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客户的问题往往第一时间是反馈到华为的交付经理、服务经理,华为的交付经理、服务经理一定要高度重视客户的咨询或投诉！尤其是在签订销售合同之前,只有华为的客户经理产品经理及相关主管去拜访客户,或在展览会、汇报会、研讨会直接接触客户,能请客户到华为公司或样板点参观是很难得的了!而实际真正接触时间久的是合同履行和设备运营阶段。11. 客... 阅14 转2 评0 公众公开 24-02-01 08:18 |
像所有的方法论和流程一样，BLM、DSTE有它的作用，它能够做出较为规范、全面的战略文件，但它并不能解决战略的关键问题。激活组织的战略意识，有一些员工做实践中，看出一些需求、一些订单隐藏的战略机会，将一个订单变成一个业务，推而广之，开凿一条赛道。与抓机会相比，大多数公司在构建战略控制点上更显薄弱，自然而然的经营，形成了战略控... 阅14 转2 评0 公众公开 23-10-13 17:15 |
我这一系列的课共三次，讲的就是组织的底层逻辑是什么，如何正确思考组织问题，如何有效打造组织能力。目标越清晰，组织越容易赢；天天大谈特谈“如何打造组织能力”，孰不知组织能力恰恰是从“客户有什么变化”、“满足客户的需求方式有什么变化”等基础性、实际性问题的研究开始的。组织“能赢“需要商业模式完整化，并根据变化不断创新。洞... 阅8 转2 评0 公众公开 23-08-06 08:49 |
本文将通过华为创始人任正非的讲话带大家先探索对事与对人的本质区别，然后再从干部管理、自我批判和管理变革三个方面来深入说明。关于干部管理。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部，做干部... 阅51 转3 评0 公众公开 23-06-17 23:07 |
华为怎么开“战略务虚研讨会”？华为特别强调战略共识，因为只有战略共识，思想才能达成一致，才会有战略自信与战略定力；战略洞察里面一个很重要的部分，就是战略务虚研讨会。通过战略务虚会，华为确定公司整体战略指引/顶层设计，指导业务部门进行战略规划，实现公司战略与业务战略密切握手，通过理解公司的战略方向及要求，聚焦主航道、力出... 阅26 转0 评0 公众公开 23-03-06 07:15 |
具体有四类：各级委员会(MC)会议、行政管理团队(AT)会议、办公会议(ST)和内部大中型会议。03分三阶段，规范会议运作对于各类会议，华为明确从会前准备、会中控制、会后跟踪三个阶段规范会议运作。凡是会议，会前必有议程。会议主席兼任纪律检查官，在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不按流程进行要提醒，对于发言带情绪要提... 阅392 转2 评0 公众公开 23-01-31 08:02 |
熵的解药：华为活力引擎模型。GE有一个“活力曲线”，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的活力引擎刚是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。11月11--12日，华营将在杭州开启创始人学华为第一课 ——《熵减·激活组织》第3期，四大维度对标学习华为熵减机制，... 阅293 转6 评0 公众公开 22-10-24 07:20 |
深度解读：华为干部管理的7个里程碑。回复“干部”，了解更多干部管理智慧。今天我们所看到的华为干部管理业务全景图，以及我们所耳熟能详的人力资源管理纲要、获取分享制、高研班、干部考察、任期制、干部血性、干部作风等等，甚至还有包括华为专门管干部的组织“总干部部”，都是在这个阶段构建起来的，而在此之前的干部管理实践，如干部标准... 阅6 转0 评0 公众公开 22-10-22 21:51 |
华营导师：这个问题是产品运作中比较常见的。每一个产品要定位在某个细分客户市场，在这个细分客户市场赛道里，客户很多，市场很大，不可能覆盖所有客户。华营导师：1、任何一个重量级团队成员的行政隶属关系都挂在某部门里，他有可能参与一个项目，也有可能参与多个项目，部门领导是应该知道他工作量以及本部门在某个产品线里获得了多少预算，... 阅114 转1 评0 公众公开 22-10-10 22:28 |
黄卫伟：深度解析华为员工持股制度，读懂华为高速发展的逻辑。华为公司从创业第二年开始实行员工持股计划，得到当时深圳市体改委的批准，至今已经历了30个年头，期间不断完善，形成了独具特色的民营非上市公司的员工持股制度，该制度对于凝聚员工，激发员工为企业目标而努力，起到了积极的推动作用。员工持股制度在华为公司的实践。持股员工代... 阅815 转2 评0 公众公开 22-09-02 13:40 |
