说” 现实：在一个组织中如果出现一个或多个成员发生品质、能力、素质上的无法改善的变质，则这个组织肌体就将受到严重损害，组织的激情会严重下降、组织的力量会迅速下降，如果不抓紧进行组织变革，这个组织将坏死。而且更严重的是，不仅变质的成员自身功能和作用的缺失。更严重的是，这种变质的成员往往还会影响其他正常成员，使其潜移默化地发生质变。好比“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。现实当中许多政府机关发生的腐败问题大都是这样形成的。其危害非常大！ 原理：一个木桶中如果有一块或若干块木板腐烂，你补也补不好，紧箍也无效，只有将烂板换成好板，并重新加紧，才能保障这个木桶发挥应有的作用。 对策：发现队伍无法改善的“烂板”后，千万不要也不值得寄希望于有可能去修补烂板，明智的办法就是抓紧换掉变质的成员，即所谓“清理门户”、“纯洁组织”。解决这类团队问题的难度不在于“换板”，关键是在于及时发现“烂板”，亦即我们要建立一种能够尽量及时发现组织中某个或某些成员发生质变的机制。这是企业人力资源管理中的一个关键课题。 管理理念 2006管理十大变化之管理思潮
从拉车“看路”到抬头“望天” 从《执行》到《蓝海战略》再到《世界是平的》，不断加快的全球化进程让中国企业的管理者从聚焦管理细节发展到关注思维层面的大势 眼下一本热销书，《世界是平的》。不久前，该书的作者托马斯·弗里德曼亲自到中国进行推销，据他的估计，此次中国之行大约可以卖掉130万册以上。对于不算火爆的中国管理图书市场，这是一个令人震惊的成绩。回顾这几年，能达到这个数量和关注度的也只有《执行》、《蓝海战略》这两本书。 尽管管理图书的销量不尽然能反映出中国管理需求的变化，但是至少可以反映中国管理者对于管理热点的关注。摊开《执行》、《蓝海战略》与《世界是平的》这几本书，不难发现，这几年，中国的管理者对于管理的关注正在从“细节”走向“战略”再提升到“思维”层面。 目光为何转变？ 2003年，当《执行》的中文版上市的时候，联想控股集团总裁柳传志在该书的序言中写道：“就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运作流程是核心的三个决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效结合起来，是很多企业经营者面对的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。” 作为中国管理者的代表人物之一，柳传志说出这番话正是联想三年战略失败，整个联想最痛苦的阶段，这番话也恰恰说出了联想的败因。这也是当时困扰中国企业最大的问题，这段时间里，中国几个著名的代表企业联想、长虹、海尔、TCL等等都遇到了发展的瓶颈——无法实现既定的战略目标。正是在这种情况下，一直顺风顺水的中国企业开始反思企业的执行力问题。以至于，这期间各种打着“执行”二字的图书都可以风靡一时。 2005年，说着很有韩国特点英语的W·钱·金教授带来了又一场管理风暴，这就是《蓝海战略》。时至今日，很多人还常常将“蓝海”二字挂在嘴边。 在中国企业之间竞争到几乎两败俱伤的时候，《蓝海战略》的无疑是一副去火良药，它把管理者的视野带到了另一个空间——超越竞争。尽管有不少批判这本书是“站着说话不腰疼”。 《蓝海战略》说出了一个企业理想的战略模式，但只是试图解决而未能真正有效解决的难题之所在。但不可否认的是，从对企业实践进行“解释说明”的角度看，《蓝海战略》提出以创新作为战略思维的突破点还是赢得了绝大多数管理者的认同。 如今，《世界是平的》这本书则提供了一个“横向思维”观念。在全球化趋势在中国表现得越来越强烈的时候，管理者的视野已经不在局限在企业之内，而是寻求更多的协作以创在机会。正如弗里德曼认为本书的卖点：“世界正处于变化之中，原有价值观建立在纵向指挥和控制的基础之上，现在的价值观则转化为横向模式，通过沟通与协作实现”。 除此之外，由于中国经济的发展和日益重要的地位，中国企业开始寻求在全球化过程中的利益。六年前，弗里德曼在《凌志车与橄榄树——理解全球化》一书中强调“全球化”，并指出美国在全球化进程中会发挥领导作用。而在新作中，弗里德曼再一次刷新了自己的看法，认为中国、印度等行进在高速化道路上的国家会发挥越来越大的作用。在清华大学的演讲中，弗里德曼一再地强调，中国必须意识到自己在新一轮全球化进程中的重要作用，承担管理全球的一些责任。 正是处在这样的一种潮流之中，中国管理者对于管理思潮的关注才达到如此前所未有的高度，同时这种变化也反映了中国管理者正在努力与全球管理接轨。 没有“执行”也不行 从《执行》、《蓝海战略》到《世界是平的》，尽管这反映出了中国管理者在关注点上的一些变化，但是对于管理者而言，细节、战略和思维这三个方面都要兼顾，不是说找到了“蓝海”就可以忽略了“执行”。 探讨企业战略，有两种最基本的思路：一是注重解构分析，它可以事后诸葛亮似地归纳出典型企业的诸多成功经验或失败教训，但却无法回答企业做些什么就一定能够确保成功或防止失败的问题；二是关注综合建构，它试图通过清晰界定管理情境，针对企业所面临的关键战略问题，提出具体的解决方案，以便更好地指导企业实践。解构分析似乎能解释所有事情，但却无法预测任何事，综合建构有助于结合具体企业的使命定位、自身实力以及外部环境等的动态变化，给出及时有效的解决方案，但只能一事一议。 从这个角度而言，管理者只有具备了高度的管理思维才能制定出正确的、长期的战略，而精确、有力的执行才能保证战略的成功。应该说，无论是红海还是蓝海，作为一种战略思路与工具，它们本身并不是战略，它们之间并不相互排斥。 战略只是一种基于企业决策者个人价值偏好的判断与选择行为。例如，蓝海战略所提出的重建市场边界、关注全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略等原则的实施，将战略分析重点从企业、行业转到战略行动，所给出的“剔除—减少—增加—创造”四步动作框架，还有利用价值曲线进行战略图示等方法，其现实运用无一不涉及企业的判断与选择等行为决策过程。所以，只有打开企业决策者与实施者的心智与行为的黑箱，才有可能真正解决蓝海战略的创新突破问题，对于这一点，《蓝海战略》一书实际上并没有给出解答。 可见，管理是一种综合体，简单的在哪一方面都不会成功。诚如彼德·德鲁克所言，管理既不是艺术也不是科学，而是实践——实践需权变、需创新、需特色，需不断探索。 相关背景 5年前，《营销管理》、《经济学原理》等教材类书籍迎合了MBA考试的热潮，曾经大行其道，频频见诸管理类畅销书排行的榜端，它们注重于管理知识的普及； 3年前，《卓越执行》、《细节决定成败》、《狼图腾》等被纳入管理者的法眼，刮起一股书市流行风，它们则重于对企业执行层面的启迪； 最近两年，风向又变了，《蓝海战略》、《世界是平的》等令人眼前一亮，在管理者中广为传播，它们重在对思维模式的创新。 再梳理2006年管理类畅销书排行，发现有些实力派“老书”热度不减，《卓有成效的管理者》、《蓝海战略》等依然频频上榜；颠覆传统思维的新书更是令人眼前一亮，《魔鬼经济学》、《完美游戏》等提出的理念震撼世界；本土作者的《街头的生存智慧》、《中国蓝海风暴》、《水煮三国》等挑战西方的商业智慧，大胆呈现出他们的研究成果。 从这些畅销书的发展趋势中，我们看到近五年来管理思潮的变化，“创新”似乎是流行全球的关键词：创新思想，创新形式，创新管理。管理既是一门科学，也是一门艺术，“卓越的领导”与“持续的创新”是当前管理思潮的两大热门议题，大家普遍认为，这两大议题是每个企业都想追求的，也是企业成功的必要元素。 “德鲁克热” 缘于我们落后的社会进程 有一个完整的体系，我们总是从它上世纪40年代的奠基作开始数起，到70年代时完整地对管理的阐述。我们看到德鲁克对工业人的定义和描述，我们看到他对公司及其管理在历史中的定位，我们读到他在二次世界大战期间怎样研究和思考相对偏僻的这一话题。当然，最终战争结束了，20年的高速经济增长，人们纷纷用消费来弥补战争中失去的东西，历史的进展证明了公司在未来社会中获取了主要作用，抢夺了主要视点，而管理被提到了最为重要的事项之一。 我们引进了很多德鲁克的著作：《公司的概念》、《管理的实践》、《卓有成效的管理者》，以及国内 挖掘“右脑”能力！ 理念震撼世界 与他此前早已闻名于世的《第三次浪潮》一样，托夫勒从当下最惹人注目的财富角度，警醒我们变化加诸人类的无尽冲击。《财富的革命》揭示出深层次的与财富相关的三个基本原理：空间原理、时间原理和知识原理。同时本书是探讨有形和无形财富的未来，并且作者认为这种革命性的财富形式在未来数年中将重新设计我们的生活、我们的公司和整个世界。托夫勒探讨了财富的三次浪潮，《全新思维》的作者丹尼尔·平克把150年来人类的历史划分为：工业时代、信息时代、概念时代，他所要预见的是以创意、共情、模式识别、娱乐感和意义追寻等“右脑”能力为主导的概念时代的到来，及其挖掘个人的右脑能力。 理念震撼世界，《财富的革命》和《全新思维》都提出了让人震撼的理念。 这就叫创造！ 管理就是一场足球赛 知名商业、时尚图书作者，英国知名公众演讲家西奥·西奥伯德和兰凯斯特大学组织心理和健 若把管理比喻为一场球赛，把足球运动看成管理行动，这个创意可够新鲜、奇特了。可话说回来，管理既然能水煮、能麻辣，就同样也能踢、能顶、能撞，就看你会不会。 也许你是位足球爱好者，能在球场上踢球、控球、带球、射门，一展身手，可你会在企业管理中成功地踢球、控球、带球、射门吗？也许你知道如何在足球比赛前做准备工作、训练和热身活动，可你知道如何在执行项目前做准备工作、训练和热身活动吗？也许你了解每个球员的特点、体能、技术特长，可你知道球队是如何把一个普通球员培养成万人瞩目和敬仰的世界巨星的吗？ 把管理当踢球，把踢球当管理，这就叫创造！从阅读中我们可以看出，两位作者的创造性确实非同一般，这些你无法解释的问题，他们都知道怎么做，并且在书中也告诉了你该怎么做！他们的“足球诠释管理”的理念将影响中国管理人士。 中国人的管理实践 本土思想挑战西方商业智慧 挑战西方的商业智慧，总结自己思考的成果和工作的经验，许多本土商业图书著者们大胆呈现出他们的研究成果，我们从这些本土商业著作中也能窥得本土经济的一些概貌。 