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■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。 ■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx） ■ 合作：15210600999（微信同号）  在诸多企业的部门结构中，销售部门或营销中心并没有成为真正的“龙头”；“市场导向”依然是一句空话。很重要的原因是原有的销售部门，不能建立“区域化的分销管理职能”，并在此基础上健全“专业化的市场策划职能”。依靠分销管理和市场策划的实际能力，提高自身在“研产销”部门结构中的地位；并使销售部门转变为真正意义上的“营销中心”，使企业转变为一个“营销组织”。 一、建立“分销管理职能” 在普通人的观念中，“销售”就是“交易”，就是把产品卖出去，变成货币或销售收入。殊不知，在大量生产的条件下，销售的真正含义是“分销”，是“分销价值链的管理”。诸多本土企业缺乏“分销管理职能”，不懂得依靠“分销管理职能”的支撑，对“分销价值链”进行管理，维持规模化的分销网络体系及其分销效率，维持分销价值链的利益基础。 1、提高大量分销的效率 首先，我们观察到的是长虹分销模式的失败。其中根本的原因，是缺乏“分销管理职能”的支撑，无法维持长虹和经销渠道的长期利益关系和信誉关系。只是仰仗老板个人的胆略和才干，以短期合同的方式，构建长虹、郑百文和银行的三角利益关系，推动着产品大规模进入流通，1997年彩电产销量达到660万台。随着长虹的崛起和郑百文的做大，双方的利益基础发生动摇，以及信誉关系动摇。给TCL这样的企业留下机会，降低重心、深度分销、直控终端；把分散且弱小的经销商整合起来，构建起所谓的深度分销模式，缩短了流通过程，提高了分销速度或分销效率；并有效地阻截了长虹产品进入消费领域。 其次，我们能够观察到的是TCL分销模式的衰退。其中根本的原因，依然是缺乏“分销管理职能”的支持，无法维持大规模分销的效率，进而维持TCL和分销价值链的长期利益基础。TCL与长虹的“一锤子买卖”理念不同，非常关注经销商的利益，关注持续交易的基础；所谓“成就他人、成就自己”。在TCL的分销模式中，按照“一县一户”的原则，严格划分销售区域，坚决打击和防止“乱价串货”，有效地保护经销商的利益。从而，有效地调动和整合各个经销商的资金资源、地缘关系和交易能力，形成强大的分销张力。反过来，为TCL扩大生产规模，降低生产成本，以及更新产品，提供了良好的条件，使TCL得以迅速崛起，成为“彩电大王”。 TCL创立的深度分销模式，准确的概念是“垂直分销网络体系”；非常流行，是中国商业资本或流通企业不够强大的产物。造就了一大批优秀企业，并导致诸多行业内群雄割据的局面，有彩电大王、冰箱大王、空调大王、微波炉大王、小家电大王。就是没有一统天下的综合家电帝国。这也足以证明，垂直分销体系的局限性。 垂直分销体系并不是一种理想的“流通业态”；在品种、品牌和销售季节上，相对于现代流通企业显得单调、缺乏调节综合毛利的手段。受这种局限性的影响，垂直分销体系从一开始，就过分依赖外延扩张的方式，依靠“规模经济”与“产品更新”维持厂商共同利益的基础；难以从容建立“分销管理职能”，难以依靠管理手段、提高大规模分销的效率；这是垂直分销体系与生俱来的缺陷。随着分销规模的进一步扩张，以及新型商业流通企业的崛起和商业物流体系的发展，垂直分销模式很容易陷入“失效乃至失败的逻辑”。 钱德勒在《看得见的手》中指出，美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造、肉类加工等行业的历史表明，只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来、对产销全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。