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“转型”是为了“活得更好” 英国电信(BT)的高级执行副总裁Reynolds认为：“转型不是一种选择，注定是一种战略。 那些坐着不动、等待机遇的运营商注定将降级为普通日用品销售商……传统运营商唯一的生存之道是进取和革新。” 可见，在BT眼中，转型是“活下去”和“活得更好”的希望。为把希望变成现实，BT在2004年初公布了21CN(21st Century Network)白皮书，开始了全球电信业内最早的全面转型战略，其将要改变现有的经营理念、网络结构、业务组合以及管理结构，力争在10年时间成为一家综合信息通信服务提供商。 BT实施转型战略一年多来，已取得显著成效。在2004/2005财年报告中，BT特别指出：转型为公司带来了增长。在该财年，BT的传统话音等服务的收入下降了5%;而包括ICT、宽带以及移动性服务在内的“新一波”销售收入，增长了32%达到45亿英镑，有效地弥补了传统服务收入下滑造成的损失，为整体收入2%的增长作出了重要的贡献。 三大因素被迫“转型” BT进行转型主要是为了冲破当前所面临的市场困境，惨烈的市场竞争迫使它不得不进行转型。 BT的业务范围主要集中在英国，2004/2005财年其91%的收入都来自英国本土；而作为老牌传统运营商，2004/2005财年BT传统固话业务收入的比重为75.4%左右。由于市场日益开放、移动通信及新技术不断发展，BT目前无论是在区域还是在业务方面都经受着严峻的挑战。 首先，虽然BT在固定通信市场仍保持较明显的竞争优势，但市场的开放使得BT要同大大小小几百家运营商展开竞争，这致使其在该市场中的份额不断下降。到2004年底，BT在住宅固定至固定电话市场上的份额为42%(按通话分钟计算)，同比2003年下降了6个百分点。在对应的商业市场上，同期也降低了1个百分点。 其次，移动电话的分流对BT的影响与日俱增。2000年，英国移动电话用户就超过了固话用户，而由于2G移动业务普及率的持续增长以及3G业务已在英国投入运行，近几年移动电话仍保持着高于固话的发展速度，话务量继续向移动电话转移。 同时，BT也面临着VoIP、VPN等新技术、新业务带来的冲击。因此，综合而言，异质替代和同质竞争的不断加剧，使得BT的市场份额和业务收入面临着巨大的威胁，为改善运营和财务表现，BT必须进行转型。 “转型”重点体现在四方面 BT的转型主要体现在经营理念、业务、网络、组织结构上。在理念方面，BT认为“每一项业务都始于顾客也终于顾客。对于改善顾客体验，我们要做的还有许多许多”。因此，BT提出要对技术进行整合，杜绝在管理系统和服务上各自为政的局面，为顾客提供完整的体验。BT强调：“一直以来，顾客都希望随时获得无拘无束的通信方式———即简便、全能、无缝的通信体验。其中关键是顾客所体验的服务，而非传递这些服务的技术。如果能做到这些，我们的行业就能重新获得增长。” 正是基于对顾客需求的重新理解，BT的业务重点逐渐由传统固定电话转向ICT、宽带及移动性服务等新服务。ICT能为客户提供全能通信体验，宽带可提供便捷通信体验，而移动性服务可提供无缝及自由的通信体验。这三大业务是BT转型的关键所在，它们发展的好坏直接影响转型的成功。 为支撑业务转型，BT又进行了网络转型。BT认为：“我们应该把不同时期为满足不同需求所建立的既有网络打造成更简单但更具威力的单一网络，成为新一代全方位的通信服务组合的平台，同时继续支持更多的传统服务项目。”鉴于此，BT将建立起一个基于智能系统的IP和MPLS先进宽带网络，其将包含由先进光网络连接的高负载路由器。BT把这个正在建设的网络称为“21st Century Network(21CN)”，希望它能在未来数年中满足顾客的需要，改善服务体验、灵活性和价值，加快新产品和服务的上市速度，并大幅度地降低成本。 而为保障转型成功，BT还对组织结构进行了调整，实现了从业务导向到客户导向转变，进一步贴近了客户需求，提升了市场反应速度。 五大措施保障“转型”战略 BT的转型计划很明确，那就是：通过和客户建立长期的合作伙伴关系来更好地理解和满足客户需求；通过提高服务质量、创造性的营销、价格革新、降低成本等一系列举措来最大限度地挖掘传统业务潜力，为新业务的发展提供用户基础和资金支持；通过引导客户使用新的产品和服务(如ICT、宽带、移动等)来促进业务转移和收入增加；通过实施21CN战略来建设下一代网络，支撑业务的发展；通过组织结构调整来保证战略成功实施。 