有“中国体验营销第一人”之称，曾任北京蓝猫淘气饮品公司CEO、北京她加他饮品公司CEO的周子琰、姜奇平的新作《创意经济新论：中国蓝海风暴》，直指创意经济理论权威理查德·凯夫斯，认为其理论没有把网络革命纳入是严重的缺陷；中央电视台《赢在中国》栏目总编辑、资深媒体策划人胡泳的《街头的生存智慧》，认为回归原始的街头小贩的商业智慧或许能让你在激烈的市场争夺中重新发现企业重生的曙光。当然，像王育琨这样对企业和企业家有着十几年的研究和思考的专家，《强者：企业家的梦想与痴醉》对我们所熟知的商业领袖进行独特的解读，大胆揭开这些企业家的精神层面的东西。挑战权威、呈现感悟、解读人物，这或许只是本土商业智慧的第一阶段，我们还有很长的路要走。 需要“另类”的视角 经济学的“七十二变” 史蒂芬·列维特是芝加哥大学经济学教授、最近一次的“克拉克奖章”获得者，他的《魔鬼经济学》中文版成为了2006年最为畅销的经管书之一，“魔鬼经济学”一时成为了公众口口相传的词汇。 游泳池比枪支还危险？贩毒集团的结构其实和麦当劳的组织很像……不论从哪个角度来说，这都是一本让人眼界一新的书。我们还可以从隐藏在日常生活背后的卧底经济学家来看世界，《金融时报》“亲爱的经济学家”的专栏作家蒂姆·哈福德在《卧底经济学》一书中传递着普通公众能接受的深刻的经济学原理；当然，《蝴蝶效应经济学》的作者认为经济体是一套生活在混沌世界中的复杂系统；而戴维·亨德森在《欢乐的经济学》中用自传体形式传达的是对自由市场的信念。用简浅的语言解读经济学的本质，只有大师级的经济学家才能做到这一点。 突破概念 颠覆传统管理 一些国外非常流行或曾经流行的著作，其中的概念或许符合现今中国的实际，它们就被引进来了。《蓝海战略》是一本优秀著作，不仅唱响了2005年财经图书的流行曲，同时也频登2006年管理类畅销书排行榜。可以说《蓝海战略》是不折不扣的年度畅销图书。 “红海”代表现今存在的所有的产业，这是我们已知的市场空间；“蓝海”则代表当今还不存在的产业，就是未知的市场空间。这是一个概念的突破，是一个对传统管理著作的颠覆。在这本书中，作者W·钱· 现今世界是多变的、生活是加速的，概念的东西难以长久，更何况市场条件多变，经典论著所研究的公司很难长盛不衰。20多年前出版的《追求卓越》所评定的模范企业在其后的5年内有2/3从产业领袖的高位上跌下来了。10年前出版的《基业长青》的不足与缺陷也暴露出来，可以说这些书都有点过时了(这两本书仅在三年前被引进中国)。近两年来，《蓝海战略》独领风骚，《制定规则者，创造财富》、《冲突与解决》、《全脑优势》等后来者虽然也提出了异乎寻常的管理理念，但风头均不及《蓝海战略》。 管理思潮正在走向多元 如果我们拿上榜图书作为一个参照，上榜比较多的,外版财经类与本土财经类在最畅销的前十名里平分秋色，而且还有一个特点是新书相对比较少，表现了畅销书比以往更持久的销售力，都不再是一阵风。像引进的《卓有成效的管理者》、《蓝海战略》都已经持续超过10个月在榜单上，而国内作者的《细节决定成败》和《水煮三国》等书的销售都超过了1年。最新的上榜图书是《世界是平的》，这本书在国外已经是引起极大的关注，挑战了“世界是圆的”传统思维，将与高端读者分享全球化带来的挑战和益处。 畅销的原因从核心上说，给读者都带来了独特的阅读价值，并与现实普遍存在的问题有较强的关联度。比如德鲁克的《卓有成效的管理者》已经出版了几十年，但是没有一个人可以宣称在知识经济的时代，他可以比德鲁克在给经理人忠告上写得更好。即使时间流逝，即使是文化不同的舶来品，这本书仍然会让张瑞敏都感叹“常读常新”。同时对于现在经理人工作时间管理难、工作成效不高的普遍问题给出切实可行的解决方案。《蓝海战略》除了顶着哈佛教授作品的光环外，确实在战略思路上给了企业家及经理人清新的空气，从让人窒息的、利润比刀锋还薄的红海之战中，可以静下来想想，是否还有新的机会来摆脱价格的竞争。国内财经作品从关注的话题或写法上也都有让人过目难忘的优势，充分体现了解企业需求的本土优势，对国内读者的吸引力还超过了引进图书。此外，这些书的成功也都和国内出版社不断加强营销工作有关系。 从未来看，畅销书还将是从独特价值与现实问题解决两个方面产生，而新颖的文本形式、适当的时机和有效的营销拉动会起到推波助澜的作用。因为读者阅读的主力还将是在20世纪70年代及60年代生人，这代人对读书的实用价值的推崇心理不会很快改变。不过从引进版和本土财经图书谁会更畅销的争议中看，随着国内经济发展日趋成熟，国内作者理论与案例总结分析能力的提高，本土财经图书的优势正在逐渐显现。 从畅销书的趋势里，可以看到管理思潮更加多元化，既有对战略感兴趣的，也有对细节的追求；既有对世界的关注也有对中国市场的研究。 （摘自《新智囊》） 经济参考 入世过渡期后中国企业的走势 中国企业联合会研究部 展望未来，入世过渡期结束之后，我国将进入市场实质性全面开放的新的发展阶段，企业面临的国际竞争形势将更为复杂和激烈。鉴于我国经济所处的发展阶段以及国际上企业竞争发展形势的变化，总体上看，今后中国企业的发展将主要表现出以下走势。 一、企业的国际市场地位不断提高 自2002年以来，我国对外贸易连续保持了20％以上的高速增长。2005年对外贸易总额稳居全球第3位。世贸组织在 中国经济的高速增长，在国际市场上创造了巨大的能源和原材料需求，国际市场价格中的“中国因素”越来越明显。特别是在铁矿石、石油等市场上，中国的巨额需求已经能够对国际市场价格产生影响。因此，在有关定价谈判中将会听到越来越多的中国企业的声音。例如，作为目前世界上最大的铁矿石进口国，中国正在取代日本，成为2007年铁矿石基准价格的关键决定者。 目前，跨国公司正在通过“私有协议公共推广”、“交叉许可寡头垄断”、“多层标准层层推进”、“强化法律打击创新”、“政策游说全球施压”等手段，强化标准对全球产业链的控制力，以期攫取超额利润。随着中国企业自主创新能力的不断提高，凭借庞大的国内市场，中国企业也将逐步主导中国战略产业的标准制定，并日益深入地参与国际标准的制定。2006年1月，由大唐集团提出的TD－SCDMAＡ经由信息产业部认定为 二、私营企业将进入新的发展阶段 在过去的10年间，我国私营企业获得了快速的发展，与改制重组后的国有企业和外资企业共同构成了三足鼎立的局面。随着市场准入的逐步放宽，私营经济在垄断行业、重化工、社会事业等领域的投资大幅度增加。近年来，民间投资年平均增长26.9％，增幅比政府投资高出10个百分点。中国的私营企业在互联网和IT通讯行业尤其引人注目，崛起了新浪、搜狐、网易、盛大、中兴通讯、华为等一批极具竞争力的企业。在制造业领域，远大、三一重工、魏桥纺织、正泰、复星等企业，凭借其质量和品牌已经在各自行业中建立起一定的市场领导地位。目前，我国已有一大批私营企业完成了资本的原始积累，具备了进一步发展的实力，一些具备前瞻眼光的私营企业正在实施二次创业，着力解决内部员工激励和外部融资等问题，在企业产权制度、管理模式和组织结构方面实施转型。私营企业在成功完成上述转型后，将会锻造新的竞争优势。 作为中小企业的主体，私营企业在促进经济发展、解决就业、增加税收、培育大企业方面发挥着重要作用，已经引起了中央和地方政府的高度重视。2005年2月国务院出台了“非公36条”，旨在消除影响非公有制经济发展的体制性障碍，进一步完善相关法律法规和政策，进一步加强和改进政府监督管理与服务，进一步引导非公有制企业不断提高自身素质等。目前，各地方政府正在积极制定、实施“非公36条”的配套政策，以促进其真正落到实处。随着“非公36条”的全面贯彻落实，私营企业发展过程中遭遇的无形壁垒将有效地得到破解，从而有力地促进私营企业的发展。 三、企业生产要素来源更趋国际化 加入世贸组织5年来，中国企业正日益深入地在全球范围内获取生产要素。随着经济全球化步伐的加快，这种趋势必将进一步强化。 目前，中国企业正处于国际化经营的初级阶段，生产要素的国际化主要局限于原材料领域，致力于在全球范围内寻找供应商。许多资本实力雄厚的企业则初步建立了自己的国际原材料采购网络。一些大公司通过发行股票和自我积累有了大量资金储备，正在通过投资于海外原材料生产企业获得稳定和廉价的供应来源。例如，为了在全球基础金属行业扮演更广泛的角色，中国五矿集团正欲收购加拿大诺兰达大型采矿公司；为满足中国国内市场日益增长的天然气需求，俄罗斯天然气工业公司和中国石油天然气集团公司签署了中俄天然气管线项目。 依据跨国公司发展的一般规律，随着国内市场竞争的加剧和企业外向度的不断增强，中国企业将进一步在全球范围内配置生产要素，除原材料外，资金、劳动力、技术、管理人才都将进入中国企业在全球范围内搜求的视野。在海外资本市场上市、获取海外风险投资和战略投资等都将成为中国企业扩大资本规模、改进公司治理的重要形式；为维持低成本制造竞争优势，到东南亚、南美、非洲等发展中国家投资设厂将成为一部分企业的优先考虑；为获取先进技术，直接收购国外的研发机构以及从外国招聘技术人才将成为中国企业的现实途径；中国目前非常缺乏管理人才和国际型人才，通过相关政策的制定和激励机制的设计，海外人才将会渐渐充实中国企业的高级管理层。 四、企业的经营运作将更加符合国际规范 在5年过渡期内，中国企业面临的会计制度、税收制度、法律制度和经济政策都不同程度地进行了清理、修订和重新制定。目前，我国已经建立和健全了基本符合WTO规则、与国际接轨的法律法规和政策体系，从而为中国企业按照国际规范经营奠定了基础。 总体上看，中国企业在经营运作方面与国际企业间的差距正日趋缩小。在竞争压力的驱使下，企业内部积极推动信息化建设，在采购、生产、库存和销售等环节实行信息化，为现代化管理构建了硬件基础。更有一些企业将企业资源计划、全面预算管理、流程再造、供应链等先进管理方法和手段引入企业内。在生产经营中采用国际标准是获得国际市场认可的重要条件，国内一些以开拓国际市场为目标的企业将获得国际质量认证、安全认证、环保认证等作为自觉追求的目标。国有企业的改制和私营企业的规范化运作正在实施中。通过对企业实施公司化改造、加强董事会建设、引入职业经理人、增强企业透明度等手段，中国公司的治理水平正逐步得到国际投资者的认同。 近些年来，中国企业遭遇了众多的贸易摩擦、知识产权纠纷、商业欺诈等问题。这是一国企业在参与国际市场竞争中必经的阶段。中国企业从最初的惊惶失措转变为沉着应对，遵循国际规则处理国际市场危机。例如，积极建立由通晓国际法律和WTO规则的律师团队应对反倾销诉讼；当面临来自知识产权的非关税贸易壁垒、侵权诉讼、抢先注册我国企业比较有价值的知识产权等风险时，中国企业正通过制定自己的知识产权战略、建立知识产权预警机制等手段化解风险。 