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导读：核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能导致3-5名员工计划离职，而3名员工离职，其后三个月会有5-10%的员工离职，会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此，在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 如何识别员工离职释放的信号？ 员工期望和你沟通，但有“保留感”。平时止于工作关系，但这个时候员工如果私下找机会和你交流，但似乎又放不开谈自己的深层次想法时，往往是他内心纠结的时候。 员工较多地和特别熟的同事私下交流。从内心来讲，纠结时需要疏导和释放，往往会选择和自己有共同体验的几个同事吃顿饭，间接地吐槽一下，以此寻求内心的平衡。 员工开始打听已经离职的员工。对于没有长期目标的员工，往往通过和别人的比较找到自我定位。通过了解已离职员工，能够锚定自己如果放到人才市场会是一个什么状态，现在的岗位是否还值得留恋。在这个阶段，如果及时干预，还是有留人的可能性的。如果没干预，那么接下来，员工将积极地为自己寻求新的机会。这个时候我们能够观察到以下行为的频率逐步增加。 突然出现迥异或反向的行为。如果你是团队负责人，你会发现员工展现出很多你以前所不熟悉的行为。曾经合作过的一位同事，性格偏严谨审慎、内敛。做决策的口头禅往往是“我再想想，再看看”，在领导和同事中也颇有执行力强、做事认真、审慎严谨的口碑。后来有一段时间，在很多业务、管理讨论的会议上，他都直言不讳地提出观点，甚至直接指出一些公司管理方面的问题。这个转折点出现在他离职前三个月到两个半月左右。当时他大致的心态应该是，“我反正不想在这干了”。 员工开始比较频繁地推功不揽过。越是临近员工期望离职的时间，这种行为频率会越高。曾经遇到过对接团队中人员离职的情况。那位离职的同事，每次领导给他布置新任务的时候，能够看到他双手指交叉，嘴角向后牵动，身体微微后倾，突然沉默不语地冷半天后再应承任务。这是冻结和逃离组合的防御行为，内心对接受新任务有抵触。因为无论任务让自己出彩与否，对他来说已经不重要了。 员工对团队活动不太参与或随大流。有位我了解的即将要离职的同事，在离职前两个月，每次团队活动的时候都是最后到场，从原来喜欢坐在前排改变为随便找个靠角落的位置坐下。征询他一些团队活动的意见，他基本言词都是类似于“听组织安排”这样的话语。 员工在工作日请短假频率会增加。我们所有调研的团队管理者都提到了这个行为，包括我自己经手的离职同事。 需要新的求职面试，或者为职业、生活状态改变做出一些安排，势必会占用自己的精力和时间，这个时候全勤奖往往对员工已经没有太大意义了。而且这当中，请假理由往往是“我有××事”这一类比较含糊的理由。 员工有越来越多避开大家接听的电话。其实我们注意留心生活的人都会有个感受，接听不同人来电的语气、语态、表达方式是不同的。 领导、客户来电，在接听的时候身体自然就会表现出仰视反应。同事来电，往往是职业化沟通，语音语调冷静理性。而接家人电话，往往是比较随意的神态和语气，措辞也会放得更开。 陌生电话来时，身体先是冻结，然后保持客气的语气回答自己是谁，然后请对方稍等，再起身寻找比较私密的位置，并且尽量选择身体能够依靠的地方讲电话。当然，正处在热恋期间的年轻同事也会有类似的行为，具体情况具体分析，不能一概而论。 作为管理者，当看到你的员工在一周以内出现两至三种以上提及的行为，并且频率还不低，那就得敏感一些了。 如果说第一阶段的行为出现的时候，还可能通过沟通，及时做出管理举措上的调整争取留人。那么到了这个阶段，管理者更需要做的是针对潜在离职者工作的安排，在组织内外物色继任人员，减少因员工离职带来的工作动荡。 那么应该如何做好员工的离职管理呢？ 第一，构建离职人才库 在人才离职后，对他们做一番跟踪工作，在他们不如意，或者公司能给他们更好的发展机会的时候，可以让这些人才重新归来。成功的企业往往会建立一个“离职人才库”。 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站Google Alumni。世界著名的管理咨询公司Bain建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子之类的细节。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织App的契合平台，让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息，让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 第二，给离职员工吃“回头草”的机会 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题： 1.重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位。 2.员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。 3.设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。 对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时，也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础，也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观，考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”，与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高级研究员2010年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 离职管理的艺术 惠普公司：握手话别，陪送“嫁妆” 惠普公司对待跳槽的员工的态度是：不指责、不强留，痛快放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的互胜精神。 摩托罗拉：不计前嫌，好马回头 摩托罗拉非常重视好马的回头率，为此有一套科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。 麦肯锡公司：建立“毕业生网络” 麦肯锡咨询公司有一本著名的麦肯锡校友录，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为毕业离校，离职员工就是他们遍布各处的校友，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。 Bain公司：真心牵挂，人走心连 世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑了”的人力资源。 如何处理员工离职面谈沟通 一、面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在20-40分钟之间。过短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉;过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了事;二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。 在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更为重要。 三、面谈之后的处置 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。  更多精彩内容欢迎观看赵磊老师管理问答视频 建议WIFI状态下观看 如何培养管理能力？  |
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