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长虹用金融打通了流通 号准长虹经营方式的缺陷 1997年12月底，TCL找到了我。我告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。 像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。就是因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。 也许，大家看到科思写过的一本书，他讲得比较清楚：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。 如果长虹能用这种观点看问题，那早些时候就应该得出结论了。 松下幸之助讲过一句话也非常到位：大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效保护，它的产能威力就发挥不出来。 TCL以速度冲击长虹的规模 我们把生产过程看作价值创造过程，把流通过程看做价值实现过程，把消费过程看作价值消费过程，那么，这三者之间是有内在统一性的。 这个过程是加工对象通过生产过程进入流通过程。什么叫通过？就是产品通过从甲到乙这段距离需要的时间，我们称之为速度。所谓速度经济就是这么提出来的。 早些时候，我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益这样的概念。 但是，经过核实，随着规模的扩大，边际效益在下降，甚至会跌破零变成负值，因此出现了规模不经济的现象。最著名的解释是，随着规模的扩大，内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有。所以规模就不经济了。 实际上，无论是规模经济也好还是不经济也好，其本质是加工对象通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。 如果我们看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。 所以我告诉TCL在终端建立店中店，这样，你响应市场的速度快了。 TCL从1998年初接受了我们的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。 TCL模仿卡西欧力挽狂澜 掌握了流通，销售不一定就能成功。我对TCL讲，现在是千载难逢的机会，我们要以卡西欧的经营方式与长虹竞争。 当年卡西欧刚进入市场时，发现在电子计算器市场，第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏普为代表。这等于说刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。但他们仔细研究一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样，他以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后，夏普占市场份额30%。 卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的，它怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止，你去看卡西欧公司，它基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。 所以，你要把你的资源配置到你的竞争模式上，来主导这个行业的规模。 5～6年时间，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。 熊彼特讲过：企业家精神就在于不顾手中资源，去捕捉机会。 他只讲了一半，什么是机会，他没有讲出来。卡西欧给了我们一个回答，所谓机会，就是由主导行业中强手的经营方式所决定的。这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则，而这种规则你遵守与不遵守，就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。 诺基亚、摩托罗拉、爱立信三家企业曾到新加坡开会，讨论对中国手机的对策。他们认为千万不能犯日本企业的错误，不要给中国企业更多的机会。最后三家达成共识，变产量、变款式、变价格。所以，他们的手机变得速度很快。以诺基亚为例，他第一款进入市场了，第二款又跟进。第二款跟进时，他主要促销第二款。第一款就提高产量，拉低售价，使销售量升起来。然后，第二款价格开始回落，把第一款放掉，拉升第二款的产量，再降价，使销售量直线上升。一波一波走，变得很快，最后把对手拖进困境。 同样，家电业已经是时尚业了，是家居的组成部分。TCL也要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。 TCL听明白了，但他们不知道这个变要花多少代价。我对他们说，一年至少要变60款以上，最好达到100款。如果你不变，经销商也不愿推销，人的本质是喜新厌旧的。但TCL提出疑问：变款式需要模具，一套模具就得300万人民币，万一这款卖不动呢？何况有这么多工艺师变款式吗？ 很多人的观念不解放，打不开思路。其实变款式很简单，那些小女孩都能做到，今天早晨出去，头发上别两支小发卡，明天出去，只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗？怎么变呢？那就去模仿，日本人不就善于模仿吗？如果你不模仿日本人，上帝都不会饶恕你。如果自己搞设计，我们的工业设计历史太短，设计水平还达不到一定的审美层次，而且，很多人都崇洋媚外。 现在TCL就是以这种方式，每年能做到变换70款，速度很快。 我曾和很多老板讲过，你要进入一个行业，如果你看不透这个行业的经营方式，你就不要进去。很多老板问我：什么样的行业赚钱？我认为什么样的行业都有人赚钱，赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他 |
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