五、企业国际化经营的步伐加快 最近公布的中国企业对外直接投资的官方数据表明，中国公司的跨国经营进入了一个新阶段。 2005年中国的对外直接投资额为123亿美元，与2004年相比增长了123％。从投资领域来看，能源和原材料领域一直占中国对外直接投资总额的近一半，但近年来电信、计算机、大众电子和汽车领域的增长很快，已经占投资总额的接近35％。中国企业的对外直接投资在地域方面也出现了值得关注的变化。直到上世纪90年代末，香港吸纳了中国对外直接投资的大部分，而时至今日，中国企业的对外投资已经分布于各大洲：为了获取能源和原材料而投资于非洲、中东和南美；为获得新技术而投资于欧洲、美国和日本；为赢得市场的投资则着眼于全球。 基于下述因素，中国企业的对外直接投资在持续保持增长的态势。首先，外汇储备的快速增长和人民币升值的压力促使政府必须鼓励对外投资，这成为长时期内解决国内资本流动性过剩问题的根本措施。同时，人民币升值会导致国内资源价格相对上升，从而推动中国企业对外投资。据渣打银行预计，未来两年内中国的对外直接投资将达750亿美元。其次，中国企业已经具备了对外投资的资本实力。自2000年以来的快速增长使大型国有企业积累了巨额的利润，一些私营企业也实现了可观的盈利，因此，对外投资就成为这些企业利润转化的一个渠道。第三，中国企业已经积累了实施国际化经营的经验。比如，入世以后在外国直接投资进入中国最多的行业，如电信、电子和汽车等，中国企业与外国企业展开正面竞争，实施国际化运作，自身的竞争力获得很大提高。今后，为了摆脱国际分工中最薄弱的增值环节，中国企业将积极实施“走出去”战略，以获得技术、建立自己的销售网络或创建国际品牌。据世界银行日前公布的对北京、上海等8个城市150多家企业的一项调查显示，有58.9％的中国企业计划3年内进行海外投资，另有12.9％的中国企业具备这一意向。 六、企业间的并购重组将更加趋于活跃 近几年，中国国内市场的并购活动方兴未艾。并购热潮的兴起主要源于我国经济发展的阶段和特征。在经历了2001年以来的高速扩张后，到2005年，一些行业开始面临着资源约束收紧、产能过剩、需求降低的问题。为了摆脱经营困境，一些企业实施横向并购，以提高产业集中度，扩大企业规模。鉴于当前我国经济发展的特征在短期内不会得到改变，国内企业间的横向并购热潮将持续下去。另外，以产业整合为目的的纵向并购也成为一种不容忽视的现象，如中铝利用国内氧化铝生产领域的统治地位，大规模向下游电解铝领域扩张，意图打造中国铝业的航空母舰。伴随着央企以突出主业为目标的战略重组，对产业链中上下游相关行业的并购将锻造出央企新群落的身形。 最近一个时期，外资大力度介入中国境内并购活动，并购重点锁定重要行业的领先者，其目的是通过控制领先企业在行业内占据控制地位，弱化中国产业的竞争力，固化中国产业在国际分工中的不利地位。未来几年，跨国公司在中国境内的并购活动将愈演愈烈。外资并购对产业安全的影响已经引起了中国产业界和政府的高度重视。2006年8月，商务部等六部委联合出台了《关于外国投资者并购境内企业的规定》，为目前阶段规范外资并购提供了法律依据。未来一段时期，中国将加强对跨国并购的监督管理，制定限制跨国并购的完备法律体系，设立跨国并购审查机构，在赋予外资国民待遇的同时，确立外资并购管制范围，规范外资并购的审批制度。但是，一方面，制定和创建既符合国际通行规范，又能够保障产业安全的法律、政策和行政管理体系需要一段时间，开放进程中的产业安全难以准确评估和预测；另一方面，维护产业安全的关键是中国企业的竞争力，随着中国企业竞争力的增强，为了加强在行业内的地位，中国企业将更为频繁地参与国内的并购活动，与跨国公司展开正面争夺。 有资料显示，在过去4年中，全球发生了100多起中国企业对外并购活动，中国企业并购数额以年均70％的速度增长。来自商务部的消息显示，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式，境外并购类投资占同期我国对外直接投资总额的54.7％，对外并购主要集中在电讯、汽车、资源开发等领域。在这些海外并购中，中央和地方大型企业发挥了主导作用，同时民营企业逐步成为“走出去”的生力军。美国波士顿咨询公司预测：“中国目前处于对外并购的第四个热潮，今后几年对外并购将继续发展并日益活跃。” 七、企业的技术含量日益提高 随着中国企业国际竞争能力的提高，中国正逐步成为世界生产基地。2005年，中国制造业产值已经占全球总量的8％，仅次于美国和日本，居全球第三位，但与世界经济史上被称为“世界工厂”的英国、美国和日本相比，还有很大差距，中国企业在国际市场上所具有的主要是低成本制造优势，表现在：产品低端为主，附加值不高，能源与资源消耗大，污染严重，产业基础薄弱，一些高性能基础材料、元器件大量依靠进口等。 但是，近年来要素成本上升已经成为中国企业面临的一个重要问题，例如，劳动力成本上升、能源价格上涨、资源短缺、土地供给受限和环保要求提高等等，正在迅速侵蚀中国企业的竞争优势。通过将企业从资源密集型向技术密集型转化，提高技术附加值，就成为中国企业继续保有竞争优势的现实选择。 目前，创建创新型企业已经成为政府和企业的共识，推动企业向技术密集型转化的环境正在不断地完善中。中国政府为使中国制造业向高端努力，制定了《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》以及相应的配套政策，推动企业成为创新的主体。企业的创新意识在近几年中得到增强，研发投入增长较快，企业内部的知识产权制度逐渐建立、健全，自主创新激励机制的建立也在不断探索中。中国拥有位列世界第二位的、受过高等教育培训的研发人员队伍，能够为企业提供充裕的人力资源支撑。 为了争夺中国的市场，越来越多的跨国公司在中国投资设立研发机构，也将有效地带动中国制造业的升级。迄今，包括松下、LG、GE、英特尔等在内的200多家跨国公司纷纷在中国设立了研发中心。通过研发人员的流动和行业内的模仿学习，外资研发机构会产生知识溢出效应，从而使中国本土企业受益。中国企业中的行业领先者正积极与跨国公司联合建立研发中心，以提高自身的创新能力。例如，海尔日前宣布，将联合英特尔共同设立创新产品研发中心，以研发符合未来新技术趋势的产品。 （摘自中国企业报） 管理理念 正在影响中国管理的10大管理理念\工具 曾立平 它们是中国企业管理的助推器！ 全球化大潮汹涌，企业所处的市场经营环境，已经发生了翻天覆地的变化。 日新月异的新时代，不但要求企业有较强的学习能力、快速的反应能力和适应能力，而且要求企业有对新的管理理念和管理工具的快速接受和学习及应用能力。如果不能及时吸纳和应用新的管理思维，必将落后于时代，在激烈的竞争中处于弱势。 在中国企业管理的突飞猛进中，所涌现出来的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项。 No.1 平衡计分卡 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具。在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。 典型案例：华润集团 华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。 专家点评：国内企业对平衡计分卡的运用仍停留在初始阶段，许多企业仅将其当做绩效考核的工具，把平衡计分卡作为KPI体系，与战略管理脱节；也有些企业仅将实施平衡计分卡作为某个部门的事，没有高层的推动。这些做法，失败的机率都很高。 实际上，利用平衡计分卡，要根据组织的形势度身定制实施的方法。要遵循五大原则：第一，高层团队推动；第二，从战略做起，把战略转化为具体的行动；第三，将战略在组织内分解和协调；第四，将战略分解成为每个人的行动，与浮动薪酬挂钩；第五，将战略作为持续的流程，与流程挂钩，要月度跟踪、季度分析。 No.2 六西格码 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。 典型案例：宝钢集团 2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。 专家点评： 国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。第二，没有将六西格玛量化。第三，跨部门的团队合作中出现问题。六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且要有衡量指标和激励措施。 No.3 企业风险管理(ERM) 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ 企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之中。 美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。 典型案例：中国工商银行 中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。 专家点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。 要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。另外，在项目执行过程中，要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确保项目风险应对计划的执行。 No.4 股东价值创造管理工具(EVA) 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少。 典型案例：青岛啤酒 青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利水平大幅提升。 