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如何有效调控纷争 下级是领导者开展工作的主要依靠力量。但是，由于各种原因，下级之间往往容易产生一些纷争，这种纷争如果得不到有效的调控，很容易使下级的力量相互抵消，影响工作目标的实现。这种情况是谁也不愿意看到的。因此，领导者必须采取各种方式有效地凋控下级之间的纷争。纷争产生原因的复杂性，决定了调控纷争力·式的多样性。领导者首先应该掌握调控纷争的一些基本原则，再通过对这些原则的具体运用达到调控纷争的目的。 下级间产生纷争的主要原因 下级之间的纷争从总体上看对组织的发展是不利的，但从一定意义上讲，适度的纷争并不是一件坏事。一方面，它可以使领导者通过纷争观察到组织各方面、各环节存在的问题，以便更好地改进工作；另一方面，它可以使人们在纷争当中相互启发，激发出人们的某种创新。但是，我们也应该在纷争面前保持清醒，因为纷争一旦演化为工作上的冲突，就会破坏或阻碍组织的正常运行。因此，领导者要有效地调控下级之间的纷争。要成功地调控纷争，必须对其产生的原因作客观的分析。一般来说，下级之间产生纷争的原因有以下两个方面。 (一)主观原因。下级之间的纷争，主要是通过人们认识上的分歧表现出来的。这种认识上的分歧如果得不到有效的控制，最终会演化为一种工作上的冲突。那么，认识上的分歧是怎样产生的呢?一是由人们的既得利益的不平衡和对利益的期望引起的。当人们认为彼此之间的利益存在不合理差异的时候，就会产生追求利益平衡的愿望，而这种愿望往往会转化为人们认识上的分歧。二是‘由个人经历、知识、经验、位置的差别引起的。这些差别会使人们对同一个问题的看法出现天壤之别，而且这些看法站在自己的角度来讲都是有一定道理的。这样，认识上的分歧就不可避免。三是下级在性格、生活习惯、价值观等方面的差异也会造成认识上的分歧。 (二)客观原因。下级之间的纷争，主要是由客观因素引起的。主要有：一是组织内部分工不明确，存在着事实上的任务、权利和责任的交叉。在这种情况下，下级之间一遇到问题，就可能出现彼此推卸责任甚至相互指责的现象。二是领导者在工作中不能公平地对待自己的下级。人都有追求公平和希望得到他人尊重的欲望。领导者如果不能客观地评价和公正地对待自己的下级，厚此薄彼，就不仅会引起领导者与下级之间的冲突，还会使下级之间发生纷争。三是组织信息渠道不畅通。信息沟通是人们之间相互信任和相互理解的桥梁。在组织内部，如果信息渠道堵塞，或者部分畅通部分堵塞，就必然会造成人们之间的相互猜疑和分歧，从而导致纷争的产生。 调控纷争的原则 领导者要有效地调控下级之间的纷争，重要的不是对具体方法的思考，而是要对一些重要原则进行思考。因为原则是解决问题的准绳，是具体方法赖以产生的理论依据。探讨调控纷争的原则，有一个重要的前提，就是领导者对下级之间的纷争要进行适度调控，即要把纷争控制在合理的范围内(以下级间的纷争不能对组织目标的实现形成严重障碍为准)，而不是企求纷争的完全平息。因为纷争是客观存在，旧的纷争平息了，还会产生新的纷争。那么，领导者要有效地调控下级间的纷争，主要应把握哪些基本原则呢? (一)求同存异的原则。求同存异的原则源于矛盾的同一性。矛盾是斗争性和同一性的有机统一。斗争性是事物发展的动力，而同一性则为矛盾双方提供了由此及彼的桥梁。领导者要有效调控下级之间的纷争，重要的不是看他们之间的分歧是什么，而是要看他们之间的共同点是什么。如果着眼于他们的分歧，领导者很有可能陷入他们的矛盾之中，导致纷争的激化；如果领导者着眼于他们之间的共同点，就能有效地协调好他们之间的矛盾，使纷争得以化解。那么，纷争双方的共同点是什么呢?最根本的就是共同的组织目标。只有使纷争双方立足于共同目标来思考问题，才能消除纷争对组织目标的实现所可能产生的消极影响。 (二)双赢的原则。所谓双赢，就是指领导者在调控下级间纷争的过程中，要以纷争双方都能接受的方案作为思考问题的出发点。因为，下级的纷争大多不是因为原则性问题，而是在根本利益一致的基础上产生的，是对一些具体利益或认识的分歧。这一特点决定了纷争双方存在着一定的协调空间。我们说领导者要坚持双赢的原则，就是指对这个空间的公平而充分的利用，并借此达到调控纷争的目的。