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我加入戴尔电脑时，由于公司刚进入中国市场，谋求高速扩张。经过一年的高速增长，业绩已经开始滑坡。公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。
重赏之下必有勇夫，公司制订了积极的激励体系。当时公司的激励制度是奖金以基本工资的百分之三十计算，在那个季度，为了鼓励员工超额完成任务，超出部分的奖金以两倍计算。一位销售人员负责一家全国性的银行客户，通过一年多的努力，终于一举拿下一个上亿元的大订单，这是整个亚太地区历史上最大的订单，而她本人这个季度的业绩完成率达到了百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时，也开始为高额的奖金发愁。当按照这样的奖励规则，她这个季度的奖金大约可以买一辆奥迪。公司高层深思熟虑后，还是信守承诺支付了这笔奖金。
即使这个超级订单也没有挽救危局，这个季度仍然是近两年以来最失败的一个季度。
新任的总经理第一个季度没有达到任务，按照戴尔不成文的潜规则，如果第二个季度不完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了勇气与力量。
他的前任也曾经面临同样的局面，前任的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的手机话费报销标准压缩一半。他顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主重新修订了公司修改了奖励方案以刺激销售团队的积极性，开出了新的奖励计划：大抽奖。
他承诺当季度可以完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车，十几辆帕萨特和赛欧轿车和一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券，季度结束时，每个员工就可以凭借手中的奖单抽奖。同时，他也为奖金设定了上限，杜绝了再出现超额奖金。
他公布了这个奖励计划，所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始了疯狂的销售。
事实证明了总经理的智慧和勇气，他反败为胜。在第二个季度里，他大大地超出了任务。全国的两百多名销售人员齐聚公司总部，根据表现，得到应得的奖券，这些奖券被放在奖箱内，宝马、帕萨特、赛欧和劳力士表一件件地被抽中，当场领走。
他不仅仅应得了这个季度的业绩，也应得了员工的信赖，亚太区和全球也为他的魄力所折服。在他的带领下，戴尔在中国已经取得了满意的成绩。
业绩指标（KPI）的计算
案例中的销售人员拿下一个超级订单，大大超出了目标，她的销售额完成率达到百分之一千以上。但是这样计算是否公平呢？就按照这个数字计算她的奖金吗？她真的是靠自己的努力达成这样的成绩吗？这个订单动用了公司非常多的资源，很多工程师，销售主管的帮忙，甚至亚太区的总裁也去帮助她拜访客户。而且她能够做这么好，也是由于她的幸运，毕竟不是每个销售人员都可以遇到这样的订单。如果仅用目标完成率来衡量员工，其它人的贡献、外界因素的影响被忽略了，个人的业绩被夸大了。同样，目标完成率低的员工也存在客户和外界的原因，仅仅用目标完成率衡量他的业绩似乎也不大公平。
业绩指标通常被称作KPI（Key Performance Indicators），KPI得分表明了这个员工的表现。
在正常的情况下，员工的表现的分别如上图中实线。图中的横轴表示员工的完成任务的情况，表现一般的员工占据大多数，特别优秀或者特别不好的员工占少数。像案例中的那个一举拿下超级订单的情况就非常少见。考虑到上述的外界因素，我们希望这个分布应该像图中的虚线一样，特别优秀的员工和特别不佳的员工的比例再少一些。在实际的绩效考核中，怎样达到这样的目的呢？
在绩效考核时，计算员工的KPI的得分不应该完全采用目标完成比例，而应使用下面的公式：
Y=3X/(2X+1)
Y：KPI得分系数
X：指标完成率
使用这样的计算公式，员工KPI得分的就如下图所示。那位销售额完成率达到业绩1000%的销售人员的KPI的得分只142.86%。反之，对于一位指标完成率只有50%的员工，他的KPI得分是75%。这样的计算公式也使得公司难以产生超级英雄，更强调了集体的力量。
为了防止放弃某些指标而达到其它指标的情形发生，还需要对KPI得分做额外的限制。例如一位销售人员为了达到销售额，并降低销售费用，牺牲利润指标，拼命压低价格获取订单，经过计算，他的KPI 得分也许还可以接受。在绩效考核的之前，就应该避免这样的情况发生。通常的解决方法是，任何一项指标的完成率低于60%的时候，总得分打五折；任何两项指标的完成率低于60%，总得分打三折；任何指标的完成率低于60%,总得分为零。
据此计算KPI的得分，解决了绩效考核的平衡的问题，同时又带来了另外一个问题：如果使用KPI得分计算奖金，表现优异的销售人员的奖金受到了损失，表现一般的销售人员的奖金好像被拉高了。对于销售奖金，需要另外的计算方法。
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