专家点评：EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业，使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织，而是以成本为中心的话，EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团，由于下属企业的生命周期不同，投资额也不同，这时候，EVA就是个非常好的应用工具。 No.5 业务流程管理(BPM) 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ BPM系统提供一种能够使组织管理(计划、执行、控制、监控和改进)业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。 典型案例：中国石油 中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。 专家点评：BPM分为很多层级，最上层是战略管理，也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短，中国企业尚没有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或几部分，譬如中国石油，是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是，很多企业是为实现IT而IT，没有想到IT的目标是什么，以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。 No.6 蓝海战略 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》 一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖而出。 典型案例：招商银行 一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。 专家点评：中国人很善于跟随，蓝海战略则让人们开拓思维，引导企业去创新——不仅在技术、产品上的创新，而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有极限，而企业间缺乏差异化的结果，使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。 No.7 战略联盟 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。 典型案例：慧聪国际 慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。 专家点评：在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴保持各自独立特性，但在联盟活动中又必须相互协作，若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。 No.8 全球化整合资源 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★★ 全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利用全球资源在全球展开竞争。 典型案例：中集集团 全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易使中集集团在国际市场的份额大大提高。 专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。 No.9 体育营销 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。 典型案例：中山华帝 华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。 专家点评： 体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。要做好体育营销，首先企业的品牌文化、产品、目标受众等必须与体育赛事相匹配；其次，要考虑到整个企业的战略，制定出通过体育营销达到何种目的、促成怎样的结果等；另外，还要考虑在进行体育营销时，如何确保消费者能与企业品牌、文化、产品形成共鸣。 No.10 精益管理 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★★ 精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。 典型案例：中远物流 国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳健、快速发展奠定了基础。 专家点评： 急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育出精益管理的文化。 （摘自《经理人》） ☆ 他山之石 佳能奇迹：顾客导向从未过时 北京交通大学经管学院副教授 陈永东 “顾客导向”过时了吗？——顾客、技术、竞争对手，战略上一个都不能少！ 没有公司小到不可以竞争 上世纪中后叶，施乐发明了复印机，并通过将其拥有的技术注册为500多项专利，以阻断其他竞争者的跟进之路，从而实现了对复印机行业的垄断。以至于当时的人们常常戏言将文件“复印”一下说成“施乐”一下。 复印机等产品技术的专利有效期为十年。到了第九年，一家小公司佳能开始窥测复印机市场。然而，要进入施乐把持的市场谈何容易？尽管没有了专利保护，但施乐长期形成的技术、品牌和资金实力，岂是佳能所能匹敌的！ 如果佳能的决策者按照当今战略教科书中讲授的SWOT模型做一番分析的话，一定会选择放弃进入复印机市场。幸好他们没有这样做，而是走了另外一条路：走访复印机用户，了解他们购买和使用复印机的过程，以发现还有什么是施乐没有为用户做到，而佳能可以做的。 客户知道问题在哪里 通过深入细致地观察，佳能公司的调查人员发现，施乐的复印机对于用户而言，在以下几个方面存在着不便： 1.价格太高。施乐复印机块头大，价格也就比较高，动辄几十万、上百万一台。一个有钱的大企业也只能买得起一台，而很多小企业根本就买不起。 2.使用不方便。由于一个企业只有一台复印机，人们要复印时，必须到存放复印机的地方去。由于施乐复印机操作比较复杂，必须由专人进行操作。如果办公楼规模较大，使用人员较多，则更为不便。 3.不利于保密。涉及商业机密的内容，老板要么冒着泄密的风险，让别人去复印，要么只能自己跑去复印。 针对施乐复印机的以上缺陷，佳能公司的设计人员提出了以下产品创意： 1.设计一个小型复印机，把造价降到原来的1/10、1/20； 2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人操作。 由于操作简单、价格便宜，每个办公室都可以拥有一台，也就解决了施乐复印机使用过程存在的问题。佳能迅即展开研发。经过一年多的时间，小型复印机终于问世了。 “连横抗秦”速胜施乐 然而，佳能并没有马上将产品投放市场。因为他们意识到：如果简单地将小型复印机投放市场，佳能可能还是不能取胜。在佳能为培育市场而努力的过程中，施乐很可能就会注意到小型复印机的存在，并研发同类产品。等到市场接近成熟的时候，施乐可能早已经推出同类产品，并轻易将立足未稳的佳能扫地出门。到那时，佳能就只能落得替人做嫁衣的下场了。 惟一的出路在于趁施乐尚未来得及做出反应的时候，就迅速打开市场，并顺势形成一股足以与施乐抗衡的势力。佳能衡量了竞争双方的力量对比，认为要做到这一点，仅靠佳能一家企业显然是非常困难的。于是，佳能把自己的设计以非常低的价格转让给日本“兄弟企业”，如：美能达、理光和东芝等多家公司，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，拉动市场需求。结果，等施乐反应过来的时候，佳能等公司已经在市场上站稳了脚跟。 佳能终于成功地打入了复印机市场。 “顾客导向”走下神坛 从佳能的案例中，我们能够学到什么呢？ 一直以来，大多数管理学者认为：佳能“小型复印机”的成功，其精髓在于以顾客需求为导向进行产品创新。该种做法又被简称为顾客导向。 事实上，顾客导向一直是战略和营销理论中的金科玉律。管理大师杜拉克把根据顾客需求进行产品创新视为企业的基本职能；营销大师科特勒也认为营销就是了解和满足顾客的需求。至于企业的经营者们，也都乐于标榜自己的企业是如何尊重顾客需求的。 然而，众望所归的顾客导向原则在近年却屡遭部分企业家和管理学者的质疑，其中甚至还包括以“创新”闻名于世的索尼公司前总裁盛田昭夫——这就不得不引起我们的重视了。质疑者们提出要以技术导向原则或者竞争导向原则取代顾客导向原则。 盛田昭夫作俑“技术导向” 技术导向论的核心观点是：企业应该基于技术的可能性，而不是顾客需求进行产品创新。 第一，能够使企业居于行业领先地位的，是技术导向，而不是顾客导向。现实中顾客往往缺乏先见，例如：在出现电视机和移动电话之前，谁也不会想到他需要一台电视机或移动电话。事实上在这些产品的推出过程中，顾客自愿追随于那些具有远见和想象力的公司，而这些公司的远见又主要来自于对技术进步提供的可能性探索。 技术导向论者也并不完全否定顾客导向原则，而是认为只有在产品趋于成熟的行业中才需要顾客导向。 第二，由于企业受到技术和资源条件的约束，而顾客在提出他们的要求时，并不清楚、也不会考虑企业能做到什么，因而企业不可能完全执行顾客导向原则。 技术导向原则的始作俑者盛田昭夫很好地阐释了他的主张：我们的计划是用新产品引导公众，而不是问他们需要什么产品。公众不知道能有什么，而我们知道。因此，我们不搞大量的市场顾客研究，而是去完成自己对产品的构思，并通过教育公众、与公众交流等方式设法为产品创造市场。 技术导向论者认为：像微软和英特尔这样的公司所获得的成功，都是因为遵循了技术导向原则，“完全看不到什么对消费者的尊重”。是顾客适应产品，而非产品适应顾客。 科特勒难敌“竞争导向” 所谓竞争导向论，就是主张企业应该从超越竞争对手，而不是满足顾客需求出发，进行产品创新。其理由是： 第一，准确了解顾客需求非常困难，甚至是不可能的，而竞争对手的产品和服务更容易观察和跟踪。 