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二费米问题“芝加哥有多少钢琴调音师”？费米有一个经典问题“芝加哥有多少个钢琴调音师？”他喜欢把这个问题丢给学生们，并要求他们快速估算出数字。5.把芝加哥全城一年里需要调琴的数量，除以调音师一年可以完成的工作量，就可以得出芝加哥钢琴调音师的人数，so easy啊！在芝加哥调音师问题中，首先把总人口数量分解为家庭数量，然后估算钢琴... 阅7 转0 评0 公众公开 22-04-28 11:35 |
宜家分为两大集团，英特宜家集团和英格卡集团。英格卡集团作为英特宜家集团最大的特许经营商，负责运营全球的宜家商场，但需要向“宜家”品牌拥有者英特宜家集团支付特许加盟费用，缴纳额为宜家商场整体营业额的3%。从2016年9月1日起，宜家品牌拥有者“英特宜家集团”接管了“宜家”全部产品开发和价值链管理的职能，“英格卡集团”转变为单纯... 阅113 转6 评0 公众公开 19-09-21 21:44 |
顺便提及，我在硅谷的第一份工作就是管理下级供应商，深刻体会到关键的下级供应商对公司的重要性：一些零部件之所以重要，就在于下级供应商的技术含量，而不是一级供应商。他们认为自己给一级供应商订单，一级供应商给二级、三级（统称下级）供应商下单，下级供应商就理所当然归一级供应商管理。但这在关键的下级供应商身上注定行不通：由于技... 阅55 转1 评0 公众公开 16-12-19 11:23 |
供应商优化，你优化对了么？但在供应商层面，比如供应商的寻源、绩效管理和改善上，很多公司既没流程也没系统，决定了很多供应商层面的问题得不到妥善解决，比如供应商选择不到位，或者供应商的整体绩效欠佳，注定料号、订单、项目层次的问题多得不得了。这里的根本原因呢，是北美企业由料号层面的小优化开始，为增加竞争，习惯于跟更多的供应... 阅50 转0 评0 公众公开 16-01-30 15:45 |
异常充分的竞争与供应商管理。电子竞标也叫逆向竞标，即把标的放在网上，让多家供应商同时竞价，而且把报价的排名实时反馈给供应商，通过制造一个完全透明的市场来给供应商压力，把价格压下来，同时缩短谈判时间。牛师傅怎么办？放在供应商关系上也是：因为不愿意，或者没能力，通过更有建设性的谈判、协商解决问题，所以就用看上去更有效、其... 阅43 转1 评0 公众公开 16-01-27 22:32 |
供应商管理：大批量和小批量行业的区别。我说这些，并不是说市场竞争会失效——市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入（这样是在料号层次是单点寻源，即一个料号归一个供应商做，保证料号层次的规模效益），而是在商品层次导入（这样在商品层次有两个或多个供应商，维持商品层次的竞争... 阅52 转0 评0 公众公开 16-01-23 14:09 |
一个采购主管的基本技能。10年以上物资采购或采购管理工作经验；为了将方便面打入这家连锁超市，他从别的供货商哪里打听到“小王只认价格”，为了迎合小王急于立功的心态，他向上级领导申请了极低的进场价，这招果然有效，小王见有利可图，一激动就与老李签定了一个“量价挂钩”的采购协议，并且一次就大手笔地买下了老李斤千吨方便面。小王的... 阅220 转4 评0 公众公开 16-01-11 00:36 |
·计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段，表现为专职计划的出现，比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。从执行到计划到分析的发展过程中，供应链对能力的要求逐级提高，对公司的贡献也逐级增大，这为供应链在公司里谋得一席之地，不但成为与研发、营销三足鼎立的局面，而且与研发、营销更加集成，真正成为公司的战略职能... 阅55 转4 评0 公众公开 16-01-02 21:51 |
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。从库克成... 阅76 转1 评0 公众公开 15-12-24 23:55 |
如果你想让数字技术给供应链创造出巨大的新机遇，就需要一种新的视角：对供应链进行重新构想，将其视为数字供应网络(DSN)，统一物理、人才、信息和财务方面的流动。要想让数字技术给供应链创造出巨大的新机遇，我们需要一种新的视角：对供应链进行重新构想，将其视为数字供应网络(DSN)，统一物理、人才、信息和财务方面的流动。直接采用经过验... 阅161 转3 评0 公众公开 15-12-24 23:27 |
