|
误区一、二批渠道密度过大 深度分销是大多快速消费品企业普遍采取的渠道模式，在这种模式下，典型的特点就是渠道维护人员多，厂家不遗余力的开发终端和二批商，认为二批开发越多，则通路越宽，对渠道的控制力就越强，即便有些二批没有责任心，也会东边不亮西边亮，确保终端能够被覆盖。 然而越是这样，对于通路流转越是不利。 二批数量太多，对单个二批商而言，不仅销量被稀释，绝对利润也寥寥无几，品牌对二批商难以形成吸引力； 而且，二批密度较大，各自的终端网络固然会纵横交错，终端客户的隶属关系不明确，二批商经常会为争抢下游客户而引发横向的渠道冲突； 再者，没有固定的终端网络，二批在渠道价值链上的权责与分工就不能明确，二批商也就难有责任心，也不会下力气去开发和维护终端； 渠道密度过大也会隐藏很多潜在危机，比如一旦终端需求和市场需求成长速度减缓，或停止成长，二批会因为担心产品滞销而杀价甩卖，继而导致利润进一步减少，二批更加失去信心和兴趣，会再度倾销，直至陷入如此恶性循环。 此时，厂家要做的除了要适当控制好二批渠道的密度，让二批能达到一定的销量和利润以外，帮助二批建设终端网络和理清渠道关系同样不可或缺，在其方法上也可以是多种多样的，比如，许多二批的经营比较散漫，大多没有谁会为自己印刷名片，如果业务员能主动跟二批印好名片，发给其管辖区的终端客户，一来，是给这些终端客户和二批“牵线搭桥”，以形成流畅和清晰的渠道关系网络，厂家作为协调者的身份给二批做好分工，各自专心经营自己的网络；再者，厂家的细心和对他本人的尊重，抑或是重视，足以让他们感动。而厂家此时所控制的是整个渠道的运作的流畅性，并不仅是孤立地掌控某一个环节。 误区二、终端直营截断了二批的后路 在深度分销模式中，首先要做的就是增加人手精耕终端（主要指传统终端），从终端那里拿了订单后，企业常常考虑到自己投入了大量人力物力，自然就不想让中间商来分一杯羹，就要求终端业务员直接从厂家或代理商给终端配送。 终端直营，等于说企业自己经营了一部分终端市场，虽然终端的铺市率以及市场占有率有所提高，但是也“抢了”二批的生意，直接的后果是：二批销量减少，二批的积极性受到打击，同时这些二批定会加大对竞品的接货量，直接导致二批渠道堵塞，其间接效果是加速了渠道推力的消褪，此时，如果市场操作不当，品牌拉力不能有效增强，不言而喻，整个渠道体系的流转会因为动力不足而瘫痪。 从整个渠道的协调性出发，直营终端就不应该是直接为了提升销量，而宗旨是通过拓宽终端的通路，提升二批的动销速度，增强二批的通路信心。比如，铺市订单交给终端上游二批客户，一来可以加强二批与其下游终端客户的渠道关系；再者，二批会觉得厂家是在帮助他们做生意，其向心力也会增加。 误区三、销量导向的恶性促销 在渠道二批管理中，促销是最常用的手段，同样在二批通路促销上，也很容易陷入误区，比如拿促销做销量，寅吃卯粮，结果为了做销量，陷入做促销，压货，再促销，再压货的恶性循环，在许多企业或区域，促销几乎成了一种长期固定的销售形式，促销成了降价，这种变相的降价直接导致渠道真实价格倒挂，与终端直营一样，其实也是在违反渠道的游戏规则。 其中的原因跟促销的市场背景有很大的关系： 厂家促销让利对于二批而言，在市场快速或加速成长的时候，产品周转率较高，二批不愁销售，也不担心资金压力，还会实实在在赚一把，促销还能达到激励二批的目的。 但是在市场低縻的季节或时期，促销常常是二批杀价的催化剂，二批所特有的经营模式决定了他们对价差的敏感性，“以怎样的低价格卖出，可以获得怎样更高周转率，从而获得效益最大化，这是第一位的，至于这样做对品牌有什么伤害却并不太关心”，这是二批所特有的思维模式，因此在促销压货后，一旦市场不太乐观，二批如果担心滞销而套住资金，很容易想到通过杀价来套现，结果不言而喻，二批让厂家陷入“促销等于自杀”的困顿之中。 尤其在这种情景下，要激励二批，就需要转换思路，跳出用通路促销做即时销量的怪圈，而从销量导向转移到市场培养为导向，比如，厂家不做通路促销，将资源转移为帮助二批商做市场基础性工作，虽然二批进货很少，但拿出做促销的这笔费用帮助他们做终端维护和分销，更容易提升二批渠道的周转速度，改善二批的经营效益；而且厂家不会向其他公司那样让二批压资金做销量，甚至是做甩手生意，让二批的经营风险降到最低，如果能晓之以理，让二批明白这个道理，显然更容易获得二批的信任。 对于激励二批，当区的业务人员绩效考核指标也有很大关系，它时刻在间接影响着渠道的生态健康，在市场成长速度较慢，而二批数量较多的时候，此时如果过于追求销量数字，则常用的手法是刺激二批大量压货，那么有限的市场需求很容易导致二批竞相杀价冲货。对于区域主管而言，根据市场情况正确制定渠道营销政策，使渠道流转形成渠全面平衡，同样也是不可忽视的一环。 误区四、专注专营不给二批“谋权”的机会 让二批能专心为自己的品牌服务，既可以打压对手，又是提升销售的捷径，这是大多企业梦寐以求的局势，于是有些企业不惜巨资通过买断等形式将二批做成封闭通路，以达到二批专营专注的效果，“聪明的”二批常常会借机挑拨各竞争厂家鹤蚌相争，自己坐收更高的“买断费”，厂家和二批的关系也因此更加商业化而缺乏人情味。 纵然一个品牌有很丰富的产品线，在一个地区的销售成长也是有限的，二批要发展，只有横向代理更多的品牌，这是必然的，厂家不应该堵住二批让他专注为自己做市场。此举不但不能刺激二批的积极性，相反让二批在某种意义上更加抗拒厂家。 大多二批的发展轨迹是以“二批”身份切入行业，做到一定实力后，会逐步代理品牌，从而“谋权”升级为经销商，厂家如果能抓住二批这个心理因势利导，引导二批去发展规模，让二批能够获得更快的成长，才让二批真正获得开拓市场的激情和动力，只要二批有动力了，厂家需要做的就是如何引导二批为自己的品牌创造更多的价值。 而此时二批要发展，最迫切的是改善经营能力和提高市场管理能力，这需要有人诚心诚意帮助他们成熟起来，如果营销员能发挥自己的专业优势，充当二批的市场管理顾问角色，势必能对二批的决策产生决定性的影响，双方合作更容易达成默契。 厂家如果还能尽量提供各种帮助，甚至在必要的时候，提拔二批为经销商，帮助二批实现自己的“梦想”。相信此时的二批，必定会把你的品牌作为一个主打品牌去培养，因为此时双方真正是“情投意合”的。如此种种，是让自己的品牌为二批的成长创造更多的附加价值，毕竟，只有双赢的合作才是可以长期存在的，如果能创造“帮二批等于帮自己，同时也要让二批帮自己就等于是在帮厂家”这样一个经营平台，两者相辅相成，甚至唇齿相依，二批的积极性与责任心定会大大加强。 -END- 回复以下的关键词分类查询阅读相关文章： 销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。 PS： 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 |
|
|