如20世纪80年代，可口可乐为了推出新口味的饮料，投入巨资进行周密的市场调查。口味测试结果表明：60%的人喜欢新可乐胜过老可乐，52%的人喜欢新可乐胜过百事可乐。可口可乐公司根据调查结果推出新产品。但完全出乎预料，竟遭到了消费者的抵制，甚至有人在可口可乐总部门前示威，要求恢复经典可口可乐。可口可乐的销售额据此大幅度下降，百事可乐却趁机增加了市场份额。如果连可口可乐都无法搞清楚顾客的真正需求，其它企业又从何谈起呢？ 第二，企业没必要完全满足顾客的需求，只要比竞争对手做得更好就可以了。 竞争导向论者认为消费者不是按照产品和服务是否能够完全满足自己的需求为选择标准，而是按照哪些产品和服务更能满足自己的需求为选择标准。就好比两个猎人遇到老虎后，其中任何一个人要从虎口逃生，都没有必要比老虎跑得快，而只要比同伴跑得快就可以了。 此外，质疑者还找到了一个用以攻击顾客导向的有力武器：顾客导向在实践中很少被执行。而事实上，这个令顾客导向论者伤心的事实，还是由顾客导向论者自己发现的——科特勒根据统计数据指出：即使是在美国，也只有很少的企业进行了顾客导向的营销。最近我们的一项企业调查也发现：中国企业进行产品创新的来源，以来自国外领先市场的比例最高，而来自顾客方面的仅仅占25%左右。这说明中国企业更多的是按照竞争导向进行产品创新的。 “顾客导向”没有过时 佳能经验果真过时了吗？顾客导向真的需要被技术导向或竞争导向替代吗？要回答上述问题，必须对质疑者的观点进行分析。 质疑论的合理成分 事实上，质疑者的观点确有其合理之处，这主要体现在：强调企业受到资源和技术条件的约束，不可能满足顾客的任何需求。这一点的确是传统的顾客导向论者所忽视的。 在营销大师科特勒的《市场营销》中，曾经要求企业开发出治疗癌症的药物。理由是顾客对此有需求。顾客导向论者的缺陷是：对组织的能力做出了脱离实际的假设。这种忽视技术和资源约束的顾客导向论，在实践中造成了很多企业的困境。 有两家印刷企业，原本内外部条件相似。一家印刷企业的经营者在企业内确立了“市场为先”的原则。当一线业务员传达了某个顾客的要求时，企业的所有部门都可能被调动起来，放弃休息时间甚至放下手头工作，全力以赴去满足那个顾客的要求。与此同时，原先的计划被打乱，满足了此顾客的同时却影响了对其他更多顾客的承诺。企业总是在疲于奔命。相反，另一家印刷企业将自己的能力更多地用在那些本企业能够服务好，并且价值较高的客户身上，对那些价值不大的客户则逐步放弃。几年后，第一家企业由于不能为任何客户提供可靠的服务，而导致优质客户逐步流失，销售收入徘徊不前，且利润水平逐年下降；而第二家企业则实现了规模和效益的持续增长。 质疑者的误区 质疑者的误区在于：认为顾客缺少先见，执行顾客导向原则不可能使企业成为行业领先者。这又显然狭隘地理解了顾客导向的含义，将顾客导向限定为倾听顾客所表达出来的意见，并据此进行产品改进和创新。 事实上，顾客的需求可以分为顾客意识到的需求和顾客没有意识到的需求，即潜在的需求。而顾客导向原则既包括根据顾客意识到的需求进行创新，更应该包括根据顾客的潜在需求进行创新。 质疑者完全忽视了顾客潜在需求在引领企业创新方面的作用。事实上，如：微软、英特尔等在实践中也一定是需求在先，技术在后。微软视窗窗体底端 操作系统的每一步改进，都是基于对使用者使用过程的观察；英特尔不断推出更快的CPU，则是基于顾客欢迎更快的运算速度。正如Google的Mike New指出的那样：“我们看到的只是结果。需求永远在前面。所以不要做你想做的事，要做客户需要的事。”索尼公司之所以能够发明随身听，乃是因为发现年轻人喜欢在移动中欣赏音乐，甚至不惜提着硕大的录音机到处游走，于是假设顾客对一种便于携带的微型录音机具有潜在需求。 当然我们还要说明：许多所谓的顾客导向论者，也因像质疑者一样狭隘地将顾客导向理解为根据顾客表达出来的需求进行产品创新，而造成他们了解顾客需求的办法就是进行顾客问卷调查、满意度调查。这样的方法是根本无法捕捉到顾客的潜在需求的，也是导致新可乐悲剧的深层原因。从这个角度来看，质疑者实际上代表着一种进步。 佳能经验的真正精髓 狭隘的顾客导向论确实是过时了。我们甚至可以说：此种顾客导向论从来就没有正确过。然而，这并不是说佳能的成功经验也过时了。事实上，佳能的成功体现的并不是狭隘的顾客导向论，而是寻求顾客需求、技术可能性和超越竞争对手的结合点。 对佳能的成功经验进行总结，我们可以得到如下的创新启示： 1.观察消费者的价值链，发现其中存在的问题，并结合技术可能性提出产品创意。这一步骤既体现了顾客导向，又体现了技术导向。 2.围绕产品创新，形成盈利模式，包括：如何研产销，如何设置进入壁垒等。这一步骤，既是技术导向，又是竞争导向。 3.进行产品开发。这一步骤，是技术导向的。 4.了解顾客意见，对产品进行改进。这一步骤，又回到了顾客导向和技术导向的结合。 （摘自《中外管理》） 管理理念 正在影响中国管理的10大管理创新 黎 平 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新！ 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。 通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题！这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费；而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界！ No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值！只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2 外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 点评：业务外包是一种有效竞争手段。惠普这样的跨国公司，甚至已经形成了“连环包”，即在承揽别的企业业务的同时，也将自身弱势的业务和部门外包出去。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3 供应链整合 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ 供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。 典型案例：收购IBM PC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。 点评：从联想的案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。 No.4 扁平化管理 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ 扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。 典型案例：由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾，早在几年前，知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂”，使整个企业的反应能力迅速提高。 点评：扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有企业都适用，成功者仅占少数。实施扁平化管理，要削弱中层管理者的权限，这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。 No.5 强强并购 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。 典型案例：国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近5个月、耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营。永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能避免资源浪费，在中国市场形成“一盘棋”格局。 点评：强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。 No.6 标杆管理 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ 是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。 由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆；中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。 典型案例：武汉钢铁公司的能源消耗费用约占制造成本的25%以上，降低潜力很大。为使这部分成本最大限度地可控，武钢通过大量的数据分析，确定了以宝钢为“标杆”，运用标杆管理法来挖掘节能潜力。他们先认真分析了自己与标杆企业的差距及优势，然后采取了一系列的赶超措施，使污染物排放量减少，能耗指标不断降低。 点评：在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视。第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。 No.7 移动商务 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ 作为通过手机、掌上电脑、笔记本电脑等移动通讯设备，与无线上网技术结合所构成的一个电子商务体系，移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。移动商务是与商务活动参与主体最贴近的一类电子商务模式，基于庞大的手机用户群，可以预料，移动商务在未来会成为商家联系客户的首要选择。 典型案例：由于行业的特殊性，保险公司的客户服务方式主要通过直邮、呼叫中心等方式进行，很难和投保客户直接进行沟通，直邮和呼叫中心的成本费用也很高。