如果领导者不是这样来考虑问题，而是把立足点放在维护一部分人的利益上，肯定会导致另一部分人的不满，挫伤其积极性，结果就会使纷争演变成为工作冲突，影响组织目标的实现。 (三)换位思考的原则。坚持这一原则，就是要求领导者在调控下级间纷争的过程中，不能站在自己的角度考虑问题，而是要分别站在纷争双方的立场上、站在纷争双方对对方的要求上考虑问题，以此来确定纷争可否调控和究竟采取什么样的方案或方法才能使纷争双方接受自己的调解以达到最好的效果。否则，领导者就很容易把自己的意志强加于下级，即使下级勉强接受了，也会引起他们的不满，造成工作上的被动。 (四)选择关键调控点的原则。下级之间的纷争可能是由多种原因造成的，纷争的范围也可能很广，因此，领导者要有效地调控下级之间的纷争，不可能也没有必要对造成纷争的原因及纷争的范围进行全面的分析，只要能够准确地选择出一些关键点进行调控，就可以达到调控纷争的目的。关键调控点的选择，一是在时间上，要尽量把纷争控制在萌芽状态，不给它蔓延的机会。当然，还要看调控纷争的条件是否成熟，不能急于求成。二是在空间上，要抓住纷争双方争论的焦点问题或薄弱环节，不能面面俱到，以免分散精力。三是在纷争所涉及的人员上，要关注有一定影响力的人员，先做好他们的工作，或削弱他们的支持力量，促使他们的认识朝着有利于调控纷争的方向转化。 调控纷争的对策 领导者要有效地调控下级之间的纷争，在掌握基本原则的基础上，还必须对具体的调控对策进行思考。调控纷争的对策可以从不同的角度进行探讨和选择，本文主要从调控纷争的过程来探讨这一问题。 (一)把组织文化转化为下级的价值观念。调控纷争，首先要从人们的思想上进行调控，而良好的组织文化在这方面有着不可替代的作用。组织文化的内涵是很丰富的，在这里主要是指组织的共同目标、价值观念、管理理念、管理制度、行为规范等。组织文化的建立及其在组织成员中的渗透，是形成优良团队的基础，它一旦成为每个组织成员的自觉意识，就会使下级的思想和行为自觉地服从于组织发展的大局，尽量减少或避免纷争的产生。所以，领导者为了使下级之间的纷争减少到最低限度，或纷争一旦出现，下级就能自觉地自行解决，就一定要着眼于发展大局，积极构筑组织文化，并运用各种手段使之转化为下级的价值观念。 (二)构建调控纷争的机制。构筑组织文化能够使下级间尽量不发生纷争，其作用是使下级之间不愿发生纷争。如果把它看做是调控纷争的“软对策”的话，那么，就必须有与之配套的“硬刘·策”，使下级间不敢发生纷争。要做到这一点，领导者就必须从建立科学的调控纷争的机制人手。这个机制应该是一个系统，并且能够封闭。主要应包括两个方面：从作用上讲，它包括激励和约束两个方面，使顾全大局的下级得到褒扬，使制造纷争的下级受到惩罚；从程序上讲，它包括各个环节上的责、权、利，使下级做到在其位、谋其政、行其权、尽其责、获其利。 (三)建立有效的信息沟通机制。有效地调控下级之间的纷争是组织稳定和发展的重要前提。任何纷争的加剧和扩大都会严重制约组织的稳定和发展。现代社会的一个重要特征就是信息量的不断增多和信息流通速度的不断加快，能否保证信息沟通渠道的畅通已经成为人们的合作关系是否密切的基础。一方面，下级间的很多纷争与信息的无法交流、沟通不无关系；另一方面，领导者能否有效地调控下级之间的纷争，也与信息沟通是否及时准确密切相关。如果信息沟通不及时、不准确，下级之间的纷争就势必加剧。因此，领导者要积极构建信息沟通机制，疏通信息沟通渠道，使信息的有效传输成为调控下级间纷争的重要手段。 (四)营造在合作基础上的竞争氛围。合作与竞争是矛盾的两个方面，没有合作的竞争，会使组织陷入无序状态，发生无谓的纷争；没有竞争的合作，则会使组织失去应有的活力，存在着潜在的危机。由此看来，如何通过合作与竞争的相对平衡保证组织既有活力又有秩序，是领导者有效调控纷争必须面对的两难问题。如何实现合作与竞争的相对平衡呢?一方面，领导者要把竞争限制在合作的范围内，凡是不利于合作的竞争，都要加以规范和限制，否则，竞争越激烈，对组织合力的破坏就越大；另一方面，合作要以竞争为保证，竞争实质上是个人优势得以发挥的动力，只有个人优势得以显现，才会使组织在扬长避短中实现优势互补，在这个基础上的合作，才是真正意义上的合作。 |
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