能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中,如:员工招聘、员工发展、工作调配,绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识,公司背景知识,所在行业的知识,管理的基本知识等等,是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法,将这些步骤和方法总结出来,就是技能。素质是几乎不能改变的,至少企业没有重要的责任,素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述,通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度,它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别,为了更好地甄选员工并培养他们,我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用,我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。 通用能力素质是基本的,针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。
素质模型 一、 什么是素质——素质与素质层级 微软公司素质要求: 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 那么,如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢?一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果:被分析的职位应该哪几种素质要求,同一职位对不同素质之间的重要程度,不同职位对同一种素质要求的重要程度。 通过素质模型的建立,就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征,从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 三、 素质评估要点设计 建立了各类职位的素质模型后,我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求,设计 胜任素质(Competency)综述 “ 能力模型 ” 对企业发展至关重要。一份对北美 1000 家公司的调查显示:未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为 10 %;将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为 14 %;使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为 30 %。一般来讲,世界 500 强公司的股东回报每增加 1 %,将使其市场价值增加 6150 万美元。 那么,如何建立和实施一个有效的能力模型呢? 探索 · 发现阶段 在这个阶段,首先要明确目标,也就是要理解 什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题 ,明确企业期望的最终结果是什么;同时,要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的 组织架构 ,搞清公司的 文化和价值观 ;还有一点很重要,就是确认对 业务战略的理解及其对人员管理的影响 ,基于此建立 沟通和培训 策略。发现阶段要处理的关键问题是 确定适合于本公司的能力模型 ,认清公司的发展战略和目标,把关注点要放在 核心能力 上,而不是每一个可能的行为。 设计 · 建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述,起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用,最后进行完整的心理测试,完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意,对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施,必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上:核心能力的具体表现是什么? 交付 · 递交阶段 能力模型建立好了,要与其他人力资源管理工作链接,向经理层、员工层推广,并及时取得反馈,做必要的改进。在递交阶段,对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑,和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。 ◆ 国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到,能力模型研究, 有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件,便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导 ,对处于 转轨 时期的我国企业、事业单位及政府机构 人力资源管理理念 、制度建设及其实践,都具有较大意义。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路,针对高级管理人员,在广泛问卷调查、访谈的基础上,通过分析,提炼出几大胜任能力,并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型,演绎出具体的素质、能力要求,并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他建议,结合当前中国实际,在 任务分析和工作分析 的基础上,应结合二者的做法。 美国礼来亚洲公司北京办事处人力资源部经理樊昕谈到,公司总部有设计好的能力模型,在中国不同分公司已引进几年,实施过程中也遇到了一些问题,需要在本地化上下功夫。 是不是所有的国内企业都适用能力模型这一管理模式呢?林杰文分析说,虽然没有统一的标准, 但在通常情况下,技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式,而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这一管理模式的采用,要因 “ 企 ” 而异! 胜任特征模型
近几十年来,如何建立更加有效的人力资源管理系统,寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式,一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。 20 世纪中后期,哈佛大学的戴维 · 麦克米兰( David·McClelland )教授的研究成果,使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具,即对人员进行全面系统的研究,从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求,构建起某种岗位的胜任特征模型( competency model ),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明,也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据,从而为实现人力资源的合理配置,提供了科学的前提。 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 一、胜任特征的基本内容 包括以下几个层面:知识 —— 某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);技能 —— 掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);社会角色 —— 个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导);自我认知 —— 对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);特质 —— 某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);动机 —— 决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。 员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力。 A. 个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做; B. 岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么; C. 组织环境:指个人在组织管理中可以做什么; 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时,员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异,通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合,从而建立某岗位工作胜任特征模型构架,并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 二、建立胜任特征模型步骤 1 .定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论,得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许,一个简单的方法就是采用 “ 上级提名 ” 。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观,但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2 .选取分析效标样本 根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3 .获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据,但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组,避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历,他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长,一般需要 1 ~ 3 小时,所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 4 .建立胜任特征模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重。 5 .验证胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例,首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析,明确经理的工作内容和工作要求,并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选 45 名经理,对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分:一是被访谈对象的基本资料;二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件;三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中,我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评,用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告,我们归纳整理出了经理胜任特征频次表,并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征,并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的 “ 短木板 ” ,有针对性地对经理们进行培训,同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 |
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