为此，中国人寿建立了覆盖全国的“移动95519”短信客服系统，以短消息作为主要客服手段，实现与客户之间最快捷、最直接、最主动的沟通，使企业的快速反应能力有了大幅度提高。 点评：移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢？这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。 No.8 品牌再造 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。 典型案例：基于对未来 点评：品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量；从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。 No.9 雇主品牌 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★★ 雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌；内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。百度裁员事件，富士康血汗工厂的曝光，雇主品牌愈发引起更多企业的高度重视。 典型案例：国内陆产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利；尊重员工选择在公司内部调动的权利；尊重员工选择在不同地区工作的权利；尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“最佳雇主”。 点评：过去，企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。 No.10 博客营销 影响力指数：★★★★☆ 关注率：★★★★☆ 作为一种新兴营销方式，博客营销是伴随博客在中国的兴起而出现的，是网络营销的延伸与发展。其网络营销价值，主要体现在企业市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，发布企业的营销信息。 典型案例：健康元药业在博客网开通了博客，重点向外界推介健康元的事业，介绍其主导产品，通过文字的形式对产品的成分、价格进行说明，同时进行推介与评述。另外，还通过播放短片等形式进行业务推介。这种营销与产品推介的方式，与传统严肃的产品说明书等相比，更显得灵活生动。 点评：博客营销只有与适合的企业和营销行为结合起来，才能如虎添翼。当前，博客营销在国内的成功案例很少，更多是传统营销方式的补充甚至点缀。原因在于：关于博客的统计数据不足；怎样评估博客影响力及营销效果，怎样为博客营销付费，以什么标准向企业收费等问题，还无明确答案。因此，要使博客营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。 （摘自《经理人》） ☆ 经营理念 市场经营中的22条黄金法则 1：领袖法则 拥有一件产品，并且占据市场中的领袖位置，要比说服他人“你有一个比目前市场上第一的产品还要好的产品”容易得多。众所周知，阿姆斯特朗是第一个在月球上行走的人，那么又有多少人知道第二个在月球上行走的人是谁呢？ 2：类别法则 未能第一个进入某类市场也不必沮丧，在该市场中创造出一个新类别市场，使得自己成为第一个就行了。IBM在计算机市场上占据第一的位置后，还有大量的公司进入，但是，他们是在计算机市场中创建了一些新的类别，使得自己在新的市场上成为第一。比如，戴尔是在计算机市场上第一个使用电话销售方式的公司。 3：感知法则 许多人认为，最优质的产品最终会赢得市场的胜利，但这仅仅是一个幻想。没有最优的产品，优劣与否是相对的。可口可乐公司曾经做了一项20万人的调查，对可口可乐、百事可乐和NewCoke进行品尝。结果可口可乐排名第三。但是可口可乐始终在市场上是第一品牌。因为人们相信他们希望相信的事情，人们喝他们希望喝的饮料。市场是感知的战争，而不是产品的战争。 4：头脑法则 赢得人心比赢得市场更重要。早期，五大个人电脑品牌依次是：AppleII、CommodorePet、IMSAI8080、MITSAltair8800和RadioShackTRS－80。显而易见，AppleII是最简单的，也是最容易记忆的。由此可见，在人们头脑中占据第一，比在市场中成为第一要有效得多。 5：焦点法则 如果能使代表自己公司的一个词汇深深植根于人们的头脑中，那么这个公司就可能非常成功。比如：宝马——驾驶；沃尔沃——安全。公司通过将自己的业务或者特点浓缩成一个词汇，这个词汇就成为了焦点。一旦某个词汇在人们的头脑中扎根，要改变它将是一件非常困难的事情。 6：排他法则 当你的竞争对手已经“拥有”某个词汇时，企图再把同一词汇作为自己的“焦点”是徒劳的。若干年前，市场研究表明：对于快餐业来说，最重要的特性是“快”，所以汉堡王决定以“更快”为“焦点”发展自己的事业。但是市场研究中没有说明：“快”这个词汇已经属于麦当劳了。结果，汉堡王的努力几乎成了一场灾难。 7：阶梯法则 不能在市场上占据第一，并不意味着最终的失败。因为人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。如果产品X、Y、Z分别对应同一类型市场的第一、第二和第三的话，那么X、Y、Z对应的市场占有率通常在4、2、1左右。企业在开始一个市场计划之前，应首先问自己：在人们的心目中，我们到底处在哪一个梯级上，抑或根本不在这个市场梯级上。然后再确认市场计划与企业在该市场上所处的梯级相适应。 8：二元法则 一个新的市场类别出现时，对应的阶梯上可能有很多梯级。但从长远来看，最终该阶梯上将只有两个梯级。在胶卷市场是柯达和富士；在汽车租赁市场是Hertz和Avis。 9：对立法则 有太多的NO.2希望能晋身为NO.1，这是不对的，他们应该将自己定位成与NO.1不同的东西，并努力成为NO.1的替代品。换句话说，如果你想与市场上的领袖品牌抗衡，首先就要充分认识到领袖的优势和弱势，并将其弱势转化为自己的优势。 10：细分法则 正如培养基中的变形虫能够分裂一样，整个市场可以被看作一个不断扩张的不同类型市场的海洋。很多人认为市场的长远趋势是合并，而不是细分，这是错误的。 11：远景法则 短期内，降价销售能够提高销售额，但越来越多的事实证明：降价销售从长远看会降低公司的产品销量和市场占有率，因为它告诉人们：只有降价销售时达成的交易才是合适的。当降价停止时，人们就会避而远之。市场不是业余者的游戏。当你因为短期效应而兴奋时，长期效应的阴影却正在逐渐扩散。 12：扩张法则 就像一个书橱或者衣箱，你在不知不觉中就把它塞满一样，当一个公司试图向所有顾客提供所有可能的商品时，它就会逐渐陷入困境。 多即是少，产品线越长，赚取的钱就越少；少即是多，如果一个公司希望长久地发展，那就应该集中于少数产品之上，以便稳固在人们心目中的地位。 13：舍弃法则 如果你希望获得成功，必须学会舍弃一些东西，使自己的精力集中在能够成为“领袖”的产品上。对企业来说，有三种东西可以舍弃： 第一个可以舍弃的是产品线。对于一个公司而言，拥有全部的产品线是非常奢侈的想法。 第二个可以舍弃的是目标市场。由于可口可乐是领袖品牌，所以百事可乐舍弃了除年轻人之外的其他市场，将自己定位为年轻人的可乐。 第三个可以舍弃的是“应激反应”，因为你是不可能回应所有的市场变化而做出变化的。事实证明，幸运和机会只会落在那些懂得舍弃的人身上。 14：特征法则 对于产品来说，某些特征可能较其他的特征来说更为重要，人们在决定购买时，会更看重这些特征。因此，企业应该尽可能地去拥有这类最重要的特征。Gillette几乎主宰了世界的剃刀市场。当一家小公司生产出“可随意使用”的剃刀时，Gillette没有忽视它，而是生产了自己的可随意使用剃刀，起名叫GoodNews。通过大规模的市场宣传，Gillette赢得了这场竞争的胜利。 15：坦诚法则 这个法则实际只是证明一句古话：诚实是最好的策略。Scope曾经凭一种味道比较好的漱口水进入由Listerine主导的市场。面对挑战，Listerine不但承认自己的漱口水味道差，还承认人们实际上非常讨厌这个味道。但这恰恰树立了Listerine漱口水的杀菌概念。人们相信，像Listerine这样的漱口水必然能杀死更多的细菌，结果Listerine终于赢得了更大的市场。 16：一击法则 你的竞争对手往往有一个最薄弱的地方，你的最大任务就是集中优势力量对准这个软肋，发出致命一击。 17：不可预见法则 没有人能准确地预见未来，市场计划也不能。从多数情况来看，市场研究只能很好地分析过去，新的思想和概念则几乎是不可能通过分析得到的。 18：成功法则 自负是成功的最大敌人，客观才是市场所需要的东西。当一个产品成功后，公司往往会认为品牌是该产品成功的关键原因。而事实上，并不是品牌使产品获得成功，成功源于正确、适当的市场策略。 明智的市场人员会将自己与客户联系在一起来考虑问题，而不是将自己的主观想法强加在市场环境之上。一般情况下，公司越大，管理层就越容易远离市场一线，这可能是限制公司成长的重要因素之一。 19：失败法则 承认错误但不改正它是件非常糟糕的事情。失败并不可怕，可怕的是不断地重复某些错误。正像沃尔玛首席执行官在《商业周刊》中所说的：“我们应该处罚的是那些重复犯同样错误的人。” 20：过度宣传法则 发展顺利时，一个公司是不需要过分的宣传的。过度的宣传往往不是预示着某一产品将获得成功，而是宣告现存的产品已经过时。 21：跟进法则 潮流和趋势是不同的概念。潮流就像大海中的波涛，壮观但来去匆匆，伴有许多的泡沫；而趋势像是潮汐，潜移默化，实实在在，却力量惊人。 企业常常将潮流当成趋势，结果导致严重的失败。 22：资源法则 如果没有资金，即便是世界上最好的创意也毫无用处。市场是在人们头脑中进行的竞争游戏。你需要资金使你的想法进入人们的头脑，你还需要资金使你的想法根植在人们的头脑中。所以，你需要做的是，利用你的想法获得资金，而不是纯粹地凭借市场的帮助。 （摘自《世界经理人》） 创新之路 培育企业创新文化的十大策略 当今世界，为了应对激烈的竞争，大大小小的企业必须更快地推出创新产品或服务。