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人治可以，不要治人。但据我观察，几乎所有领导都有“人治”的一面，有的几乎就是人治为主，什么制度、规章，对他来说就是一张纸。人治的特征不仅仅是“老板说了算”的问题，而是老板在很大程度上控制了你的思想，你的时间，你的精力，甚至包括你做事的方式和方法。人治可以，不要伤害制度。人治的问题并不在于“领导说”可能是错误的，而是有... 阅156 转8 评0 公众公开 19-11-24 16:48 |
将问题分为纠正型问题和改善型问题两大类。重点面向纠正型问题，并对纠正型问题实施ABC管理，A类问题：直接导致或引发安全、质量隐患的行为；同时，按照“举一反三”的原则，在公司、车间两级管理层设置“努力度系数”，通过对公司与车间两级管理层在发现和解决问题，特别是纠正型问题方面表现出来的“努力度”，设计相应的奖惩政策，以促进两... 阅150 转22 评0 公众公开 19-11-24 16:47 |
分类，问题管理的途径与方法。从日常管理的角度来看，我们的问题主要是纠正型问题和改善型问题（变革型问题不仅仅是管理的问题，更多的是领导的问题）。我又对他们的“专业检查”作了进一步的分析，发现在他们的专业检查结果中，有40%以上的问题描述是现场卫生，有50%以上的问题描述是设备、电器等问题，而与人的行为有关的问题描述不足10%。许... 阅725 转13 评0 公众公开 19-11-24 16:46 |
任正非：警惕这种可能把公司拖进陷阱的人。从2G到5G，华为在技术上后发制人，成为5G的领跑者，华为创始人任正非的成就足够“令人目眩”。33，一生走得很顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进陷阱。34，上甘岭一定会出很多英雄，但是不一定会自然产生将军，英雄将来不一定会是将军，将军一定曾经是英雄。上甘岭不能自然产生将军，... 阅125 转4 评0 公众公开 19-08-21 11:55 |
管理者，你为了“控制员工”，还是“实现目标”?99%的管理者把目标管理做成了官僚地“控制”，他们似乎很担心员工没能理解自己下达的目标，因此不断地加重考核的力度，想让员工重视起来。虽然下达给了员工，甚至写入绩效考核，甚至有员工签名，但员工没有从心里认为这是自己要为之努力的目标。管理者要重新调整自己的目标管理导向，因为真正的... 阅107 转6 评0 公众公开 19-06-18 13:04 |
企业改革之——什么企业需要改革？经常听到在企业里，大家谈到“改革”一说（不过话说回来，在江南和山东相比，明显在江南听到的频次更多！）。那什么样的企业，需要改革呢？必须提前说的一句话是，企业要改革，那一定是遇到了或者是提前感知到了危机。如果我们按照企业发展的规律，把企业进行一个简单分类的话，会是：这类企业，其实是已经到... 阅403 转3 评0 公众公开 19-06-18 12:56 |
企业改革之------怎么改？如果我们把我们要改革的企业看成一棵树，不管这棵树现在长得多么茂盛，总是有它的叶、枝、树冠、树干和树根。这些改革，不影响企业的根本，我想完全可以在企业最高管理者的支持下（需要充分注意这句话），由“改革的发起者和推动者”来执行。很多企业经常在说改革，在宣贯改革，甚至宣贯说“二次创业”。在我们看来，... 阅47 转2 评0 公众公开 19-06-18 12:53 |
孙武严肃认真地宣布：“你们看着我手中的令旗，听着锣鼓声，令旗向上，整队起立，令旗指心，队伍前进，令旗指背，队伍退守；左手举令旗，队伍向左行进，右手举令旗，队伍向右行迸。”问：“大家听清楚了吗？”这些平时娇生惯养的宫女乱喳喳地回答：“清楚了。”其次，你要把标准讲清楚，让所有执行标准的人都清楚标准的要求，包括对他们进行必... 阅181 转9 评0 公众公开 19-03-20 11:41 |
重要的不是处罚，是建议和对话。约翰·伍登说道：“多年过去了，我终于意识到在决定采用何种惩罚措施时，建议很关键。现在，我已经不像以前那样，只知道制定规则，不给别人建议。如今我是经常给别人建议，而很少制定规则。在很大程度上，我已经废止了一些规则和惩罚措施，取而代之是强有力的建议和不确定的惩罚。这让我有更大的决定权，在... 阅76 转10 评0 公众公开 18-11-21 17:33 |
有许多研究证明，领导的“亲密行为”会拉近与他人之间的距离，容易得到下属的喜欢，许多领导也愿意采取这样的行为。有一次，我与一个退休干部交谈，他谈起他们的一位领导，一位和蔼，从不会给下属找难看的领导，是如何地照顾他们。这也给我们传递了这样的一个信息：人们从内心里尊重强大、强势的领导，尊重给自己带来变化和利益的领导。如果你... 阅58 转1 评0 公众公开 18-11-21 17:30 |
