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德鲁克的人学诊断术。德鲁克思想的起点：人。我认为，《旁观者》是德鲁克自我定位的一个很重要的内容，他说，“我身临其境地出席，但从来不被卷入，或者不参与在其中。”这是一个人的“修行”，大部分人能够做到不负责任地旁观，但是德鲁克做了“负责任的”旁观者，所以他既能够“不被卷入”，又能够“身临其境”。因此，我所理解的德鲁克思想... 阅105 转12 评0 公众公开 16-11-24 07:54 |
六大实招教你如何管理上级（职场系列之六）职场系列之六.职场中，我们都要接受上级的管理，其实作为下属，我们也可以管理上级。你知道为什么要管理上级？可以从哪些方面管理上级吗？对上级的管理，指的是通过你的言行，施加对上级的影响，既达成工作目标，也形成有利于自己的形势。其实，本质一点说，管理上级，在职场上有这样一些作用：引导上... 阅173 转7 评0 公众公开 16-10-28 19:33 |
科技的日新月异，使得技术型人才和技术创新显得越来越重要，那么技术型人才如何突破瓶颈而成为“ 技术型“的企业领袖呢？在中国古代，“技术型”的统帅莫过于吕布和项羽，他们都有着出类拔萃的技艺。吕布.jpg.吕布的帐下并非没有义士，比如高顺，随吕布出生入死，还为吕布提出了不少建设性的意见，但是吕布“知其忠，然不能用。”吕布手下张辽... 阅314 转4 评0 公众公开 16-10-24 22:27 |
我想，助理培训师的机会未来有，可是遇见好BOSS近距离指点的机会却很稀有，他们不仅是职场的“权利先生”，更是业内高手，而武林秘籍，都是高手多年经验的精华。我总是想复制一点她的优秀，希望她能像第一个BOSS一样教我，我借着各种工作汇报的机会问她问题。白居易年轻时去长安游学，拿着自己的诗去拜见当时已经成名的诗人顾况，顾况一听说他... 阅45 转5 评0 公众公开 16-10-22 23:13 |
管理能力并非一种天授之才，而是和管理实践联系在一起的，是一种后天培养和习得的本领，绝大多数管理者的成长成熟都伴随着无数错误的发生，因此当管理者犯错时，组织的态度和做法就对管理者有着至关重要的影响了。若管理者身处的组织是个容错能力较高的企业，它鼓励管理者去管，并愿意为他成长过程中犯的错误买单，那么可想而知这个时候管理者... 阅254 转22 评0 公众公开 16-10-17 06:58 |
3排除焦虑，保持团队激情。所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的团队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法赢得市场。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，职业经理人要学会带领大多数人打仗... 阅238 转9 评0 公众公开 16-10-13 07:20 |
我们的计划不仅是“投资人”，更是投资“人”，像地主老财屯粮食一样屯人，所以，我们准备把罗辑思维改造成“三里屯”。第一种人：重仓年轻人；但是，具体怎么做，我不是做培训的，不知道咋干，一位朋友福至心灵，提出了一个天才的主意：既然要培养跨界混搭的能力，那么，就应该用跨界混搭的方式：能不能邀请现在市场上最有活力、最新锐、在年... 阅32 转3 评0 公众公开 16-09-28 11:23 |
管理者如何在新部门做好“空降兵”被引进的管理者被称为“空降兵”。但空降兵的失败率极高。我们经常在电影电视看到过，或者亲身经历过：大领导带着小领导来与大家见面，大领导笑呵呵地对大家说：“这是新来的部门领导，他业绩优秀，为人实在，请大家支持他的工作。”这种仪式授权看似表演，其实是必须的。（2）确立自己的领导圈子，在员工中找... 阅1843 转14 评0 公众公开 16-09-27 22:10 |
离职时，如何判断领导是否真心留你？很多人提出离职时，领导都会出言挽留甚至情真意切，可如何判断领导是真情还是假意？离职时，领导挽留你了吗？所以朋友有了离职计划的时候并没有瞒着领导，而是直接和领导说因为什么有了离职的打算。领导自然极力挽留，最后于公于私朋友决定留下。因此，当提出离职VS领导挽留时，一定要准确判断领导的挽留是... 阅1329 转2 评0 公众公开 16-09-27 11:04 |
《管理：实务篇》第十讲：谷歌是如何管理工程师的大多数经理人把大部分时间花在“非管理”工作上。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更能以自我发展。Google的一位工程师埃里克·弗拉特（Eric Flatt）表示：“当一个经理的团队中有30人时，他的权力就很大了。所以他更应该把工作重点放在为工程师创造最佳的工作环境上，让他们更好地... 阅67 转8 评0 公众公开 16-09-22 12:05 |