对于许多公司来说，“不创新，就灭亡”已经成为一个残酷的现实。 有创造力的员工是一个企业创新活动的重要组成部分。他们常常需要激励和机会才能最大程度地发挥创造潜力。 雇主应该从战略角度思考如何聘用、留住和激励这些员工，一个有效的方式是培育一种创新的组织文化。下面介绍10个培育创新文化的战略： 1.思想的多元化。保持工作场所的多元化对于产生大量独创想法来说至关重要。要想产生有创意的想法，很重要的一点就是从数量开始，而不是质量。所以跨国公司在多元化方面具有优势，因为它们能够从来自世界各地的员工那里获得各种各样的想法。 2.公开的交流。好的想法往往来自那些在一线工作、每天都和顾客打交道的员工。给所有层次的员工创造机会，倾听他们为新产品或服务提出自己的想法。据说维珍集团的每一个员工都能和老板理查德·布兰森直接沟通，讨论新的想法。 3.创造技能和知识。创造力是一种可以学会的能力。公司必须要有正式的员工学习和发展项目，发展个人和组织的创造力。虽然一些员工天生就比其他人有创造力，但是每个员工都应接受开发创造力的培训。 4.激励人的工作环境。办公室的设计应该在激发创造力和增进交流方面起到一定的作用。有创意的想法更有可能在一个更加随意的环境里、在与员工的交往过程中产生出来，而不是在董事会的会议上产生出来。有一个趋势是设立咖啡厅、游戏室或共同工作区来促进日常的合作。 5.信息的分享和管理。俗话说：“知识就是力量。”在公司内部共享信息和知识，员工们就能够以一种更为全面的方法来解决问题而不是就事论事。共享信息的另一个大好处是让员工们自己来承担责任。 6.支持冒风险。你必须创造一种氛围，让你的员工能够挑战传统的办事方法。这对于一些新加坡公司来说可能是一种挑战，因为它们的管理风格相对来说是一种家长制和集权制的风格。在一种逃避风险的氛围中工作的员工不大可能创造出突破性的产品或服务。 7.容忍失败。期待员工每次尝试都能成功的想法是幼稚的。多多练习，创造力才能越来越强。必须营造一种氛围，即不用担心创意想法失败后会受惩罚甚至被解雇。 8.合作和团队工作。一些大公司采取跨职能部门小组来完善创意的想法。组建一个由来自各个职能部门的员工组成的小组能够确保创意是均衡的。每一名员工都应该接受培训，明白如何成为一个有效的小组成员。 9.奖励创新。成功提出创意的员工必须得到承认和奖赏。物质奖励可以以奖金、升职或股票的形式出现。 10.更注重行动。企业的领导风格必须是锐意进取而不是打官腔。这有助于迅速决策。 每个人都有创新的潜力。所以公司必须开发和释放员工个人和整体的创造能量。只有这样做，公司才能培育出一种创新文化，确保公司长期的可持续发展和赢利。 （摘自新加坡《海峡时报》） 创新的12条道路 为避免创新短视，将讨论定位于创新给顾客创造的价值之上非常重要。并且，对于管理者而言，对公司所有可能的创新维度进行全盘思考至关重要。相应地，企业创新可以被视为是通过创造性地变革业务系统的一个或多个维度，来为顾客和企业创造大量新价值的活动。这一定义引出了创新的三个重要特性。 企业创新指的是创造新价值，而不仅仅是开发新的产品。创新的意义在于为顾客（从而为企业）创造新的价值。因此，企业创新并不一定要求开发新的产品（实际上这也是远远不够的）。只有顾客才能通过他们的钱包来对创新的价值进行评判。企业认为自己如何如何具有创新意识并不重要，重要的是顾客是否会掏腰包。 企业创新可以有多种形式。创新可以在业务系统的任一维度上发生。例如，家得宝（Home Depot）围绕爱自己动手者这一服务不足的顾客细分市场进行创新。再如，捷蓝航空公司（JetBlue Airways Corp）通过提供更好的客户体验（包括卫星直播电视、皮革座椅和穿着时髦的乘务员），在美国国内航空市场取得了成功。 企业创新是系统性的活动。成功的企业创新要求你对业务的方方面面考虑周详。如果没有良好的营销渠道，产品再好也注定会失败，其结果就像新的技术不能为最终用户提供有价值的应用一样糟糕。因此，企业进行创新时必须对业务系统的所有维度加以考虑。 创新的12个维度 于是问题立刻出现了：企业创新有多少个维度？它们之间的关系如何？ 通过与一些引领公司创新活动的管理者进行讨论，和对有关创新主题的学术文献进行综合调查，我们开发、验证和应用了一种新的框架—创新雷达，来展示企业创新的各个维度以及它们之间的相互关系。 创新雷达就像一张地图。它由作为业务锚点的四大关键维度组成：1、企业提供的产品和服务，2、企业服务的顾客，3、企业采用的流程，4、企业将产品和服务推向市场的渠道。在这4大锚点之间，存在着业务系统的其他8个维度。因此，创新雷达总共包括12个关键维度。 1．产品和服务。围绕这一维度进行创新，要求企业向顾客提供有价值的产品和服务。以宝洁的佳洁士电动牙刷为例。这款产品是2001年推出的，2002年便成为了全球最热销的电动牙刷。简洁的设计和一次性AA电池的使用，使得这款电动牙刷非常容易使用和携带，且价格便宜。 2．平台。平台指的是构成产品组合或服务组合基础的通用组件、组装方法或技术。平台创新包括利用“通用性的力量”，即利用模块化设计来快速地、经济地提供不同组合的衍生服务。围绕这一维度进行创新能创造出惊人的价值，但它常常被企业所忽视。 例如，平台创新已经使得日产汽车公司（Nissan Motor Co.）在汽车行业再度取得了大量财富。公司通过对通用的组件进行不同的组合，生产出了具有不同风格、性能和市场定位的汽车，以及运动型多用途车。 3．解决方案。解决方案指的是为解决客户问题而对产品、服务和信息进行的定制化组合。例如，迪尔（Deere & Co）通过对一系列产品和服务（包括移动计算机以及基于GPS系统的跟踪系统和软件）进行不同组合，来为那些需要改善播种、耕作和收割效率的农民提供端到端的解决方案，这也使得公司可以提升自己的经营效率。 4．客户。客户指的是通过使用或消费公司的产品和服务，来满足自己需求的个人或组织。围绕这个维度进行创新，公司可以发现新的客户细分市场或未被满足的（甚至是不明确的）客户需求。维珍移动美国公司（Virgin Mobile USA）通过专注于30岁以下的消费者这一服务不足的顾客细分市场，成功地进入了美国的移动服务市场。为吸引客户，公司提出了极具吸引力的价值主张：简化的定价、无合同约束、娱乐功能、时尚手机以及不拘礼俗的维珍品牌。维珍移动美国公司创立于2002年，在此后的3年中，它已经在竞争激烈的移动服务市场吸引了数百万的用户。 5. 客户体验。在这一维度，企业需要考虑客户在与公司打交道的过程中所看到的、听到的和感受到的一切。围绕这一维度进行创新，企业需要重新思考它与顾客之间的接触界面。 看看全球著名设计公司IDEO是如何帮助医疗保健机构Kaiser Permanente重新设计为患者提供的体验的。在IDEO的帮助下，Kaiser提供了更加舒适的候诊室，在医院大厅提供更清晰的标识，并且提供了更大的检查室（能同时为更多患者进行检查，且带有窗帘保证私密性）。Kaiser理解患者不仅需要好的治疗，也需要在治疗开始前、治疗过程中和治疗结束后有更好的体验。 6．价值获取。价值获取指的是企业用来重新获取所创造的价值的机制。围绕这个维度进行创新，企业可以发现新的收入来源，开发出新的定价系统，甚至增强公司通过与顾客和合作伙伴的互动来获取价值的能力。 美国知名汽车信息资源网站Edmunds.com就是个很好的例子。这家公司拥有一系列的收入来源，包括广告业务，向《纽约时报》和美国在线等合作伙伴提供数据，向消费者推荐自己的保险、担保和融资合作伙伴，以及向第三方出售其网站收集到的客户购买行为数据。这些收入来源大大提高了Edmunds网站平均每名来访者的销售额。 7．流程。流程指的是企业为进行内部运作而进行的业务活动布置。围绕这一维度进行创新，意味着企业可以对流程进行重新设计，以取得更高的效率，提供更好的产品和服务质量，或者实现更短的产品研发周期。这种变化可能会涉及到对流程进行重新部署或拆分。 流程创新是印度许多信息技术服务公司取得成功的基础。例如，通过完善用于将业务流程作为外包服务进行远程交付的模型，著名科技公司Wipro Infotech和软件服务供应商Infosys创造出了巨大的价值。为实现这一目标，每个流程被分解成基本的组成单元，以便让位于不同国家的跨部门小组可以完成这项工作。此外，它们也采用了完善的协议来进行项目协调。结果，这些公司的灵活性得到了改善，其产品上市的速度也大大加快，同时获得了大量具有竞争力的人才（接受了高等教育但成本相对较低的印度知识工作者），并取得了将资源转向核心战略活动的自由。 8．组织。组织指的是公司构建自身、合作关系以及员工角色和职责的方式。组织创新往往涉及到对公司活动范畴的重新思考，以及对各业务单元及个人的角色、职责和激励机制的重新定义。 美国的Thomson Financial是一家为金融服务行业的企业提供信息和技术应用程序的供应商。通过围绕客户细分市场而不是产品进行组织变革，这家公司使其运营能力和销售团队与客户的需求保持了一致。因此，它提供了诸如Thomson ONE这样的产品以及服务，Thomson ONE是为金融服务专业人士这一特定群体服务的一体化工作流解决方案。 9．供应链。供应链指的是令产品、服务和信息从来源处到达市场的一系列活动和手段的顺序。围绕这一维度进行创新，企业可以通过供应链来精简信息流，改变自身结构，抑或是加强各合作者之间的合作。 以西班牙著名时装零售商Zara公司为例，它通过做出反直觉的采购、设计、制造和物流决策来构建快捷、灵活的供应链。与其竞争者不同的是，Zara没有将服装生产流程完全外包。相反，它自身保持了一半的生产能力，使得制造工厂离市场的距离更近，从而缩短了产品交付期。它没有像竞争对手那样扩大产品数量以赢取规模效益，而是采用小批量生产加多样化设计的模式。因此，它几乎每周都能更新服装的设计。此外，Zara还直接将服装挂在衣架上进行运输，这虽然需要更多的库房空间，但是也使得新设计的服装可以很快地展示在顾客面前。通过这些措施，公司将从设计到零售的周期缩短为15天，且能够以足价卖出绝大部分的服装。 10．渠道。渠道指的是企业将产品或者服务投入市场及目标顾客区域的配销通道。围绕这一维度进行创新，涉及到基于现有渠道创造性地构建新的渠道。 手表和珠宝制造商Titan Industries Ltd.当年借助时尚石英腕表进入印度市场时就是这样做的。