毫无疑问，钱德勒强调的是“管理协调”或依靠管理职能进行协调。依靠看得见的手，来取代市场交易，提高大规模产销联动效率；依靠“速度”或产品通过流通过程的能力，而不是“规模”或外延扩张来维持分销效率，以及分销价值链的利益基础。 2、垂直分销的失效逻辑 即使没有流通领域的变数，垂直分销体系缺乏“分销管理职能”也是难以持久的。随着促销降价的力度加大，企业“边际利润率”逐渐趋向于零乃至负值。随着产品系列的延伸以及产品更新速度加快，组织结构和业务流程会变得更加复杂，协调变得更加困难，集中表现为各环节存货压力的增加。使规模经济上的好处化为乌有，所谓“规模不经济”。存货就会成为“成本主要驱动因素”，驱动着分销效率不断下降。 伴随着大规模分销效率的下降，分销价值链的整体利益水平难以维持，各环节利益的平衡也难以维持。在这种状态下，企业的产品更新和降价促销，往往成为销售部门调节与不同经销商利益纠纷的手段，甚至是调节“销售人员”和“经销商”利益关系的手段；而不是影响市场、争夺市场或渗透市场的手段，与市场营销或顾客导向无缘。客观现实就是这样，在垂直分销体系内，以新货弥补存货或降价损失；销售人员忙于下单、压货、催款，是普遍现象。销售人员眼睛不再盯着市场，而是盯着企业内部的新货资源和新的降价政策出台，平衡经销商的利益关系，谋取个人私利或吃费用、吃价差，是普遍现象。可以说，离开了“分销管理职能”的建设，垂直分销体系本身的演变，就会成为明星企业迅速衰败的原因。 令人感到遗憾的是，那些感知到“垂直分销体系”弊端的企业老板，甚至一些著名的外国咨询公司，并不清楚要围绕着“提高分销效率”，逐渐建立和强化“分销管理职能”，摆脱上述困境或“失效的逻辑”。不清楚要从提高分销效率入手，逐渐减少各环节存货压力，提高产品通过分销环节的速度；以此赢得时间和空间，促进或引导销售人员向管理人员或客户顾问转变，逐渐发育销售部门的“分销管理职能”。结果垂直分销体系的变革，成为企业的一场灾难，或引发内讧，或回到原点；迫使诸多明星企业及其老板放弃变革，放弃深化战略经营领域（SBU）的结构，背离原有的目标客户群或市场基础，过早地走向不相关多元化乃至国际化的悲壮道路。 相对而言，娃哈哈老板是一个务实而富有智慧的人，不辞辛苦，长期坚持市场第一线，深化与市场的联系，寻找产品创新的灵感；同时，深化与客户的联系，直接和上千个经销商结盟。有效地确立老板的个性权威，维持着“联销体”的共同目标和利益基础，维持着分销规模的优势、控制市场的能力和更新产品的能力；同时，减免了“联销体”内部的寻租现象或灰色分配。然而，联销体的未来乃至于娃哈哈的发展，依然取决于“分销管理职能”的发育，以组织的“理性权威”来代替老板的“个性权威”，打破分销价值链和娃哈哈相互捆绑的格局，提高企业及联销体的开放度，提高适应流通体系变化的能力。 3、分销管理职能的建立 宝洁的经验是，围绕着“三销”，即“分销、助销和促销”，建立“分销管理职能”；有效地把不同利益主体组织起来，提高分销效率、创造利润空间，形成良性循环。宝洁把“分销管理职能”称作为“分销一体化系统（Integrated Distribution System：IDS）”，把销售部门称作为“客户生意发展部”；意思是依靠分销管理职能IDS，帮助经销商发展生意，维护和创造分销利润。 所谓“提高分销效率”，就是使“经销商和门店”这两个环节的存货尽可能少，出货尽可能快，存货转变为出货的费用尽可能低。以此提高这两个环节的利润额、资金利润率和现金流量。提高经销商出货速度的决定性因素，就是“分销”，就是“铺市率”又称“加权平均分销率”。提高门店出货速度的决定性因素，就是“助销和促销”。助销是指货架位置和陈列面积；促销是指现场的宣传、陈列、导购和促销活动。 宝洁构建IDS的思路是，打通经销商和门店两个环节，使产品迅速流通起来，就能维持分销利润空间，获取分销效率提高上的利益，以及减免与经销商的利益纠纷。宝洁相信，只要分销利润率高于商业平均资本报酬率，就能维持经销商和零售商的合作关系，就能提高分销体系整体的协调性和一致性。