企业管理者切莫赶时髦

企业管理者切莫赶时髦

顾问们赖以谋生的手段是说服企业经理人接受最新的企业管理观念，可眼下这方面并无什么热门新潮的东西供他们兜售，有的只是许许多多装到新瓶子里的旧酒。 企业管理者们已经受到了各式各样的管理指南的狂轰滥炸，其中大部分所谓的指南并未能起到其所鼓吹的作用。许多企业老板对于这些五花八门的指南是照单全收，全然不顾它们是否适合自己企业的模式、自己的财务状况、自己的竞争环境、自己的员工素质以及诸多自己企业所特有的东西。由此他们成了照猫画虎的经理人，总想找到一种可以解决所有问题的灵丹妙药。 当然，有些管理观念永远不会过时，其中一个例子就是戴明博士(W. Edward Deming)提出的“驱除恐惧”理论，这个差不多25年前提出的概念直至今天依然适用。它建议经理人按照他们所拥有的知识行事、承认他们有一无所知的领域以及改变那些根本没有发挥作用的决策。 但是这样的理论也不是万能的。戴明博士被称为六标准差(Six Sigma)的全质量管理理论经过20世纪90年代的重新改造后也只能改善工厂的生产效率，却无法满足公司的另一大需求－－实现更多创新。 企业管理者应该对任何被大肆渲染为下一个伟大想法的东西持更加怀疑的态度。睿智的企业管理者应该了解如何选择最适合他们企业的策略，而不是盲目遵从周末从高尔夫球球友那里道听途说的东西。 斯坦福大学(Stanford University)的商业教授、Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense的作者之一杰弗里•普费弗(Jeffrey Pfeffer)敦促企业管理者坚持己见，并建议他们对是非曲直进行系统全面地分析，而不是被动地跟风。 Corporate Lodging Consultants(简称CLC)的首席执行长、酒店房间购买经理乔治•汉森(GEORGE HANSEN)说，在他以前就职的跨国公司中，他必须不断适应每个月随意变化的管理风格。“我经历了每一种管理风格，”汉森说，他的老板采用某种流行的管理风格，经常“只是因为别的公司这么做。” 他听到很多“改变企业文化”的说法，但是没有一个人明白企业文化的真正含义。他还被告知要“贴近顾客”，不过这种策略最终演化为精简机构和裁员。 “从来都没有人仔细考虑过：‘我们放弃了什么，这样做我们又得到了什么？’”他不满地说。“最终，如果你没有大树可以乘凉，或者已经年迈，你就得离开公司；但是当我们的公司开始发展的时候，却没有足够了解这个企业的人才。” 汉森的前老板雇佣的顾问们进行的雇员调查总是得出相同的结果。调查中，员工们说他们需要更多的沟通交流。作为回应，老板们会说：“我们定期作简报吧”－－可是他们却忽视了员工们希望被倾听这个重要的信息。 汉森自己也承认：“我和别人一样多次成为最新管理理论的受害者。”但是他从中领悟到“没有完美的框架，你必须去发现最适合自己的框架。” 在过去的二年中，汉森为这家设在威奇塔的私人公司CLC工作。他说，在这家公司中他努力使雇员的工作充满趣味及挑战。这样雇员们会觉得他们受到了重视。 去年9月，红十字会(the Red Cross)向汉森求助，希望他能够为Katrina飓风成千上万的受害者寻找新的栖身之地。最初，汉森以没有足够多的资源为由拒绝了这个请求。但后来他召集了125名雇员，在劳工节(Labor Day)那个周末的48个小时内向公司系统内的每家旅馆发传真，请求它们接收这些受害者并按给CLC的折扣来收费，这样受害者就不必马上付费。最后他们一共为250,000人找到了旅馆住宿。 “没有哪一本花言巧语的管理书籍能够帮我们做到这一点，”汉森说。“这是绝妙的一课：当大家知道他们在做一件很重要的事情时，他们就会群策群力，寻找问题的解决方法，而且最后作出的成绩会远远超乎你的想像。” 一位在硅谷科技公司工作的运营经理抱怨说，他的老板雇佣的顾问们只会作出漂亮的图表，根本无法有效地解决生产问题。他说：“他们告诉我的上司公司应该只根据需求生产部件－－星期一生产1,000件，星期四生产5,000件－－这样的生产要求我们的供应商根本无法处理。”其实这位运营经理根本不需要什么复杂的分析，他只希望这些顾问们能花点时间到工厂基层去看看，“去了解一下设备到底是如何运行的。” 斯坦福大学的普费弗希望企业管理人明白这样的道理：企业管理的基本原则和节食的基本道理一样简单明了，而且不会随时间而改变。他说：“不论你采用的是迈阿密饮食法，还是北岸饮食法，为了减肥，你消耗的热量必须比摄入的多。”在商业中，“如果你照顾好员工，他们就会好好工作，好好对待客户，那么你也就成功了。” Carol Hymowitz