起初，由于传统的手表零售渠道被一家竞争对手控制，Titan被挡在市场大门之外。然而，公司对手表行业进行了重新思考并提出了一个根本性的问题：难道手表只适合在手表店销售吗？在寻求答案的过程中，它发现其目标客户也会出现在珠宝店、电器行和消费电子商店。因此，它开创性地通过这些零售商店内的客户自助服务系统KIOSK，来进行手表的销售。为向顾客提供便利的手表维修服务，Titan建立了全国性的售后服务网络。通过这种创新，Titan不仅成功进入了印度市场，还发展成为了业界领袖。 11．网络。企业及其产品和服务通过网络与顾客相连。有时，这种网络可以变成企业竞争优势的一部分。围绕这一维度进行创新，涉及到通过加强网络的效率来提升企业产品和服务的价值。 看看墨西哥工业巨头、全球产值最大的水泥及混凝土企业CEMEX是如何重新定义它在即需浇灌的水泥业务领域的产品。传统上，CEMEX通过“3小时交付窗口”来提供即需浇灌的水泥，但客户应提前48小时预订水泥。然而，建筑行业具有很大的不可预测性，超过半数的客户都会在最后一刻取消订单。这不但给公司带来了物流问题，顾客也得为此支付违约金。 为解决这个问题，公司为运输车队配备了一种基于GPS和计算机的一体化网络。这种卫星通信系统将其每家工厂与一个全球英特网门户相连，以便随时跟踪其全球范围内的订单状态。借助这种网络，公司可以通过“20分钟交付窗口”来提供即需浇灌的水泥，既提高了运输车队的使用率，又降低了运营成本。 12．品牌。品牌指的是企业向顾客传递承诺的符号、文字或标识。围绕这一维度进行创新，企业可以对自身品牌进行创造性的使用或延伸。位于伦敦的easyGroup集团就是这方面的佼佼者。easyGroup集团由哈吉-约安努创立。它拥有“easy”品牌，并将它扩展到多个业务领域。此品牌的核心承诺在于“物有所值、简洁”。这种承诺已经扩展到了十多个行业，例如easyJet、easyCar、easyMoney、 easyCinema、easyHotel和easyWatch。 创新雷达的应用 日产汽车、维珍、Edmunds等公司的例子帮助阐述了创新的许多可能途径。如果企业能将这些维度看作是与业务系统水乳交融在一起的，就能获得更大的价值。 以苹果电脑公司为例。其知名成功的iPod媒体播放器不仅仅是一个时髦的产品。对顾客、内容所有者及制造商而言，它也是一个优雅的解决方案。因为它为顾客提供了简便的、一体式的数字音乐购买和享受方式，为内容所有者提供了一种合法的按首付费的音乐下载模式，也为制造商提供了新的市场增长点。 苹果电脑公司同时围绕创新雷达的多个维度进行了创新，包括：产品和服务、平台、供应链（内容所有者）、渠道（使得顾客可以方便携带收集到的音乐、图片和视频）、网络（可以与Mac或Windows电脑连接）、价值获取（iTunes）、客户体验（完美的iPod体验）以及品牌（使苹果品牌得以延伸）。 传统上，大多数公司的创新战略仅仅是企业惰性（“我们一直都是在这方面进行创新”）或遵循行业惯例（“这是所有企业进行创新的方式”）的结果。但是，当企业发现并根据那些被疏忽了的维度进行创新的时候，就能够改变竞争的基础，使其他公司处于不利地位。因为从任何维度进行创新都要求企业具有独特的能力，而这种能力并不是一朝一夕就可以培养出来或者取得的。此外，在某个维度进行创新常常会影响到企业在其他维度的选择。 例如，品牌创新可能要求企业同时在客户体验、产品和服务、渠道等维度进行创新。因此，在选择和贯彻企业创新战略的维度时，需要在企业内部和外部进行清晰、深入且全面的探讨。这需要大量的时间和精力。因此，当汽车租赁公司Enterprise Rent-A-Car开始将汽车租赁地点设在人们居住和工作附近的区域时，其劲敌Hertz Corp.和Avis Corp.发现很难做出回应。 创新雷达对于企业决定如何通过现有的创新策略与竞争者展开较量大有裨益。借助这些信息，企业就能够发现新的机遇，并且确认自己需要专注的创新维度。 最后，创新雷达可以指引企业如何管理日益复杂的业务系统（企业通过这一系统来增加价值，并且将创新延伸到产品和技术维度之外）。其结果就是，这一框架可能成为任何寻求“以创新求发展”的人士（公司管理者、企业家、风险投资者等等）的一种重要的工具。 （摘自《世界经理人》杂志） ☆ 管理理念 中国企业管理存在的12个问题 1、摸着石头过河。摸着有石头过河，走到哪儿是哪儿。 2、“西部牛仔”现象。企业管理者整天忙乱、当救火队长。 3、“有效沟通”不畅。 4、“有效授权”困难。 5、人治与法制分不清。 6、企业内部管理方法“八仙过海”管理模式和管理系统没不统一。 7、以我为本，上行下效，派系林立。 8、无章可依、有章不依。 9、无明确工作目标，无明确工作程序，无明确工作标准，无明确工作计划。 10、企业和个人惰性。 11、急于求成，忽略过程与工具。 12、企业危机重重。 ☆ 企业家论坛 质量文化铸就知名品牌 宝石缝纫机集团董事长 阮小明 宝石集团经过十余年来的发展，现已跨入全国民营企业500强，被列入国家火炬计划重点高新技术企业，获得了中国驰名商标、中国名牌产品、中国出口名牌、全国出口创汇先进企业、全国质量奖提名奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国用户满意产品等荣誉称号。 随着消费水平的提高和消费观念的变化，人们对品牌的意识也日趋强烈。当今企业的竞争，已从质量竞争延伸至品牌竞争。当然，成功的品牌，不是靠做广告、喊口号就能建立起来的。一个好的品牌首先要有好的质量，没有质量谈不上品牌，质量是品牌的前提。 质量已不再是产品的某一方面或是服务的哪个环节，而是构成系统的质量文化。宝石公司对质量文化的理解是：质量文化是质量信用、质量意识和质量管理制度的有机结合，是质量精神和质量理念、质量价值观的综合。质量文化是质量管理的内核，它内聚人心，使员工的工作心态转变成使命感；它外树形象，进而产生巨大的凝聚力和向心力，是质量管理的灵魂，是品牌的深刻内涵。 质量文化建设是质量活动的核心工作，不是一年半载的努力就能形成的，它是长时间持续的潜移默化，不断沉淀而形成的良好的习惯性和共性的合力。 一、强化质量意识宣传教育是打造优秀质量文化建设的基石 质量不是检验出来的，而是通过人制造出来的，通过良好的服务达到的，因此人是质量的主体。一个企业要制造高质量的产品，先进的设备、严格的管理制度固然重要，但设备再先进还得由人来操作。人、技术和管理是质量管理的三大要素，人在其中处于主宰地位。我们经常把这三者比喻为骑自行车，两个轮子是技术和管理要素，要使骑自行车跑得快，关键是骑自行车的人。没有高素质的人，再好的自行车不能发挥应有作用。 宝石公司始终坚持质量文化建设以宣传教育引导为基石，根据员工不同的教育背景和思想观念，通过质量年活动、每天的晨会、质量专题培训、宣传橱窗、现场展览、宝石知识管理系统、内部论坛等各种形式，对上至总经理下至一线操作员工进行多层次大范围和持续的质量意识教育，通过常年质量意识教育和技术培训，鼓励员工不断学习，并经常性地开展娱乐活动，寓教于乐。质量文化通过潜移默化的方式沟通全体员工的思想，产生对贯彻质量方针和实现质量目标的责任感和使命感，并在质量文化的熏陶下，使全体员工建立起与企业同命运的意识，从而具有一种归属感和荣誉感，形成全员崇尚质量的凝聚力和向心力、追求卓越的质量文化氛围。 二、升华质量管理制度是打造优秀质量文化的关键 质量管理体系持续有效运行，是建设质量文化的重要组成部分。通过不断的PDCA（策划、实施、检查、改进）循环，一切质量活动持续不断地按程序、规范、质量要求进行。并辅以激励机制，让全体员工都乐意遵循各项工作标准，我们尽量使质量管理制度简单化、通俗化，最后达到习惯化。通过不断地在工作中总结和提炼质量理念，让员工体会到质量工作的快乐，长此以往形成了自然行为习惯。不需约束而形成共性的合力，这是制度的升华。质量管理最优化，要经历一个从形态到神态，从量变到质变的过程，宝石公司立足于制度而超越制度，立足于现在，而超越现在，面向未来，不断精益求精、追求卓越。 三、倡导质量信用是打造优秀质量文化的助推器 市场经济是信用的经济，没有信用没有秩序，企业不可能健康发展，在企业信用中质量信用成为关键，质量信用成为打造优秀质量文化的助推器，是提高产品质量、追求卓越的兴企之道，在企业发展过程中，质量信用起到了举足轻重的作用。 1994年是宝石公司创业之初，当时国内许多知名缝纫机企业的产品已经遍布全国各地，并拥有各自的顾客群。当初由于用的零件不是很标准，检验手段也不是很完善，有一批货物发到巴西去后出现了问题，三个月后全部返回，那次事故对企业可谓是致命的一击。为了在夹缝中求生存，由于那次质量事故让我们深刻地认识到必须依靠诚信赢得顾客，以质量信用开拓市场，保证公司生产的产品顾客满意。在质量信用中人的信用又占首要位置，宝石是自然界最美最刚的一种物质，于是宝石公司的质量文化定位在以宝石般的人品制造宝石般的产品，经过不断总结提炼形成了“以人品制造精品”的质量方针，并将此深入到每个员工的心灵深处，正是通过这种诚信文化凝聚员工，对宝石品牌的培育和企业的发展起了十分重要的推动作用。 四、提高顾客满意度是打造优秀质量文化的重要目的 有些人有时会抱怨客户总是那么挑剔，员工又总是漠不关心。上工序埋怨下工序总是那么苛刻，是鸡蛋里面挑骨头。下工序抱怨上工序总是有问题。产生这些问题的主要原因是不能设身处地为顾客着想，质量要求不一致是导致相互抱怨的根源。 “顾客的满意就是我们的工作标准”，这是宝石公司多年来一直所坚持的理念。我们把顾客分为内部顾客和外部顾客，就内部顾客而言，下工序就是顾客，让员工亲身体会到作为顾客的立场和要求，建立以顾客为中心的新观念。上工序从下工序的立场出发，以下工序的接收标准为上工序的质量标准。上工序根据下工序质量的要求，培训员工的技术和服务知识、责任意识。就外部客户而言，在买方市场条件下，客户不但对产品质量有严格要求，而且对我们的服务也提出了更高的要求。为提高顾客满意度，我们通过各种方式和渠道与顾客沟通，积极索取他们的意见和信息，了解顾客的需要、想法和期望，不断满足顾客需求。 没有质量文化作为支撑的品牌，就犹如建在沙滩上的大厦，随时都有倒塌的可能。一个企业能否建立一种好的质量文化，实际上是企业是否真心实意地履行其承诺，为实现对顾客的承诺，宝石公司将致力于打造优秀的质量文化来丰富和深化品牌的内涵，努力使宝石品牌的成为世界缝纫机行业的名牌。 |
|
|