1.建立长期客户关系，保证转型方向正确 BT把提升客户满意度作为建立长期客户关系的重点举措。而为提高服务质量、提升客户满意度，BT已采取了一系列措施，如聘请专业公司分析客户意见；建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息；提供端到端客户跟踪系统，在线处理客户询问和维护；发起“my customer”活动，号召公司所有员工以团队的方式为客户服务。 BT的这一系列措施取得了显著的效果。2004/2005财年的最新调查结果显示，在过去的三个财年里，客户不满意度年均复合降低率为23%。而BT还计划进一步提高客户满意度，以使截至2004/2005财年底的近三个财年的该比率达到25%。 2.挖掘传统业务，为转型提供用户基础和资金支持 在2004年，BT对传统业务进行了新的包装，以低资费作为主要手段来吸引和留住用户，分别推出了针对个人用户的BT Together电话套餐和针对企业用户的BT Business Plan电话套餐。到2005年第二季度，BT Together的用户数达到了1726.8万，同比2004增长92%；BT Business Plan也拥有了48.9万用户，同比2004年增长66%。 新资费计划的推出一度降低了BT传统业务用户的流失率，但到2005年第二季度，流失率又出现了增长的势头。鉴于此，BT自2005年7月中旬开始为其电话用户免费提供来电显示业务。在不到20天的时间内，该业务已经拥有了35万用户，预计其将可在一定程度上压制流失率的反弹。 总体而言，通过降低资费和提供增值服务等措施，BT成功地使其传统业务的用户数和收入稳定维持在一个很低的下降水平上，两者的年下降幅度分别仅约2.5%和5%。这就为BT发展新业务提供了庞大的用户基础以及雄厚的资金支持，有利于新业务取得成功。 3.拓展新业务，推动业务转型和收入增长 在BT眼中，新业务就是ICT、宽带和移动性服务。通过最近几年的开拓，这些业务已取得快速发展，成为BT收入增长的希望。针对这些业务的开拓策略。 对于新型ICT服务，BT将其视为大有可为的新市场。BT预计，相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比它们大3-4倍。为快速提高自己在该市场的地位，BT进行了一系列收购和兼并。 至于宽带，BT从2002年开始把宽带业务作为发展的重心。通过综合运用降低价格、扩大覆盖、提高速度和增加内容等措施，BT的宽带用户快速增长。在2005年4月初，其宽带用户已突破500万，比预计时间提前一年。BT还认识到，随着速率的不断提高，用户在未来最看重的将是内容而非速率。鉴于此，BT通过加强与产业链各环节之间的合作，积极为用户准备丰富的内容。例如收购欧洲音乐网站dotmusic.com、与雅虎达成内容合作协议。 对于移动性服务，BT主要从MVNO、FMC和Wi-Fi这三大方面来推动其发展，而FMC是其下一步发展的重点。在2004/2005财年，BT的移动性业务产生了2.05亿英镑的收入，同比2004年增长107%。预计随着FMC的推出，BT将可进一步发挥其在固网方面的优势，继续推动移动性业务收入的增长。 4.建设21世纪网络，支撑业务转型 为了支撑业务的转型，BT计划建构以客户需求为导向的下一代网络21CN，并在2004年年底确定了网络升级的时间表，为了打造21CN，BT在未来5年内将要投资100亿英镑。不过，由于21CN的建设弃用了多余的设备和装置，到2008年BT每年将可节约10亿英镑的运营支出。 5.调整组织结构，支撑公司转型 组织转型是业务转型和网络转型的保障。在战略转型的过程中，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了按客户需求而变化的端到端组织机构。 而为加强对内容的控制，BT在2004年年底还专门设立了一个宽带娱乐和教育部门(BT Entertainment)，主要业务为开发、授权和出售宽带内容，其中包括定制音乐、游戏、电视及电影等。  作者：信息产业部电信研究院通信信息所 摘自：泰尔网 |
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