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[原]营销，就要卖货 营销，就要卖货。B公司案例：对准目标人群做营销。例如，在营销上的侧重由品牌转产品，由专业转大众 ：在品牌营销成熟的基础上，将更多资源转向了产品营销，目标人群也由原来单一面向专业跑者，转为普及更多的大众跑者。（2）兵种整合：一款好的产品要打出去，是系统工程，需要产品营销、创意、公关、数字营销、线下活动、媒介和零售7大工种，... 阅1 转0 评0 公众公开 24-12-02 11:12 |
IPD变革，为什么大多没有下文？很多企业热衷推行IPD变革，但变革成功的企业非常少，在推行变革中普遍的情况是：开始IPD变革时，信心满满；但IPD变革成功率低，也是不可否认的事实，很多企业对IPD变革的态度是虎头蛇尾，可以总结为：开始时豪情万丈，中途苦不堪言，最后不了了之。IPD变革的意义很多人很好奇，IPD变革初期，任总的工资才5000多元... 阅8 转0 评0 公众公开 24-11-25 17:12 |
市场客户需求差异化多，如何识别找到自己公司的产品定位？通过需求管理流程：首先对于原始的需求，不管中长期、短期，有效的需求一定要文档化，华为的需求管理更强调中长期的需求、以及与客户的，多次互动、确认，中长期需求的来源未来技术的选择、判断，客户需求的导向。通过专业的流程和管理体系：有专门的团队长期例行开展洞察市场、研究客... 阅1 转0 评0 公众公开 24-11-25 17:12 |
如何区分创新与盲目创新的界限？创新是业务发展的驱动力，是工具。创新不是业务发展的牵引力。需要什么样的业务（业务定位，业务设计），就去做什么样的创新。而不是说，我们不知道干什么，那就来想想创新吧，那也许在务虚会上，稍有涉及，但不是企业的创新和创新管理机制问题。所以，创新和业务发展之间天然一致，并不矛盾。 阅2 转0 评0 公众公开 24-11-22 11:09 |
例如，有一些技术表面上看，作为单独技术项目的指标完成了，但可能会和产品的设计方案有冲突，所以如果只是提一个抽象的技术指标，由技术部门独立做一个技术项目，最终落到产品转化的时候可能就比较难。所以需要技术管理团队在转换验收的时候，判断到底是技术部门没有按产品部门的需求，还是产品部门需求没说清楚，是产品部门没提交需求，还是... 阅3 转0 评0 公众公开 24-11-20 11:54 |
研发该积累哪些能力，让公司新品类越做越快，更快实现增长？通过观察标杆企业的案例，我们看到只要把做得准、做得出、做得深三个能力建设好，企业新品类会越做越快，增长也就更好。客户就愿意多付出10%-15%的溢价，10%的溢价相当于利润增加一倍，而15%的溢价相当于利润增加了两倍。标杆企业的人均创收是某友商的两倍，人均利润达到了六倍，这就... 阅4 转0 评0 公众公开 24-11-20 11:54 |
没有商业领袖承重，战略就是一纸空文。我们分析发现，A企业主要存在以下几个问题： 瓶颈一：组织设计头重脚轻，无法承重 在我们服务的企业里，不少企业与A企业情况非常相似，销售是龙头，非常重视销售队伍的建设，销售人员占比达到60%左右，然而他们在组织设计上却头重脚轻，导致一线冲锋的组织无法承接公司的经营责任。如何让商业领袖承重，成... 阅7 转0 评0 公众公开 24-11-18 11:21 |
需要注意的是，对整个消费、需求、产品需求负责的核心部门是产品管理部门，而非消费者洞察/用户研究部门。产品管理部门只是在一些专业工具上的使用，需要调用消费者洞察/用户研究团队和咨询公司的能力，部门自身需要为增长负责，清晰地知道“用户是谁” “用户痛点是什么” “哪些痛点来支撑我的产品做好”等一系列关键点，并以此为基础来规划... 阅8 转0 评0 公众公开 24-11-13 11:09 |
国内市场大，海外市场小的情况下，如何同时兼顾两边的需求？国内市场产品更新换代速度迅猛，而海外市场难以同步这一节奏，常出现海外新品上市不足一年即面临国内市场淘汰的困境，这给海外产品生产带来了显著挑战。架构团队需探索并实施一种能在具体业务中奏效的解决方案，例如构建一个灵活且具备前瞻性的架构体系，确保核心部件在国内市场拥有... 阅2 转0 评0 公众公开 24-11-13 11:09 |
此前A企业新产品设定目标成本时，主要基于公司利润诉求推导目标，经常就是领导拍脑袋，给一个目标成本2XXX元，在此目标成本基础上，各部门领任务去降本。竞争导向：基于友商成本竞争，横向对比设定目标基于三个导向，A企业最终在财务、企划、市场、营销、研发等各领域共同研讨，端到端协同下，制定了科学合理的目标成本18XX元，值得一提的是，... 阅12 转1 评0 公众公开 24-11-11 17:18 |