尤为重要的是，根据每天的实时分销数据或分销体系的实际分销能力，有计划地控制促销资源的投放力度，以及扩大或缩小分销规模；依据市场需求的数据或争夺市场的客观要求，有计划地进行市场推广，有节奏地推出新产品。 宝洁IDS管理的重点，就是按商业资本报酬率，以及每一个分销商的资本和资源的投入，倒算应有的“铺市率”或分销量和分销速度，以及可能获取的分销利润或商业利差。并进一步细化到每一个零售门店或“店中店”应有的销量和速度，以及助销和促销投入。形成目标、任务和责任，并以合同的方式确定下来。另一个管理重点，就是按成本和费用预算，确定自身“分销管理职能”上的用人数量和结构，以及覆盖或负责的经销商及门店数量；直至明确每个人的工作任务、责任边界、可支配资源和手段，以及可能的利益空间。这一切都以管理制度的方式明确下来。 宝洁IDS的运作方式，就是通过“管理闭环”，约束和激励各级销售人员，帮助经销商实现预期的目标任务和利益诉求，维持分销价值链的正常运行。所谓“管理闭环”，就是以“区域IDS”为单位，构建PDCA管理循环。运作经理从事计划和策划工作，包括确定经销商的目标任务，以及内部组织管理制度。销售主管从事计划落实和组织协调、监督检查工作，确保网络的预期覆盖、“三销”任务完成和绩效目标实现。销售组长和销售代表指导、帮助、约束和激励经销商及门店，有效地完成“三销”任务，实现销售绩效目标。 4、分销管理职能的独立 诸多本土生产企业，不清楚把“分销管理职能”独立出来，明确责任边界和利益边界，形成对接外部分销价值链的组织管理能力，或强化渠道的张力，或缩短渠道的长度，或简化渠道的职能，或选择更加有效的渠道。导致分销价值链过分依赖外延扩张和产品更新乃至做秀；不能围绕着“分销效率”做足文章，持续提高“分销能力”。 在宝洁模式中，客户生意发展部（Custom Business Development：CBD）相对独立，职责清晰，方向明确；下设三个分销管理职能模块，分别负责大型连锁渠道（Global Team：GT），如沃尔马、家乐福；核心生意渠道（Core Business Channel：CBC），指传统经销商；现代零售渠道（Modern Retail Channel：MRC）指本土全国连锁超市。可口可乐也一样，把中国日用消费品市场的分销渠道，当作可以充分利用的“社会公共资源”。可口可乐相信，只要不断强化自身的分销管理职能，最终能够实现对9大主渠道、29个次渠道和57个子渠道的完全覆盖。让10多亿中国人，一人喝一瓶可口可乐。 分销管理职能的独立运作，易于明确目标任务及利益边界和责任边界，易于强化考核评价或激励和约束的力度；有利于分销职能的发挥和分销效率的提高，有利于全局的稳定，以及简化营销体系内部管理的复杂性。对分销管理职能的主管来说，目标单一、任务明确、权责利对等，容易执行到位；并且可以摆脱“跨职能”的羁绊或来自于“他职能”的干扰，专心致志、独当一面，经营好分销管理职能。 海尔的现实问题是，产品事业本部和商流推进本部，在区域分销平台（区域工贸公司）上形成矩阵结构（俗称“航空港模式”），弱化了“区域分销管理职能”。具体而言，产品事业本部派出“产品经理”，一竿子插到底，直接领导“销区的产品代表”和“商场直销员”；围绕着产品定位、现场促销和产品周转，帮助零售终端加快销售速度。“产品经理”依靠本部“型号经理”的支持，并在区域工贸公司“客户经理”协助下，主导着某个型号产品的销售及销售管理。也就是说，海尔有N多个产品经理，N多个销售管理职能单元。 这样做强化了“产品经理”承担产品销售责任的意愿和能力，有利于“产品知识”和“市场知识”的结合，有利于产品事业本部提高当期销售量或销售收入。同时带来了负面影响，这就是模糊了“产品经理”和“客户经理”之间的责任边界，弱化了区域工贸公司的分销责任和分销管理职能；尤其是弱化了区域工贸公司整合“分销管理人员和市场信息”的职能，不利于提高用人效率以及分销效率。 未完，待续...... |
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